圖片來源@視覺中國
文 | 商隱社，作者 | 阿空，編輯 | 齊馬
在商業(yè)圈，關(guān)明生可以稱得上是一位既傳奇又神秘的人物。
關(guān)明生是馬云口中“幫助阿里度過第一個寒冬”的貴人。正是由于關(guān)明生的殺伐決斷，才讓阿里及時止血，順利找到了第一個可規(guī)模化的盈利業(yè)務(wù)——中國供應(yīng)商（China Supplier）。
如果將馬云視作阿里爸爸，關(guān)明生無異于阿里媽媽。爸爸讓明天會更好，媽媽讓大家今日有飯吃，日日都有飯吃。
2005年， 關(guān)明生從阿里退休，與友人共同創(chuàng)辦了一家致力于幫助中小企業(yè)成長的咨詢公司。
坊間傳聞，2011年“千團大戰(zhàn)”激戰(zhàn)正酣，王興向關(guān)明生請教要不要打廣告戰(zhàn)。他沒有直接給出答案，而是問王興：燒錢圈地是一個切實可行的策略嗎？看似平淡的問題，問和沒問天差地別。我們不得而知王興由此進行了怎樣的思考， 但美團最終沒有大力投廣告，反而活了下來。
從阿里退休以后，關(guān)明生十分低調(diào)。他很少活躍在臺前，也很少出現(xiàn)在媒體的報道中。
雖然他功成名就于國內(nèi)頂級互聯(lián)網(wǎng)公司——阿里巴巴，是阿里巴巴的首任COO， 后來又當過總裁和CPO（首席人才官），廣受阿里校友們的尊敬和愛戴。但他依然保持“老經(jīng)濟人”的做派——不喜歡用智能手機，工作事項通過英文郵件溝通，老式諾基亞手機和筆記本電腦用了很多年。
借著關(guān)明生的新書《關(guān)乎天下2》出版的機會，我們跟74歲的他聊了近3個小時。此時，我們感受到了一個“互聯(lián)網(wǎng)人”的開放，熱情，簡單實效，還有一種難能可貴的樂觀和純真。關(guān)先生在談到中小企業(yè)的問題時，很擅長打比方講故事，不僅特別吸引人，還總能講到復(fù)雜問題的本質(zhì)。
以下文字根據(jù)我們與關(guān)明生的談話內(nèi)容，以及他的新書整理而成。
01 為他人創(chuàng)造價值
我一生的信條就是“為別人做點什么”——不要總是盤算別人要給我?guī)硎裁矗且獑枺何夷転閯e人解決什么問題，帶來什么價值。
我們家有三個孩子，我老爸經(jīng)歷過第二次世界大戰(zhàn)日本人占領(lǐng)香港的過程，他希望家里能有三個“師”——教師、醫(yī)師和工程師，他覺得做專業(yè)的人是最好的。
他想讓我姐姐做教師，弟弟做醫(yī)師。有一次我跟弟弟下象棋，棋盤爛了，我自己畫了一個，我爸就說我適合當工程師。結(jié)果沒有人做教師，也沒有人做醫(yī)師，只有我被騙成了工程師。
我對工程師這個職業(yè)沒有熱愛，靠著記憶力拿到了通信工程碩士，畢業(yè)后進了英國一家通信公司。我當時20多歲，直屬領(lǐng)導(dǎo)45歲才坐到組長的位置。我心想我是一個老外，可能要50歲才能做到組長。
有一天我在發(fā)呆的時候想：我會不會是一個好的工程師？我的答案是會是一個不錯的工程師，但我不會是一個卓越的工程師。因為我對工程沒有狂熱。狂熱的定義是什么？
我們公司有很多材料，很多同事會拿這些材料自己做些小玩意—電子鐘、警報器 什么的。每個人都做，只有我沒做，我就明白了。我對工程不狂熱，不狂熱怎么可以卓越，我就想我應(yīng)該改變了。
當時很流行讀工程加MBA，我剛好有個中學(xué)同學(xué)從香港過來，本科讀完工程畢業(yè)后去倫敦商學(xué)院讀商業(yè)管理。我想他既然能行，那我也行，所以就去申請，但被拒絕了。我比他高兩班，工作經(jīng)驗比他多很多，他都能進去，為什么我不能呢？
我就很生氣，沖到倫敦商學(xué)院去見系主任，直接問他為什么不讓我參加。這個先生是一個很出名的教授。他說，你在申請書上說的都是倫敦商學(xué)院可以幫你做什么，沒有一句話說你能給倫敦商學(xué)院帶來什么。
這句話對我來說是當頭棒喝。他的意思是說我只是顧自己，只是說我能拿到什么，沒有說我能給別人貢獻什么。
這給了我一個非常重要的“軟件”的調(diào)整，這種思維方式影響了我的一生。也是因為這個，我做事順了很多。我之后不再說“你能為我做什么”，而是“我能為你解決什么問題”。
后來我還是如愿進入倫敦商學(xué)院讀MBA，畢業(yè)后去EMI公司做銷售。EMI發(fā)明了CT掃描機，后來被GE并購了，我也就成了GE的員工，一待就是17年。
當時有很多朋友不理解為什么我MBA畢業(yè)后去做銷售。雖然銷售看起來是一個門檻很低的職業(yè)，但實際上是一門很專業(yè)的學(xué)問。
我們當時賣的CT掃描機100多萬美元一臺，跟敲門做推銷那種不一樣。
但銷售到最后是一樣的，就是要了解你目標客戶的需求，用你公司的產(chǎn)品去幫助他解決問題。
好的銷售在了解到客戶的需求，但自己公司沒有合適的產(chǎn)品的情況下，會選擇寧丟訂單，不丟客戶。
我還在GE的時候，國內(nèi)一家大醫(yī)院買了我們一臺100多萬美元的CT機。簽完單后還想買一臺X光機，我給他介紹了半天我們產(chǎn)品，但是他預(yù)算不夠，還差30多萬美元。
沒有辦法，我推薦他去買友商（相當于“競爭對手”）的機器，他覺得很不可思議，我當時只想幫他解決預(yù)算范圍內(nèi)的問題。
兩年多后，他打電話給我說：“關(guān)先生，我有65萬美元，想買你們的機器。”我過去以后，一句話都不用講，直接簽了合同，一次就搞定了。
這就是專業(yè)的銷售。銷售是什么？銷售是要建立信任，讓對方相信你，把他的問題告訴你，你要告訴他有沒有能解決他問題的產(chǎn)品和辦法。
高層次的銷售不是拿單，而是拿客戶，這個非常關(guān)鍵。
后來我們公司跟別人合并，對方的老板成為整個合并公司的老板，所以我馬上趕到倫敦去見新老板。
當時我是中國區(qū)總裁，中國在我們的設(shè)計中很重要。我希望新老板也覺得中國很重要，可以讓我繼續(xù)在中國發(fā)揮作用。
我飛到英國以后，還沒進入新老板的辦公室，就聽到他大聲對秘書說：“I am not interested in China（我對中國不感興趣）.”
他講完這句話，我剛好走到他辦公室門口。他跟我握手，我就問：你要是對中國市場不感興趣的話，你給我多長時間關(guān)它？
他給了我一年的時間去收拾。我?guī)退袉T工都找到了一份新工作，我成了唯一沒工作的人。
就在這時，獵頭來聯(lián)系我，問我要不要考慮去阿里巴巴。我問，阿里是什么？是一個餐廳嗎？他說不是，是一個“新經(jīng)濟”，馬云創(chuàng)辦的。
我當時的反應(yīng)我記得很清楚，我說：我這個“老經(jīng)濟人”能給馬云的新經(jīng)濟帶來什么？
很快我就意識到我上了“賊船”了（笑~）。當時我們賬上有1000萬美元，但每個月要燒掉200萬美元，5個月之后我們就沒命了。我說這不行的，我們需要把燒錢率降低。
我來阿里不到一個月就完成了“殺人放火”的工作，公司由365個人降到150個人，燒錢率降到每月50萬美元。我們還有18個月去尋找出路，大家都很高興。
從阿里退休以后，我跟區(qū)文中兩個人創(chuàng)辦了文明管理咨詢公司。我們的目標很清晰，就是服務(wù)國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司。我們給他們提供什么？
我們提供改變的催化劑。
每個公司發(fā)展到了某個程度都要改變，但很多時候很難自己改變。因為當局者迷，旁觀者清。我們是旁觀者，給他一些催化，他可能馬上就能改變。
當你的公司已經(jīng)是由五六千人的銷售組成時，改變是很難的。所以我們集中精力去服務(wù)初創(chuàng)公司，這個階段他們走彎路、走錯路的幾率比較大，我們的幫忙對他們來講更有價值。
我們經(jīng)歷過這個過程，看過很多不同的創(chuàng)業(yè)公司，有很多經(jīng)驗，交流起來比較容易。如果最后他們能成功，我們也與有榮焉。
02 如何解決中小企業(yè)老板的“心累”和“身累”？
中小企業(yè)老板的“累”是普遍現(xiàn)象。解決“心累”就是要找到贏的策略，解決“身累”就是要領(lǐng)袖力，通過他人拿結(jié)果。
我在阿里工作時，接觸最多的人，除卻一起打拼的同學(xué)，就是眾多中小企業(yè)老板。這幾年我也訪問了很多中小企業(yè)，積累了一些案例。中小企業(yè)老板讓我印象最深刻的一點就是：心累和身累。
老板們基本都要親力親為，每天工作時間很長，凡產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、跟單、財務(wù)及人事等公司重要范疇的事務(wù)，都要一一主持。
心累是因為看不清前景，不知何去何從。老板們只是忙著“做”，瞎打亂打或者一直在做低水平的重復(fù)性工作，而不是想清楚“如何贏”。這是策略性的問題，影響公司的生死存亡。
孫子兵法云：故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝 。就是說，贏的兵啊，是想好怎么贏再去打；那個輸?shù)谋遣还苋叨簧先ゾ痛颍?希望邊打邊找到贏的方法， 其實，反而輸?shù)膸茁矢蟆?/p>
解決心累，就要找到“贏”的策略。我們對目標客戶了解越深，越能為客戶創(chuàng)造價值，就越能制定出贏的策略。
所有的破局都離不開對目標客戶需求的敏感覺察，無論是敏感于他們的行為還是他們周遭的環(huán)境，企業(yè)需要緊貼目標客戶。
一個常見的誤區(qū)是把執(zhí)行誤解成策略。執(zhí)行并不等于贏，要先知道如何贏再去執(zhí)行，這些策略才會成功。
我有一個在深圳做MP3的客戶，認識一段時間后，我發(fā)現(xiàn)他從來不提他們的產(chǎn)品賣到什么地方，以及誰是最終用戶。
在我的建議下，老板終于下決心外出走一次，起碼了解一下他們的產(chǎn)品用戶是誰。他去參加了德國的一個行業(yè)展會，給他們公司帶來了巨大的轉(zhuǎn)變。
老板從展會上了解到的用戶信息如下：他們是年輕人，他們喜歡時尚，他們沒什么錢。
這三條信息看上去再簡單不過，但卻使老板意識到，他們公司一直在降低成本上鉆研是沒有出路的，幾乎所有供貨商都在做這件事，這樣對用戶沒什么特殊價值。
他的新想法十分簡單，既然年輕人喜歡時尚但又付不起錢，那就在廉價的基礎(chǔ)上，盡力提供他們喜歡的時尚。
雖然新產(chǎn)品的電子零件一點也沒改變，但在市場上大受歡迎，利潤翻了好多倍。
阿里的成功也是得益于此。馬云找了“讓天下沒有難做的生意”這個問題，幫生意人解決問題，把買家、賣家連在一起，為他們創(chuàng)造價值。
所以，老板的工作就是要想通怎么去贏，武裝你的團隊，讓他們?nèi)ペA。他們贏了，當然就會受到鼓勵并得到更高的報酬，以后也會做得更好。
老板身累就是自己做，不會通過別人拿結(jié)果。
我發(fā)現(xiàn)，很多中小企業(yè)老板都很勤奮拼搏，凡事親力親為，每天辛勤工作十多個小時非常正常。
但其實，一個企業(yè)最重要的資源就是老板的時間。很多老板很自然地去做自己做得最得心應(yīng)手的事，不可避免地成為公司規(guī)模化最大的瓶頸。
老板過去的模式都是身先士卒，第一個去打，很有成就感。但不能永遠都是這樣子。當你有一隊兵的時候，你還打前鋒嗎？歷史上最有名的前鋒是西楚霸王項羽，但最終他還是失敗了。
你要明白現(xiàn)在要做的事跟以前做的事，現(xiàn)在的模式跟以前的模式是兩回事。你一定要采取一個新的模式，讓他們跟著你，通過他們拿到卓越的成果，這就是領(lǐng)袖力。
領(lǐng)袖力的三個層次（圖源：《關(guān)乎天下2》）
你不需要親自去做，而是要花時間鼓勵一大批人去做。你要做好分工，定好目標，讓不同團隊實現(xiàn)不同的目標，合起來超過我們整個公司的需求。
當然，通過別人拿結(jié)果之前一定要做的就是凝聚起你的員工，你要讓他們對你的目標、你要做的事情有感覺。他們?nèi)绻麑σ龅氖聸]感覺，就只能是朝九晚五打工，無法真正創(chuàng)業(yè)。
你要讓員工知道，他們是在為誰工作，能給他們帶來什么？這就是企業(yè)的使命。使命是一句話——很簡單就能說清楚誰是你的目標客戶，你能給他們帶來什么。比如阿里就是“讓天下沒有難做的生意”。
現(xiàn)在的老板們往往會覺得“我們不了解現(xiàn)在的年輕人了”，“通過他們拿結(jié)果”比“自己干”麻煩了很多。
老板們不要光看到這些年輕人不好管，你天天挑他們的不足，他們不跟你作對才怪。你要看到他們的優(yōu)點，就會覺得他們很可愛。
面對年輕人，你不要指責(zé)他們說我當年不是這樣做的，你為什么要這么做，這樣有害無益。
老板不要指揮員工做事情，而是替他們把控方向，幫他們拿到目標，你可以用一些方式去考核他們的工作。
公司實際上應(yīng)該有兩個客戶，一個是外面付錢的目標客戶，另一個是你的內(nèi)部客戶，也就是你的員工。
策略與領(lǐng)袖力是老板要專注的兩件大事（圖源：《關(guān)乎天下2》）
這兩個客戶你都要關(guān)照好，不能認為員工是工具，付了錢他們就會輸出。這是一個誤區(qū)，錢是有限的。
成功除了錢以外，還有其他，比如激情、創(chuàng)新、追求卓越。
你要去問，如果把員工當成目標客戶，你能給他們什么？
你要了解他們，清楚他們的長處和不足，發(fā)揮其所長，改進不足，這樣他們的水平就提高了。
你還要投資在他們身上，讓他們學(xué)到新東西，有新想法，這樣他們的想法比你的想法更厲害。
給員工培訓(xùn)也要有方法，不能把培訓(xùn)變成放假。培訓(xùn)主要有兩件事：一是培訓(xùn)，二是發(fā)展。
培訓(xùn)就是去培養(yǎng)員工，提升他們的能力，讓他們把一件事情做得更好；發(fā)展就是去解決問題，把培訓(xùn)學(xué)到的東西用來解決問題。換句話說，培訓(xùn)是教一套功夫，發(fā)展就是用這套功夫殺敵。
我在阿里待了這么多年，做了很多事情，最讓我有成就感的就是幫忙培養(yǎng)、開發(fā)、鼓勵、輔導(dǎo)了一大批年輕人。現(xiàn)在有一些他們還在阿里，已經(jīng)到很高層了。
讓年輕人更有勁，還要為他們創(chuàng)造平臺和機會，放開手讓他們?nèi)ジ伞?/p>
我們2002年做“百萬俱樂部”的時候，有一個同學(xué)叫老賀，他說他要拿第一名。他第一年銷售額超過100萬，但是排名第四。他氣不過，揚言第二年要做到1000萬。
我跟馬云想辦法說服他，不要定得這么高。老賀后來決定一天做到1萬，一年做到365萬。
馬云就說誰先做到1天1萬的銷售額，就請他去東南亞隨便哪家餐廳吃飯，甚至可以去他家吃他親手做的“馬家飯”。（我到馬云家吃過好多頓飯，從來沒見過他下廚的。笑~ ）
結(jié)果老賀就有動力了。他覺得挨個客戶去銷售是最笨的方法，就想把客戶都集中起來做團售，每二三十個客戶一批。
后來老賀每個月最起碼有一天，就會把他區(qū)域里的客戶帶到公司，讓馬云或我去給客戶講課。
我們不做銷售，不講我們的產(chǎn)品，只講客戶感興趣的事。最后客戶很有收獲，老賀在后面簽單自然非常順利。結(jié)果他那年的業(yè)績做到了700萬。
所以，你要讓員工發(fā)揮所長，他們有很多東西是你想不到的，甚至比你想到的方法更好。
03 創(chuàng)業(yè)要持續(xù)走下去，一定分清楚因果
創(chuàng)業(yè)要持久走下去并不容易，初心很重要。堅守初心，要分清楚因果——為別人做點什么、創(chuàng)造價值是“因”；掙到大錢，揚名立萬是“果”，是水到渠成的。
在我看來，中國市場的魅力很大，因為中國還有很多大問題要去解決。這些都可能是很好的“因”。
但是新一代創(chuàng)業(yè)者跟馬云那一代創(chuàng)業(yè)者相比，錢來得太容易了，很容易忘記初心。
馬云剛創(chuàng)業(yè)時，我們拿到的第一筆投資是高盛的500萬美元，這在我們看來已經(jīng)很多了。后來我們很快吸引到了孫正義的注意，他一開口就要給我們投1億美金。
這把馬云嚇死了。馬云跟孫正義講，我能管的最多就是50萬人民幣，1億美元我管不來。最后他們討價還價，把1億美元談到2000萬美元。
幸好融資了這2000萬美元，不然輪不到我去參與阿里的創(chuàng)建。我到阿里時只剩1000萬美元，如果沒有這些錢，我們是活不下去的，這是資本的好處。
但現(xiàn)在我認識的一些年輕人，很容易就能拿到1億美元的投資。這樣做的好處是有很多錢，但不好處也是有很多錢。
我們跟馬云一起打拼的時候，每個人的薪水都很低，剛開始一個月只有500元。但現(xiàn)在那些融資容易的公司，動不動就以百萬年薪去大公司挖人，這就不是創(chuàng)業(yè)者的薪酬了。
現(xiàn)在投資人變得謹慎，這些大手大腳的創(chuàng)業(yè)公司忽然間沒了投資，又沒有自我造血的能力，自然也就沒錢了。
這是因為他們沒有想清楚一個因果的問題。“因”是什么？“因”是你創(chuàng)造價值，而不是要發(fā)財。
你拿投資人的錢，就要在短周期內(nèi)給到投資人回報。所以那些很早就拿到很多錢的公司，基本就去高價搶人、打價格戰(zhàn)，也更燒錢。但是搶到的人不一定愿意跟你一起打長遠的仗，因為沒有共同的愿景使命和價值觀。
就拿阿里來說，阿里的“因”是“讓天下沒有難做的生意”。那很簡單，目標客戶就是生意人。我們見到生意人就告訴他，我們是來幫你，讓你沒有難做的生意。
他馬上就問，那你怎么幫我？我們就說有個互聯(lián)網(wǎng)，你的客戶都在上面，我們可以把你跟他們連接起來。但當時很多老板都不上網(wǎng)，要說服他們，就要有一個市場教育的過程。
現(xiàn)在很多公司都不愿意做這件事，覺得浪費時間，沒有回報，著急上戰(zhàn)場拿到戰(zhàn)果，而沒有想清楚公司的愿景使命和價值觀。
用愿景使命和價值觀把整個公司凝聚起來，贏的機會就大。由此我們得到的“果”就是你做得很好，很多人來用你的產(chǎn)品，很自然就可以上市，投資人拿到回報，你也可以實現(xiàn)財務(wù)自由。這都是環(huán)環(huán)相扣的。
因此，有錢是好事，但有太多錢不一定是好事，這會讓你的優(yōu)先級改變。
所以創(chuàng)業(yè)者首先要明確初心，你的初心要能寫下來，變成一個“使命”。
找到初心這個過程就是要問很多重要的問題，這些重要的問題往往是：我是誰？我能給我的目標客戶解決什么問題？我能給他們帶來什么與眾不同的價值？我是不是可以長久、一如既往地給他們帶來這些？
還有，如果市場環(huán)境發(fā)生變化，客戶群體改變，我們是不是知道他們改變了？我們有沒有足夠的凝聚力，足夠的內(nèi)部意識去關(guān)注、聚焦、跟著客戶？
當然，當我們改變了、顛覆了昨天的自己，今天的成功自然也會變成明天的包袱。
雖然你今天做得成功，但可能有人在你未知之處悄悄在想怎么顛覆你的模式。你要接受，越早進行自我顛覆越好，顛覆自己是很難的。
電商將來有一天也會被其他方式顛覆。就像阿里價值觀所說的“唯一不變的是變化”，要擁抱變化才能進步。
04 “我既然選擇來了，我就要充滿信心”
問出一個好問題，就多一個好老師。因為相信，所以成就！
在GE醫(yī)療，關(guān)明生從零搭建起中國區(qū)的業(yè)務(wù)，后來經(jīng)歷了阿里的初級階段，再到如今陪伴國內(nèi)中小企業(yè)成長。
關(guān)明生說：我畢生所學(xué)都是在很有規(guī)矩的情況下去打不規(guī)矩的仗。
他實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，但他不喜歡被稱作管理理論大師。他從不講大道理，只講小故事，每個故事，都閃爍著理性的實用主義光輝。
在《關(guān)乎天下2》中，他詳細講述了阿里鐵軍七要，基本可以直接用來管理銷售團隊。
“銷售管理七要”關(guān)系圖譜（圖源：《關(guān)乎天下2》）
英國有句諺語：如果你有了一個好問題，你就有了一個好老師。
無論是做企業(yè)咨詢，還是做創(chuàng)業(yè)教練，關(guān)明生從來不直接給出答案，而是循循善誘、簡潔有力地提問。
許多人將他視為名副其實的“導(dǎo)”師——只是引導(dǎo)和提問，從不說教。對于心智成熟，甚至心智堅強睿智的的企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)者來說，最重要的不是給出答案，而是打開思路。
當有一個環(huán)境很需要他去改變，當他發(fā)現(xiàn)一個小公司有潛力變成一個世界級的大公司，這對他有致命的吸引力：
“你只要想這件事是值得的，就不要問它能給你帶來什么。反正你都決定它是值得的，你就只管去做，去想你能給它帶來什么。”
當時在阿里初級階段，關(guān)明生每天樂呵呵的，頗有“草臺班子唱大戲”的革命樂觀主義精神，給很多人帶去了支持和鼓勵。
后來有人問他，你是不是非常有信心，早就知道我們一定會成功？
他說：“我不知道。我既然選擇來了，我就要充滿信心。如果沒有信心，我為什么要來？”
