敏捷實(shí)踐中如果有這五個(gè)跡象，企業(yè)將遭遇數(shù)字災(zāi)難-魔扣目錄

CIO們面臨著越來(lái)越大的壓力，他們要快、更高效地實(shí)現(xiàn)更多的數(shù)字創(chuàng)新。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者期望IT開發(fā)新產(chǎn)品、改善客戶體驗(yàn)、自動(dòng)化工作流程并提供新的AI功能。

要做到這一點(diǎn)，CIO必須不斷改進(jìn)其產(chǎn)品管理、計(jì)劃管理和交付能力，以讓客戶驚嘆并提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免可能會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤，例如優(yōu)先考慮太多計(jì)劃和在開發(fā)數(shù)字應(yīng)用方面投資不足。

許多IT團(tuán)隊(duì)使用敏捷方法反復(fù)交付功能豐富的版本、改進(jìn)功能、解決技術(shù)債務(wù)問(wèn)題并試驗(yàn)新興技術(shù)。但對(duì)許多IT領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，IT如何運(yùn)行Scrum、看板或其他敏捷實(shí)踐與CIO為實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)所需的內(nèi)容之間往往存在差距。

我最近主持了Adaptavist的“敏捷回歸基礎(chǔ)”圓桌會(huì)議，其中包括敏捷宣言的三位作者。我們討論了有多少敏捷團(tuán)隊(duì)在沒(méi)有真正理解宣言的目標(biāo)或企業(yè)的目標(biāo)的情況下專注于例行公事。他們的評(píng)論提供了一些洞察力，告訴你如果你的團(tuán)隊(duì)正在“做敏捷”，但還不夠敏捷，不能交付數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果，你應(yīng)該怎么做。

以下是企業(yè)在采用敏捷方法來(lái)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)經(jīng)常遇到的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

1、未能建立信任和溝通愿景

Align Agility負(fù)責(zé)企業(yè)敏捷性的副總裁Tina Behers分享了企業(yè)需要使用敏捷方法論執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃的兩個(gè)關(guān)鍵先決條件。“如果企業(yè)幾乎沒(méi)有信任，特別是在軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理層之間，或者你的高管和他們手下的任何人之間，任何事情的轉(zhuǎn)變都不會(huì)奏效。她說(shuō)。

敏捷可以幫助團(tuán)隊(duì)、利益相關(guān)者和領(lǐng)導(dǎo)層之間建立信任，但敏捷不能糾正人與人之間的信任缺失。CIO不應(yīng)該假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)之間有足夠的信任，人們?cè)跊](méi)有不必要壓力的情況下工作時(shí)有足夠的心理安全。CIO和數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該公開討論信任的重要性，確保從失敗中學(xué)習(xí)的空間，并安排團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。

另一個(gè)先決條件是確保敏捷團(tuán)隊(duì)從一開始就理解數(shù)字計(jì)劃的愿景和目標(biāo)。Behers補(bǔ)充說(shuō)，如果企業(yè)的高管，無(wú)論是CEO還是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，都沒(méi)有多次發(fā)布和傳達(dá)公司或產(chǎn)品的愿景和戰(zhàn)略，產(chǎn)品經(jīng)理就無(wú)法設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，因此團(tuán)隊(duì)也無(wú)法現(xiàn)實(shí)地交付價(jià)值。

消除這一差距的最好方法是起草一份由產(chǎn)品經(jīng)理和交付負(fù)責(zé)人與利益相關(guān)者和敏捷團(tuán)隊(duì)合作編寫的簡(jiǎn)單愿景聲明。寫作過(guò)程建立了信任，而書面愿景建立了對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的共同理解。同樣重要的是，文檔化的愿景是敏捷團(tuán)隊(duì)在有多種解決問(wèn)題的方法時(shí)做出實(shí)現(xiàn)決策的工具，每種方法都有不同的好處和權(quán)衡。

2、保留了瀑布規(guī)劃，但要求敏捷交付

有了愿景陳述，規(guī)劃就是下一個(gè)至關(guān)重要的步驟，包括與客戶交談、定義問(wèn)題陳述、審查運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和進(jìn)行概念驗(yàn)證。

不幸的是，企業(yè)經(jīng)常將規(guī)劃定義為敏捷前的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這是瀑布項(xiàng)目方法中的產(chǎn)物，在領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備進(jìn)行投資之前，規(guī)劃幫助定義了需求、時(shí)間表、成本和其他因素。

The Welcome Elephant的聯(lián)合創(chuàng)始人兼負(fù)責(zé)人羅妮卡·羅斯(Ronica Roth)說(shuō)：“商界領(lǐng)袖很害怕，他們會(huì)說(shuō)，‘告訴我計(jì)劃，這樣我就可以晚上睡覺了。’”他們害怕失敗，害怕知識(shí)工作的不確定性，所以這是有壓力的。敏捷是管理不確定性的一種令人驚嘆的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，但這并不總是顯而易見的。

關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到，規(guī)劃必須是一項(xiàng)敏捷的學(xué)科，而不是獨(dú)立于敏捷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的獨(dú)立活動(dòng)。敏捷規(guī)劃實(shí)踐包括對(duì)每個(gè)沖刺階段的待辦事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序，編寫帶有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的簡(jiǎn)短用戶故事，以及進(jìn)行回顧。許多企業(yè)還將評(píng)估用戶情景并進(jìn)行其他持續(xù)的規(guī)劃實(shí)踐。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措往往是該企業(yè)改變業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式的豪賭。這些計(jì)劃的戰(zhàn)略重要性給CIO及其團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了更大的壓力，他們無(wú)法回答將交付什么以及何時(shí)交付。

敏捷轉(zhuǎn)型顧問(wèn)、《敏捷宣言》的合著者喬恩·科恩表示：“領(lǐng)導(dǎo)層有權(quán)要求敏捷團(tuán)隊(duì)在什么時(shí)候交付某樣?xùn)|西，花費(fèi)多少錢，但團(tuán)隊(duì)有權(quán)拒絕不切實(shí)際的期望。”

這種緊張可能會(huì)破壞信任，阻止團(tuán)隊(duì)專注于轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并破壞團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期成功所需的環(huán)境。克恩補(bǔ)充道：“我希望我的團(tuán)隊(duì)能為讓客戶微笑、帶來(lái)價(jià)值、并從中獲得樂(lè)趣而感到興奮。”

根據(jù)Industrial Logic高級(jí)顧問(wèn)蒂姆·奧廷格的說(shuō)法，當(dāng)確定時(shí)間表和承諾宏偉目標(biāo)之間存在矛盾時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要回到基本問(wèn)題上來(lái)。前三個(gè)字是宣言中最好的：我們正在發(fā)現(xiàn)。我認(rèn)為很多人都忽略了這一背景。

3、敏捷原則定義得太模糊了

除了領(lǐng)導(dǎo)層和團(tuán)隊(duì)之間的緊張關(guān)系之外，敏捷團(tuán)隊(duì)之間和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部經(jīng)常存在次要的緊張關(guān)系。

敏捷宣言的合著者James Grining說(shuō)：“敏捷的采用通常從引入迭代管理開始，但我們不能指望開發(fā)團(tuán)隊(duì)本能地了解迭代工程。有一些技能需要學(xué)習(xí)和掌握，而卓越的技術(shù)是成功采用敏捷的關(guān)鍵因素。

今天的敏捷企業(yè)的員工、合同工和自由職業(yè)者都經(jīng)歷過(guò)不同的敏捷框架、方法和工具。決策機(jī)構(gòu)是什么?企業(yè)的敏捷原則是什么?團(tuán)隊(duì)可以在哪里自企業(yè)并做出決策?標(biāo)準(zhǔn)做法是什么?

我們的“回歸基礎(chǔ)”對(duì)話為企業(yè)在支持其數(shù)字計(jì)劃的有效實(shí)踐敏捷方面經(jīng)常存在的不足提供了幾點(diǎn)見解，包括以下幾點(diǎn)：

沒(méi)有抓住關(guān)鍵的敏捷原則：“99%的敏捷商店沒(méi)有跨職能的團(tuán)隊(duì)，他們也不是自我管理。它就寫在宣言的第二頁(yè)上。奧廷格說(shuō)。
允許自我企業(yè)凌駕于商業(yè)理性之上：“如果我們只是讓團(tuán)隊(duì)自己決定，因?yàn)樗麄兪亲云髽I(yè)的，幾周后，我們可能會(huì)看到支票不再兌現(xiàn)了。Agile必須在企業(yè)的環(huán)境中工作，無(wú)論是財(cái)務(wù)報(bào)告、評(píng)估還是預(yù)測(cè)過(guò)程。Align Agility的總經(jīng)理Phil Heijkoop說(shuō)。
陶醉在衡量標(biāo)準(zhǔn)上：《敏捷宣言》的合著者吉姆·海史密斯說(shuō)：“有時(shí)我們對(duì)我們的衡量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于熱心，有太多的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并試圖衡量太多無(wú)法衡量的東西。”他建議領(lǐng)導(dǎo)者確定一個(gè)關(guān)注客戶價(jià)值的指標(biāo)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃通常需要多個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)，因此對(duì)原則、團(tuán)隊(duì)權(quán)限和標(biāo)準(zhǔn)的不一致期望會(huì)導(dǎo)致沖突。CIO和敏捷領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)是為敏捷卓越中心創(chuàng)建一個(gè)結(jié)構(gòu)和流程，并根據(jù)企業(yè)的敏捷原則和標(biāo)準(zhǔn)不斷發(fā)展。

4、將變更管理和反饋視為事后考慮

敏捷團(tuán)隊(duì)，特別是那些使用CI/CD和其他DevOps實(shí)踐來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)部署的團(tuán)隊(duì)，可以很容易地省略數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃中所需的關(guān)鍵實(shí)踐。

當(dāng)敏捷團(tuán)隊(duì)部署代碼時(shí)，他們并沒(méi)有完成。成功的轉(zhuǎn)型需要變更管理活動(dòng)，以確保最終用戶采用、捕獲有意義的利益相關(guān)者反饋并審查運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

這些活動(dòng)是否在敏捷計(jì)劃的范圍內(nèi)?如果不是這樣，這種脫節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致終端用戶滿意度不佳，并激怒利益相關(guān)者。此外，在沒(méi)有客戶反饋的情況下運(yùn)營(yíng)的敏捷團(tuán)隊(duì)可能會(huì)過(guò)度設(shè)計(jì)功能，并錯(cuò)失重新調(diào)整優(yōu)先級(jí)的機(jī)會(huì)。

在這里，克恩提出了一個(gè)建議。“告訴人們想一想他們能做的最小的事情，然后做一些稍微不舒服的事情。你總是可以添加更多，但你永遠(yuǎn)無(wú)法找回浪費(fèi)的時(shí)間。目標(biāo)是略顯不足，及早獲得一些反饋。

5、忽略了敏捷的文化方面，或者沒(méi)有使其與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致

轉(zhuǎn)型需要一種文化變革，讓人們超越當(dāng)今事物的運(yùn)作方式，挑戰(zhàn)假設(shè)。敏捷領(lǐng)導(dǎo)者尋求敏捷的心態(tài)和文化，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的背景下定義這意味著什么應(yīng)該在CIO的議程上。

在定義敏捷文化時(shí)要避免的一個(gè)范例是“我們不夠敏捷”，而沒(méi)有將流程改進(jìn)與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。第二個(gè)，也是我最惱火的，就是聽到隊(duì)友們說(shuō)，“這不是敏捷”，我在我的書“數(shù)字開拓者”中分享了幾個(gè)關(guān)于這個(gè)反模式的故事。

那么，CIO如何定義其企業(yè)中的敏捷思維呢?Behers說(shuō)：“敏捷的心態(tài)是通過(guò)我們的行為養(yǎng)成習(xí)慣，而這些行為必須在整個(gè)企業(yè)中普遍存在。”

CIO如何才能知道整個(gè)企業(yè)正在形成信任和敏捷思維?Roth回答說(shuō)：“敏捷團(tuán)隊(duì)和涉眾之間的對(duì)話轉(zhuǎn)向正確的對(duì)話，這不是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的能力，而是關(guān)于工作的優(yōu)先級(jí)。”

海史密斯補(bǔ)充說(shuō)：“敏捷思維的目的是讓我們?yōu)閯?dòng)蕩的未來(lái)做好準(zhǔn)備。”

對(duì)于希望加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型和改善業(yè)務(wù)成果的CIO來(lái)說(shuō)，調(diào)整靈活的方法和尋求靈活的文化可能會(huì)改變游戲規(guī)則。

值得借鑒的CIO行動(dòng)計(jì)劃：