這幾年，國內(nèi)新能源車、鋰電產(chǎn)業(yè)鏈全面開花，加速內(nèi)卷，甚至部分細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入全面過剩周期。尋找新增長點(diǎn)，打開新市場，消化產(chǎn)能，出海國際成為繞不開的新戰(zhàn)場。
而這，正是黃國濱最擅長的領(lǐng)域。
從中金（1999年至2011年，投資銀行部董事總經(jīng)理）到高盛（2011年至2015年，高盛中國大工業(yè)組主管），再到摩根大通（前摩根大通中國CEO），國內(nèi)外頂級投行近30年行業(yè)浸入，他牽頭執(zhí)行了大量私有化、融資和并購項(xiàng)目，涉及交易額超過5000億美元，這給了他足夠深刻的國際化視野、智慧和閱歷。
2023年10月下旬，圍繞新能源國際化的一系列問題，新能源產(chǎn)業(yè)家在中國香港專訪了黃國濱本人。
以下是對話內(nèi)容：
一、新能源國際化的必要性和思維誤區(qū)
新能源產(chǎn)業(yè)家：新能源必須出海嗎，出海很難嗎？現(xiàn)在行業(yè)觀點(diǎn)大概分為兩種：一種是新能源企業(yè)先做好國內(nèi)再出海，另一種是新能源企業(yè)沒有出海能力不用看，不能出海的會全部完蛋，您怎么看這兩種觀點(diǎn)？
黃國濱：我舉個直白一點(diǎn)的比喻，你長得再美，別人就是不帶你參加party怎么辦 ？
我們工業(yè)化進(jìn)程啟動晚，但并非沒有單點(diǎn)突破的能力，結(jié)果燃油車時代王者依然是歐美日，為什么，因?yàn)楫a(chǎn)品定義、游戲規(guī)則是人家說了算。這是同質(zhì)問題。
從化石能源到新能源的轉(zhuǎn)變過程，現(xiàn)在規(guī)則全變了。我們基礎(chǔ)并不差，這是絕佳時機(jī)參與游戲，掌握話語權(quán)。
新能源產(chǎn)業(yè)家：關(guān)于您說的這個話語權(quán)，有句話叫“一流的企業(yè)建立規(guī)則，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做產(chǎn)品”，您怎么看？
黃國濱：規(guī)則不是憑空出來的。沒有有競爭力的產(chǎn)品，哪里來的規(guī)則建構(gòu)？但只埋頭做產(chǎn)品也不行，還得抬頭看看路，時機(jī)也很重要。
新能源產(chǎn)業(yè)家：這個時機(jī)，您指的是產(chǎn)能時機(jī)嗎？其實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)產(chǎn)能過剩比較明顯了。
黃國濱：當(dāng)下是國內(nèi)成本項(xiàng)，國外利潤項(xiàng)。出海不是為了去產(chǎn)能，去圈一波快錢，也不是簡單給資本市場講個故事，真正有國際化野心的企業(yè)家，會看到這個時間窗口的重要性，也需要建立一整套配套的底層認(rèn)知和方法論。
新能源產(chǎn)業(yè)家：怎么理解國內(nèi)成本項(xiàng)，國外利潤項(xiàng)？
黃國濱：這是產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律決定的。新能源行業(yè)起最主要決定作用的勢能是供需大周期。
現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)能超級過剩周期。上一輪原創(chuàng)的概念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)接近尾聲，越來越同質(zhì)化，必然出現(xiàn)低價競爭、甚至虧本競爭。
比如鋰電產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)能出清會非常漫長。寧德時代的產(chǎn)能利用率都已經(jīng)60%了（據(jù)寧德時代2023年半年報，產(chǎn)能利用率60.5%），其他企業(yè)的壓力可想而知。而當(dāng)寧德努力把產(chǎn)能拉滿時，市場又會被充分?jǐn)D壓。在相當(dāng)長一段時間產(chǎn)能如果太過剩，就容易出現(xiàn)賣不出價格的問題。
再者，這個行業(yè)本身的特性很殘酷，資本開支按億算，營收、利潤按照厘算，一步錯了就很難回頭。所以國內(nèi)搶市場，出海搶利潤至少是當(dāng)下這個周期很多企業(yè)已經(jīng)在做的必選項(xiàng)。
新能源產(chǎn)業(yè)家：我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的新能源企業(yè)，比如在德國的工廠，碰到很多阻礙，時間也延后很久，在波蘭的工廠也受到一些挫折。
黃國濱：中國企業(yè)的國際化，如果從類型作簡易區(qū)分，貨品出海、供應(yīng)鏈出海、品牌出海、標(biāo)準(zhǔn)出海，每一步都不太一樣。尤其是像新能源供應(yīng)鏈企業(yè)，有很強(qiáng)重資產(chǎn)投入型的，上面提到的企業(yè)遭遇的問題，一定不是一個單點(diǎn)引起，也不是一個單點(diǎn)能去解決的。
如果看具體的因素，目的地國家選擇、國家關(guān)系、地方政府政策法規(guī)、地方文化融入、人才及用工、供應(yīng)鏈配套、碳足跡追溯、成本核算等等有很多。
但這些都是術(shù)層面的know- how，底層的原則觀念不改，以上這些點(diǎn)的具體執(zhí)行動作可能都會出問題。
新能源產(chǎn)業(yè)家：那對比看的話，過去或者說現(xiàn)在正在進(jìn)行的出海探索，存在哪些思維誤區(qū)呢？
黃國濱：純粹的打仗思維，不是打贏就是失敗，上來就想“大獲全勝、趕盡殺絕”“大樹底下寸草不生”，這些觀念從產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律上其實(shí)很難長久做到，任何產(chǎn)業(yè)都是在不斷進(jìn)化，技術(shù)競爭永無止境。
長遠(yuǎn)來看，對企業(yè)自身發(fā)展是弊大于利，思考如何在關(guān)鍵的歷史窗口占據(jù)一個有力的生態(tài)位，可能更合適。
新能源產(chǎn)業(yè)家：簡單總結(jié)的話，不要有一種“掠奪感”觀念，而是“合作感”，可以這么理解嗎？
黃國濱：是的，新能源國際化不是爭當(dāng)世界卷王。一定是尋找1+1>2的合作共贏路徑。培養(yǎng)出一個生態(tài)，一個產(chǎn)業(yè)鏈，不僅僅是帶動上下游進(jìn)化出細(xì)分的技術(shù)、工藝的積累，帶動的就業(yè)、稅收這些都是隨之而來的。
二、新能源國際化方法論：觀勢、明道 、解術(shù)
新能源產(chǎn)業(yè)家：您這個底層認(rèn)知結(jié)構(gòu)和方法論是什么？
黃國濱：這個很系統(tǒng)，簡單概括：1. 觀勢，2. 明道，3. 解術(shù)。
首先要對幾個大趨勢有清晰的把握。
1. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢上，要看到出海的急迫性和必要性。未來5~10年，對中國企業(yè)家是一個巨大的窗口期，也是挑戰(zhàn)期。國內(nèi)新能源產(chǎn)能過剩已經(jīng)非常明顯。
2. 歷史發(fā)展趨勢上，這個窗口期錯過了歷史不會給第二次。
另外，新能源對中國和其他外國企業(yè)來說，都是新事物，大家基本站在同一起跑線上。因?yàn)檫@個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的人，是一個世界的人。很多人是同時在國內(nèi)學(xué)習(xí)，同時接受海外教育，交流非常充分。在這種環(huán)境下，我們是在同一起跑線上。
甚至一些細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)是站在一個領(lǐng)先的位置上。2022年全球動力電池的排名，前10里中國企業(yè)占據(jù)6個，第一第二都是中國的（寧德時代、比亞迪）。
再看2022年儲能集成商，北美市場市占率前三名是：特斯拉25%、Fluence22%和陽光電源13%。如果按照全球口徑，前5里面中國已經(jīng)占據(jù)3席（依次是陽光電源16%、Fluence14%、 特斯拉14%、華為9%、比亞迪9%）。
新能源產(chǎn)業(yè)家：其實(shí)除了這些巨頭，也有不少成長型企業(yè)出海也做的蠻不錯的。
黃國濱：是的。比如上海有一家企業(yè)，它們是做家庭智能充電服務(wù)提供商的，也在做海外，他們海外銷售占比20%。兩年時間，從零到20%，在泰國等市場份額遙遙領(lǐng)先。
新能源產(chǎn)業(yè)家：都是看到了出海的大趨勢。
黃國濱：對。另外一個大勢是中國一定是全球最大的消費(fèi)市場，所以對企業(yè)來說，走出去也是為了更好地走回來。出海的過程中，國外先進(jìn)的地方，也可以學(xué)以致用。
但這個窗口期不會很長。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期上，和遭遇國外擠壓或者貿(mào)易保護(hù)，不管是立法還是當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策保護(hù)上，幾重重合下的時間窗口周期，是這波年輕企業(yè)家應(yīng)該抓住的機(jī)會。
新能源產(chǎn)業(yè)家：幾重重合的時間窗口，具體時間怎么測算呢？
黃國濱：這個不存在一個通用計(jì)算公式，可以研究幾個大的行業(yè)，以史為鑒。舉個例子，某國內(nèi)大型企業(yè)有規(guī)模地進(jìn)入歐洲市場在2000年左右。中間經(jīng)歷過一段甜蜜期，2012年其實(shí)美國就提出了針對性的報告。
新能源產(chǎn)業(yè)家：您剛剛提到的第二點(diǎn)是明道，這個道具體怎么理解？是具體包括哪些出海的底層原則嗎？
黃國濱：如果只挑最重要一條的話，企業(yè)家要懂得產(chǎn)業(yè)生態(tài)的威力。在當(dāng)?shù)亟⒁粋€共贏生態(tài)，我們經(jīng)常講的global local company，local social responsibility。
什么叫產(chǎn)業(yè)生態(tài)？在當(dāng)?shù)啬玫亟üS賣貨賺了很多錢這不是生態(tài)，單有一個好的產(chǎn)品這也不叫生態(tài)。產(chǎn)業(yè)生態(tài)的最大作用是讓大家離不開，它是一群企業(yè)合作共贏的產(chǎn)物。
我們以蘋果為例，蘋果入華后在中國的重要作用不僅僅是帶來了優(yōu)秀的電子產(chǎn)品，還有利用龍頭優(yōu)勢刺激、扶持了本土上百家消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)鏈公司的崛起。
一個好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)具備幾個核心特征：
1. 有一個龍頭企業(yè)，能夠研發(fā)出好產(chǎn)品，適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰?/p>
2. 起步要早，占據(jù)先機(jī)。
3.帶動了產(chǎn)業(yè)鏈，當(dāng)?shù)厥芤妗Ｌ厮估肴A，在上海臨港建廠也可以這么去分析。
產(chǎn)業(yè)的護(hù)城河分為3種：生態(tài)、網(wǎng)絡(luò)、和規(guī)模。產(chǎn)業(yè)史上，很多東西在短期、中期和長期，對錯是會互相顛倒的。要有更長遠(yuǎn)的眼光去戰(zhàn)略布局。
如果對產(chǎn)業(yè)史有系統(tǒng)了解，Oracle的崛起，日本電器的衰落這些都是反映了同一個道理。能夠認(rèn)清行業(yè)本質(zhì)的企業(yè)家，會非常快地利用相應(yīng)策略拿下市場。如果做不到，哪怕是巨頭也會被一步步蠶食。
當(dāng)下中國不少企業(yè)已經(jīng)具備巨大的規(guī)模和成本優(yōu)勢，但這些如何轉(zhuǎn)化成更具護(hù)城河的競爭因素，如何出海的同時，既享受了當(dāng)?shù)氐亩愂铡⑷瞬拧S房補(bǔ)貼等，同時能夠在當(dāng)?shù)亟⑵鹨粋€產(chǎn)業(yè)生態(tài)反哺當(dāng)?shù)兀切乱淮髽I(yè)家們需要認(rèn)真思考的。
退一步說，當(dāng)一個對兩國都有益的足夠強(qiáng)大的有生態(tài)且開放的系統(tǒng)出現(xiàn)時，就算國際環(huán)境焦灼時，企業(yè)也可以為自己爭得更多談判籌碼。
新能源產(chǎn)業(yè)家：新能源行業(yè)也存在建立這種生態(tài)的可能嗎？
黃國濱：存在。比如在快充領(lǐng)域，換電要求換電站、電池和電動車，三者規(guī)格一致，這個形成生態(tài)是最容易的。換電有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，你的換電站越多，人家越傾向于用你家的電池，買符合你家電池規(guī)格的電動車。
沙特當(dāng)?shù)氐某潆姌叮瑪z影：黃國濱
新能源產(chǎn)業(yè)家：這次拉斯維加斯儲能展，我們跟一些企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，出海成功的產(chǎn)品至少外觀上得像個“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)做的當(dāng)?shù)厝擞玫漠a(chǎn)品”，而不是中國企業(yè)產(chǎn)的產(chǎn)品簡單貼牌過去。您怎么看這個觀點(diǎn)？
黃國濱：首先，要想做好國際化，任何產(chǎn)品都要遵循產(chǎn)品規(guī)律。
產(chǎn)品規(guī)律，是指產(chǎn)品要符合用戶的使用和消費(fèi)習(xí)慣，北美、歐洲、澳洲甚至中東的自然資源稟賦、產(chǎn)品需求、用戶習(xí)慣都會有些不同，不是一款通用產(chǎn)品就能搞定的。
當(dāng)下的國際環(huán)境，逆全球化、供應(yīng)鏈本地化的趨勢很明顯，所以更不可能有這個捷徑國內(nèi)生產(chǎn)國外直接傾銷。
怎么符合規(guī)律，還是要多走出去，跟當(dāng)?shù)赜懈鼜?qiáng)的鏈接和調(diào)研，不能只在國內(nèi)。不存在拍腦袋就能出來的好產(chǎn)品。
2023年10月，參加FII期間，黃國濱（左一）在沙特當(dāng)?shù)亓私庵袊履茉雌髽I(yè)出海具體情況
新能源產(chǎn)業(yè)家：以上您講的這些都是共性的認(rèn)知和道理，好像對每一個企業(yè)都適用，但感覺有點(diǎn)空，怎么具體落地呢？
黃國濱：中國企業(yè)國際化，不是從新能源開始的，歷史的經(jīng)驗(yàn)不一定是照搬，但可以學(xué)習(xí)借鑒，特別要汲取那些失敗案例的教訓(xùn)。
三、案例解析：三代卷王的出海啟示
新能源產(chǎn)業(yè)家：過去20年內(nèi)，中國對外直接投資一直保持高增長，每年的對外直接投資金額從2002年的27億美金增加到2021年的近1800億美金，同時每年對外直接投資金額自2012年來已經(jīng)連續(xù)十年保持世界前三的地位。
“術(shù)”是能力，術(shù)是智慧轉(zhuǎn)化為具體的方法，360行皆有不同的方法和經(jīng)驗(yàn)，有不同的針對性，但是確有精妙的相通之處。
新能源產(chǎn)業(yè)家：講完了通識的，我們可以更具體地結(jié)合一些案例來講講術(shù)層面的經(jīng)驗(yàn)之談？
黃國濱：通俗一點(diǎn)講，有幾個原則。
首先，要有明確的國際化戰(zhàn)略，不是似是而非地做國際化，也不是口號上喊著要做國際化，為了國際化而國際化。
其次，盡量不要單打獨(dú)斗，企業(yè)帶著政府走出去是一種很好的合作模式。中國企業(yè)走出去，不是一個個體，而應(yīng)該是一群人出去，帶著一個生態(tài)走出去，或者到當(dāng)?shù)芈?lián)合建立一種生態(tài)。
第三，要謙虛學(xué)習(xí)取經(jīng)。從工業(yè)化和國際化進(jìn)程來講，中國企業(yè)都是后來者，歐美企業(yè)走過的路，積累的一些好的經(jīng)驗(yàn)還是很值得學(xué)習(xí)。
比如日產(chǎn)和東風(fēng)合資（當(dāng)時注冊資金達(dá)到167億），這是中國汽車歷史單一外商直接投資額最大的一筆，東風(fēng)是中國第三大汽車制造商，日產(chǎn)則是日本第二大汽車制造商。
這個案例有幾點(diǎn)，日本重視程度很高：人才、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)。中村克己總裁親自帶來了100多人的國際團(tuán)隊(duì)，跟原來的東風(fēng)管理團(tuán)隊(duì)共同管理。中村克己擔(dān)任合資公司總裁，時任東風(fēng)汽車的總經(jīng)理苗圩擔(dān)任合資企業(yè)董事長，合資后的8人董事會，東風(fēng)和日產(chǎn)各占4人。
新能源產(chǎn)業(yè)家：那回顧整個中資企業(yè)國際化的歷史，您會覺得哪些賽道，哪些企業(yè)家比較典型？
黃國濱：家電、智能手機(jī)再到如今的新能源，這三代企業(yè)家，堪稱三代卷王，而且有一定可參考性：
1. 都是把國內(nèi)規(guī)模制造優(yōu)勢發(fā)揮到極致的萬億大賽道；
2. 產(chǎn)業(yè)鏈都相對比較長，涉及上下游企業(yè)多；
3. 已經(jīng)完成或者正在進(jìn)行國際化，驗(yàn)證周期已經(jīng)完成或者正在路上。
可以近似對照思考。
新能源產(chǎn)業(yè)家：家電算第一代卷王了，您怎么看他們的國際化戰(zhàn)略？有哪些很值得研究的標(biāo)的嗎？
黃國濱：任何時候，我們都盡量用數(shù)據(jù)，用產(chǎn)業(yè)規(guī)律底層去說話，不要純粹感性或者經(jīng)驗(yàn)主義判斷一個企業(yè)在某一領(lǐng)域做得好不好。
舉個例子，家電領(lǐng)域，海爾的國際化是一個值得研究的樣本：
1. 你可以查下海爾智家今天的股價，這應(yīng)該是A+H兩地上市股價價差最小的一家企業(yè)；
2. 2022年，海爾智家的海外業(yè)務(wù)收入占比高達(dá)52%。
基于這兩點(diǎn)可以說，海爾這些年的國際化充分得到了海外投資者的認(rèn)可，這個標(biāo)的是很值得研究的。
新能源產(chǎn)業(yè)家：海爾具體有哪些值得學(xué)的地方嗎？
黃國濱：其實(shí)海爾當(dāng)時收購GEA的背景也是很相似的。
1. 首先為了提高市占率，2014年海爾在美國整體市場的占有率約為6.0%，還有待進(jìn)一步開發(fā)，國內(nèi)市場已經(jīng)相對內(nèi)卷了。
2. 其次提高品牌，擴(kuò)大全球影響力。
具體操作上，海外并購，海外投資（建廠等），多品牌策略。
海外并購上，不斷并購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并且讓他們煥發(fā)新活力。2011年收購日本三洋電機(jī)，2016年54億美元收購GE旗下家電業(yè)務(wù)（GEA），2019年收購Candy。
并購后，海爾能夠比較好地管理這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。海爾一直提倡融合而不是統(tǒng)治，在這個觀念下，比如收購GE家電業(yè)務(wù)（GEA）后，海爾沒有更換GE的設(shè)備，沒有空降管理者，GEA業(yè)務(wù)僅僅一年就扭虧為盈了。
原公司副總裁兼CTO凱文·諾蘭（Kevin Nolan）作為新任CEO，給予了比較大的自由權(quán)。諾蘭成立的決策委員會包括了原來通用的高管、從寶潔挖過來的高管等。
另外，比如在新西蘭，海爾收購家電品牌裴雪派克，三年?duì)I收增長了50%，并且也在美國市場實(shí)現(xiàn)了突破。被收購后的董事會只有兩人來自海爾本部，剩下五人都出自原有管理層，真正實(shí)現(xiàn)了本土化運(yùn)作。
海外投資上，海爾采取的是“先難后易”的策略：首先以自建工廠為主，進(jìn)軍最為成熟、競爭更為激烈的美國市場。1999年海爾就在美國南卡羅萊納州設(shè)立了第一個國外生產(chǎn)中心。
這樣既能避開關(guān)稅和貿(mào)易壁壘，同時也先用高質(zhì)量的產(chǎn)品，搶占高端市場，然后再一步步進(jìn)而輻射到發(fā)展中國家。
新能源產(chǎn)業(yè)家：先啃硬骨頭？
黃國濱：對，張瑞敏自己講過出海是風(fēng)險，縮在國內(nèi)也是風(fēng)險，“如果不去啃國外市場這塊難啃的骨頭，不與高手過招，海爾整個管理體系，質(zhì)保體系就不會與國際接軌。”
新能源產(chǎn)業(yè)家：除了海爾，美的今年8月份就披露了赴港上市的計(jì)劃，有分析認(rèn)為這是美的寄希望出海來進(jìn)一步對沖業(yè)績壓力？
黃國濱：美的是全球家電龍頭，過去的國際化做得一直不錯。2022年海外營收占比超過40%，毛利率23.6%，其國內(nèi)業(yè)務(wù)毛利率24.7%，相差不大，而且這個營收占比和毛利數(shù)字，對比其他白電龍頭，應(yīng)該都是最高的。
新能源產(chǎn)業(yè)家：美的的方法論和海爾一樣嗎？
黃國濱：收購上，美的也在做。收購東芝、德國庫卡、小天鵝、意大利Clivet等，但還不僅限于這些。
新能源產(chǎn)業(yè)家：如果僅僅是收收收，買買買的海外并購，這似乎也不是一個很難的操作，畢竟也有不少中國企業(yè)的失敗案例擺在這。金錢可以買來技術(shù)和產(chǎn)品，但并不一定買來影響力。
黃國濱：是，所以術(shù)的層面也是幾點(diǎn)，不是說有個一招鮮吃遍天，用暴發(fā)戶的思維去買或者通過資本運(yùn)作蛇吞象。
術(shù)的第一點(diǎn)就是公司治理結(jié)構(gòu)的完善和全球化、正規(guī)化。比如董事會的合理權(quán)利和地位應(yīng)該得到重視，喬布斯、馬斯克都有被董事會趕出公司的經(jīng)歷，某個階段能力不行就下臺，如果可以的話也可以再回歸，并不是什么新鮮事兒。
我們過去有不少企業(yè)的董事會形同虛設(shè)，整個企業(yè)都是一個人或者一個家族說了算。
另外獨(dú)董不作為被罰的案例最近也有很多。比如前段時間康美藥業(yè)的事大家都知道了。
再看美的，作為創(chuàng)始人，何享健是中國最早引入職業(yè)經(jīng)理人制度和最早放權(quán)的企業(yè)家。2012年，何享健卸任集團(tuán)董事長，又在不久后退出集團(tuán)董事會。在“美的系”企業(yè)決策層里，已經(jīng)沒有何氏家族成員，這個其實(shí)要做到并不容易。
其次，公司的激勵約束機(jī)制要完善，“橡皮圖章”這種事已經(jīng)太多了。
以上幾點(diǎn)做得怎么樣，都會看出一個企業(yè)創(chuàng)始人或者核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的格局、心胸和識人用人能力。
最后一點(diǎn)是文化建設(shè)。這個聽起來有點(diǎn)虛，但我陪跑服務(wù)了這么多上市公司，公司能做到最后，尤其是一個全球化的大公司，一定靠的是文化認(rèn)同和健康的機(jī)制推動，而不單依賴某個人。
這一點(diǎn)除了剛剛提到的海爾、美的等，還有很多企業(yè)都做得不錯，比如福耀玻璃。福耀高層為了融合中美兩種截然不同的文化，嘗試了很多方法，比如派遣美國生產(chǎn)主管到福耀總部交流學(xué)習(xí)，給中方員工培訓(xùn)美國文化風(fēng)俗習(xí)慣等。
文化不是靠硬講，而是在相處中了解、感知一個企業(yè)的價值觀。
新能源產(chǎn)業(yè)家：多品牌戰(zhàn)略，能不能再給我們舉一個收購后比較成功的案例？
黃國濱：再比如吉利收購沃爾沃。收購之后很長一段時間內(nèi)直到今天，沃爾沃依然是個豪華品牌，沒人會覺得沃爾沃因?yàn)楸恢袊髽I(yè)收購品牌就掉價了。
新能源產(chǎn)業(yè)家：那您怎么看待安踏的多品牌戰(zhàn)略呢？跟吉利是一種類型嗎？
黃國濱：安踏也是多品牌。安踏收購Amer Sports，Amer之前過去10年每年增長在3%~5%，非常緩慢，但安踏收購之后，重新制定戰(zhàn)略，進(jìn)行有效整合和執(zhí)行，過去三年每年增長超過20%
但這跟吉利有所不同。吉利是讓當(dāng)?shù)毓芾韺咏?jīng)營管理，被動管理型。安踏則是主動管理，安踏把管理層換了，執(zhí)行董事鄭捷先生（James Zheng）擔(dān)任了CEO，也非常成功。根據(jù)每個公司情況來定。
新能源產(chǎn)業(yè)家：其實(shí)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，電商公司出海這兩年的探索也有很多，比如TikTok在美國，印尼好像都遭到了一些阻力，拼多多也打算把Temu分拆獨(dú)立運(yùn)作。您怎么看這一類企業(yè)？
黃國濱：這個要分企業(yè)不同情況來看，美國對涉及數(shù)據(jù)隱私安全的軟件非常敏感，其實(shí)任何國家都不會在涉及本國公民數(shù)據(jù)這一點(diǎn)上不管不顧。
一個國際化企業(yè)，應(yīng)該有所準(zhǔn)備，TikTok如果要做當(dāng)?shù)氐纳猓隙ㄒ谶@一點(diǎn)上和當(dāng)?shù)爻浞值慕簧鏈贤ǎ业揭粋€能讓兩方都滿意的模式。
而就Temu而言，其實(shí)提早把業(yè)務(wù)分拆獨(dú)立，不失為一個很不錯的方法。
新能源產(chǎn)業(yè)家：回歸到老本行，您如何看待資本在新一輪新能源國際化中起到的作用？
黃國濱：資本是任何產(chǎn)業(yè)的血液。企業(yè)家一定要把資本用好，實(shí)際上就是你怎么使用，調(diào)配資源的問題。
新能源是一個重資產(chǎn)投入，重研發(fā)投入的賽道，我覺得大家應(yīng)該深有體會。在國際化的環(huán)節(jié)，肯定也少不了資本的助力。
新能源產(chǎn)業(yè)家：從業(yè)這么多年，你對想進(jìn)入投行的年輕人有什么經(jīng)驗(yàn)之談嗎？
黃國濱：立志、熱愛、出色、做好人。要有遠(yuǎn)大志向，我是從農(nóng)村走出來一路走到現(xiàn)在的，我能做的，我相信中國很多普通年輕人都可以。另外一定付出你的熱愛和努力，做到努力不亞于任何人。最后，投行要面對的誘惑和壓力不少，堅(jiān)持要做個好人，你才走得更遠(yuǎn)。
四、后記：中企國際化大航海時代
3年前，在研究波音時我寫過一篇文章《為什么波音值100個蘋果》，提過一句話，“用產(chǎn)值來衡量波音，那就太膚淺了”。航空航天領(lǐng)域有句名言，“戰(zhàn)略高度決定一切”。波音的重要性，在于它是無數(shù)民用工業(yè)技術(shù)的母親河。這跟我們建國初期百廢待興，卻硬要勒緊褲腰帶發(fā)展“兩彈一星”是一個道理。
這句話同樣可以套用到新能源國際化上，如果僅用多少營收數(shù)字來衡量國際化，就太膚淺了。
500年前，我們的先人閉關(guān)鎖國，曾經(jīng)主動放棄了大海，但從建國后的“兩彈一星”到如今民營航天的火熱，開啟了大航天時代。
中企出海走向國際化，昭示著另一個陸上大航海時代的來臨。科技競爭加劇，過去幾十年成長起來的一批互聯(lián)網(wǎng)、新能源企業(yè)已然被推到了這一波國際化浪潮的大門口（都是規(guī)模、人口優(yōu)勢發(fā)揮到極致的行業(yè)）。
如果我們從三個產(chǎn)業(yè)特性來看幾個典型的大國玩家——普通工業(yè)、高端工業(yè)、服務(wù)業(yè)：
美國模式：服務(wù)業(yè)+高端工業(yè)為主，缺普通工業(yè)；
德國模式：高端工業(yè)為主（面向全球市場）；
中國模式：普通工業(yè)、高端工業(yè)、服務(wù)業(yè)都發(fā)展。
而從產(chǎn)業(yè)進(jìn)化角度：
1. 先上了規(guī)模，后續(xù)一定要拓展市場。
2. 必然開始往高端上去競爭、建立規(guī)則和話語權(quán)，這些都必須指向國際化的大市場。
具體到海外一定是：產(chǎn)品（最好的）+服務(wù)+平臺（AIOT）。
這樣的一份邀請函，應(yīng)該是任何企業(yè)家都無法拒絕的。
【來源：虎嗅網(wǎng)】
