作者 | 馬可薇，凌敏
這個(gè)“鍋”，誰都別背。
谷歌最早在 2003 年就提出了 SRE（Site Reliability Engineer，站點(diǎn)可靠性工程師）概念，經(jīng)過 20 年發(fā)展，SRE 不僅是一個(gè)崗位，更是一個(gè)體系化的工程，并已逐步在越來越多的大型互聯(lián)網(wǎng)公司落地。
日前，谷歌 SRE 工程師 Michelle Brush 在 InfoQ 英文站發(fā)表視頻演講，分享了谷歌 SRE 工程的關(guān)鍵策略——反“背鍋”文化。Brush 認(rèn)為，反“背鍋”文化并不是完全對(duì)個(gè)人無問責(zé)，而是構(gòu)建一種持續(xù)改進(jìn)的文化，并賦予人們權(quán)力，創(chuàng)建一種能讓正確行為持續(xù)發(fā)生的環(huán)境。
問責(zé)：
以結(jié)果為驅(qū)動(dòng)就是對(duì)的嗎？
構(gòu)建反“背鍋”文化的第一步，是先明確“問責(zé)”二字。
不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)經(jīng)常提到“問責(zé)”二字，但實(shí)際大家對(duì)“問責(zé)”的理解并不一致。有人認(rèn)為“問責(zé)”是指因?yàn)殄e(cuò)誤的決定而受到懲罰，或者是必須面對(duì)自己行為的后果。Brush 則認(rèn)為，“問責(zé)”是組織保證你會(huì)被根據(jù)自己為所負(fù)責(zé)的事情而做出的相關(guān)行為，所產(chǎn)生的后果進(jìn)行評(píng)估。
這里面每個(gè)關(guān)鍵詞都有其存在的意義。比如保證、負(fù)責(zé)、行為三個(gè)關(guān)鍵詞代表了組織的保證。在組織與個(gè)人之間存在某種信任或合約，保證評(píng)估不僅是根據(jù)結(jié)果，還會(huì)根據(jù)其在需要承擔(dān)一定責(zé)任的情況下做出的行為。這些要素都很重要，不能只挑其中兩三個(gè)執(zhí)行。
然而在實(shí)際工作中，有些組織忽視保證、負(fù)責(zé)、行為，只關(guān)注后果、評(píng)估，試圖將重點(diǎn)放在對(duì)員工的評(píng)估上，僅根據(jù)結(jié)果對(duì)決策進(jìn)行評(píng)估。這種情況通常會(huì)出現(xiàn)在那些自稱“以結(jié)果為驅(qū)動(dòng)”的組織中。有的組織自稱“以結(jié)果為驅(qū)動(dòng)”是在試圖表明自己會(huì)在工作的開展方面給予員工自主權(quán)，不會(huì)微觀管理或過度規(guī)定；有的則會(huì)通過這句話表明自己在乎的有且僅有結(jié)果，不在乎是這個(gè)結(jié)果是如何達(dá)成，中途又?jǐn)嗔硕嗌偻寺贰㈠e(cuò)待了多少人。
知名牌手 Annie Duke 曾在《用賭注思考》一書中提到組織中的領(lǐng)導(dǎo)者和撲克玩家在早期常見的一種糟糕的傾向——“結(jié)果論”——無論行為如何，都將決策的好壞與結(jié)果掛鉤。如果一家組織只看得見結(jié)果，那他們永遠(yuǎn)沒法真正學(xué)到東西，因?yàn)樵谌魏问轮卸加羞\(yùn)氣的成分存在。
Brush 認(rèn)為，世界很復(fù)雜，系統(tǒng)很復(fù)雜，組織也很復(fù)雜，大家沒辦法掌控所有變量。有時(shí)會(huì)相信通過概率、可能性或是一些僥幸，才能讓事情完全正確或完全錯(cuò)誤。這種情況下，如果只評(píng)估結(jié)果，那么你會(huì)對(duì)組織以及什么可行、什么不可行有非常糟糕的理解。這也是為什么我們需要看得見所有要素，需要在評(píng)估的過程中包含結(jié)果和行為，而組織也需要保證他們會(huì)看重所有的要素。
評(píng)估與提升：
將行為和結(jié)果相結(jié)合
如果企業(yè)不以結(jié)果為驅(qū)動(dòng)，那么該評(píng)估員工的哪些行為？如何判斷行為的獎(jiǎng)懲？
Brush 認(rèn)為，這是價(jià)值觀的問題。組織或團(tuán)隊(duì)都會(huì)有價(jià)值觀，比如更重視交付速度、成本降低，或者是創(chuàng)新等等。公司通常會(huì)從這些價(jià)值觀中衍生出一些規(guī)范，讓員工明白哪些個(gè)人行為在這個(gè)價(jià)值體系中占據(jù)了一定地位。如果重視這些行為，確實(shí)能帶來良好的結(jié)果。反之，如果還是只看重結(jié)果，不僅看不到什么該做、什么不該做，甚至可能還會(huì)遇到這樣的場(chǎng)景——人們會(huì)因?yàn)樽隽俗约合胍氖露玫姜?jiǎng)勵(lì)，而不一定是因?yàn)樽隽苏_的事而被獎(jiǎng)勵(lì)。
如果只按照行為獎(jiǎng)勵(lì)，比如“不相信結(jié)果，我只想確保人們永遠(yuǎn)在做對(duì)的事，我要為此獎(jiǎng)勵(lì)他們”，那么你很可能讓組織的創(chuàng)新和效率為此受損，因?yàn)槟阒車氖澜鐣?huì)不斷變化。如果你一直在做自認(rèn)為可行的事，那么即使這些不再能行得通，你也不會(huì)注意得到。
將行為和結(jié)果相結(jié)合后，如何再進(jìn)一步提升？
Brush 認(rèn)為，要想提升工作，就要去回顧成功的經(jīng)歷，要知道在自己的系統(tǒng)中，什么算是成功，一切順利時(shí)又是什么樣的？目前有哪些行為？如何持續(xù)？如何重現(xiàn)？如果沒法重現(xiàn)，就要看員工每天都在做什么，是有他們的什么行為保證了成功的發(fā)生？接著，還要仔細(xì)地觀察并思考，假設(shè)如果停止這些行為會(huì)發(fā)生什么？結(jié)果會(huì)有什么變化？人們不再進(jìn)行這些行為之后組織會(huì)有什么變化？
這樣做的目的是小心幸存者偏差，不能只關(guān)注正向結(jié)果，認(rèn)為所有導(dǎo)致正向結(jié)果的事情都必然是實(shí)現(xiàn)正向結(jié)果的一部分。此外還要關(guān)注險(xiǎn)些成功的場(chǎng)景，要知道是什么讓你僥幸避免了一場(chǎng)災(zāi)難的發(fā)生，并確保這些幸運(yùn)能夠重現(xiàn)。還要關(guān)注事故、錯(cuò)誤、意外、中斷場(chǎng)景，并捫心自問，情況是否會(huì)變得更糟？沒有變得更糟是因?yàn)閮e幸嗎？如何做得更好？不從預(yù)防發(fā)生的角度來看，而是如果這類事情再次發(fā)生，組織將如何采取不同的應(yīng)對(duì)措施？組織要如何更好地確保每個(gè)人都能在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上做正確的事？
在過去，Brush 見過不少類似的情形：組織在分析時(shí)花了太多的時(shí)間考慮要如何阻止事情發(fā)生，而忘記了人總會(huì)犯錯(cuò)，軟件總會(huì)有缺陷，硬件總會(huì)出故障，過度地預(yù)防會(huì)讓人失去對(duì)組織中軟件更為彈性的豐富理解，而這才是大家真正想要的。此外，如果人們花費(fèi)了過多時(shí)間在預(yù)防上時(shí)，可能有時(shí)會(huì)不慎回到根因分析的模式中。
根因分析：
一定要找個(gè)“背鍋”的人嗎？
提到根因分析，有人認(rèn)為，若想在組織中實(shí)行問責(zé)的制度，就必須讓人們?yōu)樽约悍赶碌腻e(cuò)誤負(fù)責(zé)。Brush 在職業(yè)生涯早期時(shí)也是這么做的，但她發(fā)現(xiàn)，這種觀念的本質(zhì)是，我們期望那些導(dǎo)致不良結(jié)果的行為或決策的參與人，成為推動(dòng)解決方案的人。無論是否有意，我們都是將追溯總結(jié)視作了懲罰。
這是因?yàn)橐胱屢磺羞\(yùn)轉(zhuǎn)起來，就需要找到一個(gè)“背鍋”的人，一個(gè)承擔(dān)責(zé)任的人。要做到這點(diǎn)，有時(shí)候得將一切過度精簡(jiǎn)到一系列的事件，從而找到一個(gè)決策點(diǎn)，這樣所有人都能一致認(rèn)為這個(gè)決策點(diǎn)才是問題的根本所在。之后再找到是誰該為這個(gè)決策點(diǎn)負(fù)責(zé)，并將其稱之為是“根因”。
為了保證這類事件不再發(fā)生，企業(yè)把工作任務(wù)交給背鍋的人，讓他們寫報(bào)告，把所有事情都承包了。很多時(shí)候，除了這些工作，企業(yè)還會(huì)再加上一些可怕的流程，比如到領(lǐng)導(dǎo)面前解釋發(fā)生的一切，可能還會(huì)再挨上兩句罵。所有這些，無論有意與否，本質(zhì)上都是懲罰，都是行為的后果。
這并不是一個(gè)好方法。在人們犯錯(cuò)時(shí)給予懲罰，通常會(huì)導(dǎo)致他們?cè)诜稿e(cuò)時(shí)不告訴你，“找根因”又會(huì)讓一切變得更糟。因此，不能一味地認(rèn)為追究責(zé)任就是讓造成問題的人去解決問題，去寫解決問題的方案。
這又引出了關(guān)于大棒與蘿卜的討論。每個(gè)組織都有各種宏觀和微觀的獎(jiǎng)懲措施，這些獎(jiǎng)勵(lì)是蘿卜，而后果則是大棒。多數(shù)時(shí)候的后果和行為管理期望都是如此，為不順利的事情承擔(dān)后果，為順利的事提供蘿卜或獎(jiǎng)勵(lì)。
那么問題來了，懲罰真的有效嗎？這其中有很多研究和探討的空間，但一般來說，答案是否定的，正向增強(qiáng)往往比負(fù)向增強(qiáng)要更有效。要想在組織中建立正確的行為，你得有正確行為的標(biāo)榜。你需要體現(xiàn)出組織鼓勵(lì)正確的行為，但不一定要建立懲罰或后果文化，因?yàn)楹笳邥?huì)導(dǎo)致人們不想惹麻煩而對(duì)你有所隱瞞。
每個(gè)人都有自己的平均表現(xiàn)，在行為進(jìn)行或結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程中，處處都存在可變性。對(duì)于平均表現(xiàn)水平而言，如果有人在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)將一切都做到好，那么在另一段時(shí)間內(nèi)這個(gè)人大概又不會(huì)做得很好。這種是符合人類表現(xiàn)的鐘形曲線的。
有趣的是，真的有人在試圖解決故障或事故時(shí)踩過這個(gè)坑。他們?cè)谧鍪鹿史治鰰r(shí)，可能會(huì)想出一個(gè)絕妙的主意，比如說通過減緩發(fā)布速度或者添加額外審查之類的，試圖避免這種事故在未來重演。而在落實(shí)這個(gè)主意后，一段時(shí)間內(nèi)事情似乎是在向好的方向發(fā)展，但這也是在復(fù)雜度與曲線的擬合，一切只是又在向均值回歸而已。
此外，幸存者偏差也存在于這種場(chǎng)景下。如果我們光是看到進(jìn)展順利的事情，就稱這種行為或結(jié)果致使了事情的正向發(fā)展，那么我們其實(shí)是忽視了在同樣行為下，進(jìn)展不順利的情況。一般來說，正向增強(qiáng)勝過負(fù)向增強(qiáng)，為了讓人們做正確的事，我們寧可要獎(jiǎng)勵(lì)也不要后果。
這背后，其實(shí)更關(guān)鍵的是內(nèi)在動(dòng)力勝過外在動(dòng)力。讓人們因?yàn)閷?duì)自我的認(rèn)同感而去做正確的事，而不是依賴外界的獎(jiǎng)勵(lì)或后果，這樣可以提高成功率。但即使在我們發(fā)現(xiàn)了這種模式并試圖改變行為從而獲得不同的結(jié)果，或者說是組織想要學(xué)習(xí)并做出不同的舉動(dòng)，激勵(lì)方式也不應(yīng)該是在員工做出正確行為時(shí)立刻給予獎(jiǎng)勵(lì)，或者是在他們沒做對(duì)時(shí)立刻進(jìn)行懲罰。我們實(shí)際想看到的是如何為員工創(chuàng)造動(dòng)力，讓他們能自發(fā)地去做這些事。
《如果你非常聰明，為什么你不快樂？》一書中提到，人們處于一種流動(dòng)感時(shí)會(huì)感到快樂。流動(dòng)感也就是我們所說的狀態(tài)，本質(zhì)來說就是人們效率超高且完全沉浸于工作之中的時(shí)候。我們能給予人們的流動(dòng)感越多，便越能讓人們想要去做正確的事。也是就是說，對(duì)這種流動(dòng)感的破壞越大，人們就越容易做錯(cuò)事，因?yàn)槲覀儧]有為他們創(chuàng)造動(dòng)力去做正確的事。如果我們想要激勵(lì)人們?nèi)プ鰧?duì)的事，我們需要想明白該怎么從這一角度入手，怎么利用這四點(diǎn)（目的、自主、掌控、流），讓人們自發(fā)愿意去做正確的事。
在《如果你非常聰明，為什么你不快樂？》這本書中，還探討了人們會(huì)因?yàn)槭裁床艜?huì)更快樂。人們不會(huì)因?yàn)樯毤有交蚴瞧渌裁丛蚨鞓罚驗(yàn)檫@類事情發(fā)生的頻率太低了，所以它們不是個(gè)好的激勵(lì)因素。通過對(duì)比得來得快樂或幸福也是非常短暫的，因?yàn)槟愫芸毂銜?huì)常態(tài)化現(xiàn)在的處境。你需要減少對(duì)這方面的關(guān)注，而將驅(qū)動(dòng)力視為重心。但這也不意味著你不該給員工升職加薪的機(jī)會(huì)，升職加薪還是該有的，但卻不該是驅(qū)動(dòng)員工每天做正確事的動(dòng)力。
除了對(duì)升職加薪這些短時(shí)效性獎(jiǎng)勵(lì)的過度依賴，有些企業(yè)會(huì)對(duì)目的過度依賴。
Brush 曾在一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)工作過，這家機(jī)構(gòu)常常會(huì)把醫(yī)生或護(hù)士請(qǐng)來，給工程師講講糟糕代碼的后果，比如代碼錯(cuò)誤可能導(dǎo)致病人死亡，試圖借此讓工程師們寫出質(zhì)量更高的軟件。或許企業(yè)會(huì)以為這樣能激勵(lì)工程師，給大家一個(gè)強(qiáng)烈的目標(biāo)和使命，大家就會(huì)自然而然地做正確的事。但這實(shí)際上，這樣的方式非常打消大家的積極性。一是這會(huì)讓大家產(chǎn)生焦慮，大家只想盡可能降低自己的責(zé)任，減少對(duì)發(fā)生結(jié)果的內(nèi)疚感，出事了也不會(huì)被指責(zé)；二是這會(huì)讓大家感到憤怒，這是在居高臨下地暗示大家，寫這個(gè)軟件的原因不是構(gòu)建系統(tǒng)需要優(yōu)化，也不是需要更好的測(cè)試工具，而是在說“你們不了解情況，如果我們?cè)敢飧嬖V你怎么做，你們才能做得更好”。
因此，企業(yè)不要把獎(jiǎng)勵(lì)看作是為了讓人們做出正確事而懸在他們頭頂?shù)奶}卜，而是用日常或更為頻繁的獎(jiǎng)勵(lì)以填補(bǔ)晉升或補(bǔ)貼周期之間的空隙。人們其實(shí)非常喜歡驚喜和愉悅的事。在 Brush 負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目中，人人都在為追趕進(jìn)度加班加點(diǎn)，Brush 為了表達(dá)對(duì)項(xiàng)目中大家努力工作和性能提升的感激之情，給所有的人都買了一輛 Hot Wheel 小車。直到今天，Brush 還能收到大家的消息，告訴 Brush 他們?cè)谇謇頇还駮r(shí)看到了這輛小車的圖片。
如何理解反“背鍋”文化？
Brush 認(rèn)為，反“背鍋”實(shí)際是指構(gòu)建一種持續(xù)改進(jìn)的文化，或至少要與持續(xù)改進(jìn)的文化相輔相成，而建立這種文化則必須賦予人們權(quán)力，創(chuàng)建一種能讓正確行為持續(xù)發(fā)生的環(huán)境。你需要獎(jiǎng)勵(lì)提升而不是一成不變。
比如，有時(shí)組織里會(huì)設(shè)置一個(gè)高不可攀目標(biāo)，然后等到人們達(dá)成這個(gè)目標(biāo)時(shí)才給予獎(jiǎng)勵(lì)。但這會(huì)導(dǎo)致人們?nèi)狈Ω倪M(jìn)的動(dòng)力。狀態(tài)好的人達(dá)成了目標(biāo)后會(huì)開始摸魚，畢竟他們已經(jīng)完成了任務(wù)，而離目標(biāo)還有十萬八千里的人可能會(huì)覺得這個(gè)目標(biāo)太難了，他們下輩子都沒辦法完成，并最終放棄了實(shí)現(xiàn)這個(gè)死目標(biāo)的動(dòng)力。
企業(yè)希望能獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)，為發(fā)展和探索留出時(shí)間，讓人們能夠發(fā)揮創(chuàng)造力，擁有掌控的能力，擁有用不同方法完成任務(wù)的自主權(quán)。此外，企業(yè)也要不斷去尋求并聽取反饋意見，尋求批評(píng)建議，讓批評(píng)成為文化的一部分，真正地去獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)，變得更好和保持很好都是可以接受的，即使是做到最好的團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該尋求建設(shè)性的批評(píng)和反饋。
有些人太害怕去責(zé)怪他人，他們其實(shí)并不想去批判性評(píng)估任何決定，只想假裝一切正常，或者只想創(chuàng)建一個(gè)只會(huì)做對(duì)事的環(huán)境。這兩種原因相結(jié)合，就形成了“不健康的積極”——組織所創(chuàng)建的文化中，只希望看到進(jìn)展順利的事情，就好比是“不允許失敗”的文化。這樣的結(jié)果就是，人們不再鼓勵(lì)或直接拒絕建設(shè)性的批評(píng)。
在只鼓勵(lì)積極信息的環(huán)境中，人人都在贊美他人或者認(rèn)為一切都很順利、都很好，一旦有人站出來說事情其實(shí)進(jìn)展得并不好，有需要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)沒有解決，會(huì)有問題出現(xiàn)，那么這個(gè)人就會(huì)被這種文化所制裁。因?yàn)樵谶@種文化內(nèi)，沒有人會(huì)這么做，也沒有人會(huì)去提及這些東西。而如果人們會(huì)因?yàn)樘岢鲲L(fēng)險(xiǎn)或者承認(rèn)失敗而受到懲罰，那么他們也將被要求對(duì)任何決定做出毫無轉(zhuǎn)圜余地的承諾，只能承諾不能否定。這會(huì)導(dǎo)致非常不健康的積極環(huán)境。
比如，有些企業(yè)的文化是“要想反對(duì)，必先提議”。這聽上去沒什么問題，要是有人想提出一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，那他們肯定不能光是嘴上說說，他們得給出正確的做法，給出解決方案。但這么做的問題在于，人們能發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，但這不是他們的工作內(nèi)容，他們有自己的任務(wù)，也有其他的工作，他們只是正巧發(fā)現(xiàn)了某些事情可能會(huì)進(jìn)展不順。
這種“要想反對(duì)，必先提議”的文化會(huì)將解決問題的重?fù)?dān)壓在提出問題的人身上，指出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)意味著工作量的增加，意味著額外的工作內(nèi)容，人們不會(huì)想為額外的項(xiàng)目而操心。千萬小心不要?jiǎng)?chuàng)造出這種有風(fēng)險(xiǎn)提出者承擔(dān)解決責(zé)任的環(huán)境，聽取批評(píng)性反饋可以，建設(shè)性建議則是更好。當(dāng)然，即使是沒有具體的實(shí)施計(jì)劃，建設(shè)性建議可能會(huì)改善組織或系統(tǒng)的整體成功。
要想正確地做到反“背鍋”，需要具備一種“容許框架”的素質(zhì)，也就是說，你必須要認(rèn)可他人的能力，要默認(rèn)他人是能夠做對(duì)事的。捫心自問，是什么讓這個(gè)決策在當(dāng)時(shí)看來是最優(yōu)的選擇？在人們面對(duì)困境時(shí)，所有制約因素都自相矛盾，也許他們時(shí)缺乏特定技能，也許他們具備應(yīng)有的技能但系統(tǒng)卻是一團(tuán)亂麻。他們或許不知道該怎么辦，只是試試看會(huì)有什么結(jié)果。錯(cuò)不在他們，也不是他們做出了錯(cuò)誤的決策，只是系統(tǒng)如此，他們別無他法。
很多組織會(huì)將其歸結(jié)于缺乏培訓(xùn)。一些組織花費(fèi)了大價(jià)錢編寫培訓(xùn)內(nèi)容并讓所有員工都去上課，祈禱著人們能記住教訓(xùn)，并在下次同樣的事情發(fā)生時(shí)能長(zhǎng)記性，但同樣的事并不會(huì)再次發(fā)生。不要指望通過培訓(xùn)讓人們掌握所有知識(shí)并做出正確的決策。相反，應(yīng)該從系統(tǒng)的角度思考問題，人類作為系統(tǒng)的一部分，他們?cè)趧?chuàng)造、使用技術(shù)，他們身處特定環(huán)境之中，有自己要遵循的制度和程序，也有企業(yè)所制定的激勵(lì)措施。這所有的一切都由反饋回路相連，從而形成一個(gè)龐大的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，允許人們各行其是。
在明白這點(diǎn)后，企業(yè)可以進(jìn)入與人相關(guān)的討論，找出哪些部分需要調(diào)整才能讓下次的結(jié)果更好。有的時(shí)候答案是技能的開發(fā)，有的時(shí)候則是因?yàn)槠髽I(yè)送員工走上了失敗之路，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)員工提出了要求，卻沒給他們準(zhǔn)備的機(jī)會(huì)，在后者發(fā)生時(shí)默認(rèn)地選擇線上或?qū)熍嘤?xùn)，這些項(xiàng)目的投資回報(bào)率非常低。
寫在最后
總的來說，反“背鍋”的最終要訣，其實(shí)就是評(píng)估行為和結(jié)果，而不是二者選一。你需要回顧進(jìn)展順利、勉強(qiáng)成功，以及進(jìn)展不順的事情，而不是緊盯著那些進(jìn)展糟糕的事，需要避免因果律信條和根因分析，確保沒有將一切過于精簡(jiǎn)從而導(dǎo)致問責(zé)式結(jié)局。
如果企業(yè)希望人們能認(rèn)領(lǐng)解決方案并做對(duì)事，應(yīng)當(dāng)使用目的、自主、掌控以及流，這些才是人們?nèi)粘９ぷ鞯膭?dòng)力源泉。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的文化，消除由可視性驅(qū)動(dòng)的規(guī)則、規(guī)定和衡量標(biāo)準(zhǔn)。最后，將決策轉(zhuǎn)移到信息方向，而非反向而行。
原文鏈接：
https://www.infoq.com/presentations/blameless-accountability/
