阿里巴巴（Alibaba）創(chuàng)始人馬云（Jack Ma）所設(shè)想的“新零售”時(shí)代正在中國各地蓬勃興起，這種全新的商業(yè)理念和商業(yè)模式有望引領(lǐng)消費(fèi)行業(yè)并為之帶來更大的收益。有些零售企業(yè)已經(jīng)果斷而有步驟地在采取變革行動(dòng)，當(dāng)然，也有一些公司還在躊躇觀望。
2016 年，馬云即預(yù)測線上、線下業(yè)務(wù)將和物流業(yè)務(wù)無縫融合，并由此打造一個(gè)充滿活力的全新的零售世界。
馬云的愿景現(xiàn)在可以在遍布中國各地的成千上萬的夫妻店和快閃店中看到，這些店由于成為網(wǎng)店的訂貨點(diǎn)和收貨點(diǎn)而煥發(fā)出勃勃的新生機(jī)。另外，在以盒馬鮮生為代表、蓬勃發(fā)展的新型實(shí)體生鮮食品店的配送業(yè)務(wù)中，有一半的訂單來自于在線網(wǎng)購。在中國，無處不在的移動(dòng)支付也可以顯現(xiàn)出“新零售”的影響，中國消費(fèi)者使用手機(jī)支付是美國消費(fèi)者的 60 倍。
由于有了前沿技術(shù)的支持，新零售對于品牌營銷來說勢在必行。阿里巴巴 CEO 張勇在一封致投資者的信中總結(jié)了目前面臨的挑戰(zhàn)，他說，企業(yè)必須借助大數(shù)據(jù)分析來為新零售重新定義“傳統(tǒng)的零售核心要素?消費(fèi)者、商品、商店”，重新界定這些要素之間的全新關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式的升級，創(chuàng)造出全新的零售消費(fèi)場景。
事實(shí)上，以天貓（Tmall）為代表的電子商務(wù)平臺正在逐步建設(shè)全新的零售基礎(chǔ)設(shè)施，以便為品牌商提供數(shù)據(jù)支持。一些領(lǐng)先的品牌商，諸如億滋（Mondelez，奧利奧餅干所屬公司 _ 譯者注）、美素佳（Friso，嬰兒奶粉品牌 _ 譯者注）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）和綾致時(shí)裝（Bestseller，旗下?lián)碛?VERO MODA，ONLY，VILA，Object，JACK & JONES，Selected，TDK 等著名品牌 _ 譯者注）等正籍此獲得優(yōu)勢，他們將新零售的出現(xiàn)作為契機(jī)，在打造以消費(fèi)者為中心的新營銷模式的同時(shí)，引領(lǐng)新的潮流，塑造著未來的零售格局，創(chuàng)建更高效的業(yè)務(wù)體系。
值得探討的是，這些品牌領(lǐng)先者是如何重新構(gòu)思“消費(fèi)者、商品、商店”這些零售核心要素的。
首先，顧客不再被僅僅視為消費(fèi)者，一些具有前瞻眼光的品牌商將他們看作是自己的“生產(chǎn)合作伙伴”。過去，受限于對消費(fèi)者的了解，品牌商只要能識別出目標(biāo)消費(fèi)者并確定他們的需求就足夠了。但是現(xiàn)在，消費(fèi)者可以被全面識別，并動(dòng)態(tài)地勾勒出其消費(fèi)行為，這就為品牌的營銷注入了新的活力。比如：
● 可以尋找發(fā)掘刺激消費(fèi)需求的方法
● 找到有類似需求的消費(fèi)者
● 將消費(fèi)者變成品牌大使等
這些都是與消費(fèi)者共同創(chuàng)造品牌的一些行之有效的方法。
其次，產(chǎn)品也正在逐步變成消費(fèi)體驗(yàn)過程的必要組成部分。伴隨著舊的、滿足大眾需求的簡單的 B2C 模式的瓦解，新的商業(yè)模式演變成了一個(gè)基于消費(fèi)者數(shù)據(jù)而激活個(gè)性化產(chǎn)品及其消費(fèi)獲得感的新世界，最好的品牌就是那些在產(chǎn)品中集成了客戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，這不僅包括如何選購、了解產(chǎn)品，還需要給出推薦理由和使用方法。
再次，商店已經(jīng)不再是指實(shí)體門店，而是無縫集成了線上、線下的全部營銷渠道的整體。例如：
● 人們可以在享受產(chǎn)品推薦軟文的同時(shí)購物
● 也可以在泡社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)購物
● 亦可在商店或電商平臺上購物，等等
零售品牌商正在積極打造超越時(shí)間、地點(diǎn)限制的全渠道消費(fèi)體驗(yàn)場景。
一些成功的品牌商正在采取下面這 6 步來重塑自己的未來業(yè)務(wù)，充分利用新零售帶來的新機(jī)遇。
第1步：確立一種全新的以消費(fèi)者為中心營銷模式的管理規(guī)則
最好的品牌商通常都會把客戶放在運(yùn)營的核心位置，充分考慮端到端的客戶體驗(yàn)，細(xì)化到“品牌認(rèn)知?購買消費(fèi)?售后評價(jià)”的全過程。同時(shí)，他們在運(yùn)營中嵌入了數(shù)據(jù)管理和智能技術(shù)，打破組織內(nèi)的數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門組織的互聯(lián)互通，并將其擴(kuò)展到廣泛的企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中。
第2步：在研發(fā)以及供應(yīng)鏈管理中發(fā)掘新的靈活性，提升業(yè)務(wù)效率
我們看到，一些較好的品牌公司正在基于新的市場需求現(xiàn)狀來轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營模式，他們借助數(shù)據(jù)來全面、真實(shí)、即時(shí)地了解消費(fèi)者，進(jìn)而優(yōu)化調(diào)整和重新開發(fā)自己的供應(yīng)鏈管理體系，并且已經(jīng)獲得了較高的經(jīng)營效率。
在產(chǎn)品研發(fā)方面，這些品牌公司力圖快速高效，同時(shí)將與消費(fèi)者的直接接觸、互動(dòng)設(shè)計(jì)規(guī)劃成一種常規(guī)性的工作。其供應(yīng)鏈管理也足夠靈活，能夠以高效的響應(yīng)方式滿足前端銷售的需求，并投入 AI、IoT、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)以提高其預(yù)測的準(zhǔn)確性。這些做法使得中國的零售行業(yè)走在的使用前沿智能技術(shù)的前列。
第3步：重新構(gòu)想新零售的市場營銷模式及消費(fèi)資源管理
零售的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)包含了下訂單購買、支付、快遞以及其他的一些消費(fèi)接觸點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的移動(dòng)互聯(lián)化支撐起了隨時(shí)隨地支持消費(fèi)的平臺架構(gòu)。
已經(jīng)形成了的包括售前搜索、購買以及售后互動(dòng)的完整的消費(fèi)閉環(huán)有著另外一層含義，這就是，收集數(shù)據(jù)、進(jìn)行分析、獲得洞察能力，而洞察力又可以幫助品牌商在適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)觸點(diǎn)向消費(fèi)者傳遞個(gè)性化的營銷信息，同時(shí)可以吸收從數(shù)據(jù)中獲得的知識，完善其營銷策略。
這本質(zhì)上建立起一種全新的零售哲學(xué)，即將市場營銷從品牌化消費(fèi)變成了品牌數(shù)據(jù)化資產(chǎn)。
第4步：促進(jìn)深度營銷的現(xiàn)代零售模式的形成
在傳統(tǒng)零售中，多層級的分銷供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包含著許多的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)：成本高昂、品牌商對銷售的控制或價(jià)格透明度受限。
現(xiàn)在，一些領(lǐng)先的品牌商正在采用精簡高效的數(shù)字化深度營銷模式來取代舊的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這些模式幫助品牌零售商降低了通路成本，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)覆蓋范圍，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)庫存管理和可視化銷售查詢，改善了企業(yè)與銷售網(wǎng)點(diǎn)、渠道的業(yè)務(wù)關(guān)系。
分銷的這種深刻變化促使品牌商能夠引入更有針對性的銷售模式，提高了SKU 生產(chǎn)效率的同時(shí)也降低了溝通成本。
第5步：利用數(shù)據(jù)優(yōu)化組織和運(yùn)營模式
如果不對現(xiàn)有組織及流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，那么新零售的作用就無法充分利用，而為新零售所做的種種努力和操作就不會產(chǎn)生預(yù)期的效果，這點(diǎn)，已經(jīng)被那些在新零售變革中取得成功的探索者們所證明?即基于數(shù)據(jù)來調(diào)整變革業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。例如，新的組織結(jié)構(gòu)需要著重考慮新業(yè)務(wù)功能在線上、線下各平臺之間的無縫銜接與協(xié)調(diào)運(yùn)作，要想取得成功，市場營銷、銷售、消費(fèi)者參與、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析等關(guān)鍵業(yè)務(wù)都得實(shí)現(xiàn)跨職能協(xié)作，而且還有一個(gè)重要的工作就是，必須考慮多品牌之間的資源協(xié)調(diào)。
第6步:投資新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用
新技術(shù)為品牌商提供了提高運(yùn)營效率的廣闊空間，這是由于技術(shù)會輔助打造更好的客戶消費(fèi)體驗(yàn)。然而，要想找到改進(jìn)決策能力和無縫連接各個(gè)平臺、渠道的路徑，企業(yè)就必須采用系統(tǒng)化的方法在紛繁復(fù)雜的變化中進(jìn)行選擇。想要比您的競爭對手領(lǐng)先一步邁入新零售的新世界，正確評估自身的信息化現(xiàn)狀是“起點(diǎn)”，為企業(yè)轉(zhuǎn)型設(shè)定明確的目標(biāo)則是“終點(diǎn)”，還有，必須清晰地制定出路線圖和實(shí)施計(jì)劃。
新零售是一項(xiàng)不斷變化、動(dòng)態(tài)發(fā)展的業(yè)務(wù)，要求品牌商不斷地改進(jìn)和改變自身，以適應(yīng)新的場景、新的業(yè)務(wù)模式，并為源源不斷的業(yè)務(wù)新創(chuàng)意提供發(fā)揮的場地。那些已經(jīng)踐行了新零售的品牌商都不得不承認(rèn)，他們今天所做的一切改變，諸如新開發(fā)的業(yè)務(wù)功能、新啟用的運(yùn)營模式，一年之后，不一定還會對他們有所幫助。
新零售
阿里巴巴創(chuàng)始人馬云利用“新零售”一詞描繪出一個(gè)線上、線下以及物流業(yè)務(wù)融合之后的充滿活力的零售新時(shí)代的未來。
事實(shí)上，這個(gè)名詞是他在 2016 年創(chuàng)造的。可是，馬云預(yù)測的變化來得如此之快、如此之大，讓人應(yīng)接不暇，以至于新零售在中國每月都會呈現(xiàn)出一個(gè)個(gè)全新的零售未來前景的預(yù)覽，為世界各地零售同行樹立了榜樣。現(xiàn)在，許多由夫妻經(jīng)營的快閃店正在因?yàn)槌蔀槌薪犹幚黼娚痰?ldquo;訂單 - 快遞交付”站點(diǎn)而獲得新生；盒馬鮮生食品配送業(yè)務(wù)的一半訂單都來自于線上，隨之，移動(dòng)支付業(yè)務(wù)目前已經(jīng)增長到美國 60 多倍的水平。無論新零售未來走向何方，中國都已經(jīng)在路上。
對于希望在中國銷售的品牌來講，生存就意味著要快速搶在競爭對手之前抓住這個(gè)未來的機(jī)遇，無論這些對手是老牌企業(yè)，還是精通數(shù)字技術(shù)的后起之秀。僅僅跟上形勢是不夠的，無論品牌商是否改變了參與的規(guī)則都被要求走在新零售變革的前列，參與并塑造這場巨大的變革。在一封致投資者的信中，阿里巴巴 CEO 張勇總結(jié)并呼吁使用大數(shù)據(jù)分析來重新定義零售的傳統(tǒng)核心要素?消費(fèi)者（Customer）、商品（Merchandise）、商店（Store），重新界定這些要素之間的關(guān)聯(lián)，以便升級當(dāng)前的商業(yè)經(jīng)營模式，創(chuàng)造全新的零售場景。
以天貓為代表的電商平臺正在逐步建立起新的零售基礎(chǔ)設(shè)施，為品牌商提供數(shù)據(jù)支持。領(lǐng)先的品牌商們也籍此獲得了優(yōu)勢，將新零售的出現(xiàn)作為契機(jī)，打造以消費(fèi)者為中心的新業(yè)務(wù)模式的同時(shí)，創(chuàng)建更加高效的業(yè)務(wù)。
圖 2 展現(xiàn)的就是對最優(yōu)品牌業(yè)務(wù)根本性變革和響應(yīng)方式的一種思索。
消費(fèi)者。新零售不再將人們簡單地視為消費(fèi)者，一些富有前瞻性的品牌商將消費(fèi)者看作是自己的“生產(chǎn)合作伴”。 在過去，由于對消費(fèi)者的了解相對有限，品牌商只需要識別目標(biāo)消費(fèi)者并確定他們的需求就足夠了。現(xiàn)在的情形是，品牌商的新使命就是樹立起對消費(fèi)者的全面、動(dòng)態(tài)的畫像，進(jìn)而找到刺激需求的方法，區(qū)分相似的消費(fèi)者的不同需求，將消費(fèi)者稱為是自己的品牌大使，與消費(fèi)者一道創(chuàng)造品牌的內(nèi)涵和價(jià)值。
歡迎來到這個(gè) C2B 的時(shí)代！（C2B，Customer to Business_ 譯者注）
商品。產(chǎn)品正在從商品本身發(fā)展成為消費(fèi)過程的一個(gè)部分，成為一種整合了消費(fèi)體驗(yàn)的載體。作為舊有的 B2C 業(yè)務(wù) 的替代模式，新零售模式下的商品已經(jīng)從滿足大眾消費(fèi)需求，進(jìn)化為“以顧客數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的個(gè)性化產(chǎn)品和交付物，最好的品牌也就是能夠集成客戶體驗(yàn)的那些產(chǎn)品，不再僅僅是購物交易的標(biāo)的物，而是了解產(chǎn)品、使用產(chǎn)品、引發(fā)社交話題和消費(fèi)者自發(fā)去推薦。
商店。商店已經(jīng)從線下或線上擴(kuò)展為線上線下無縫整合的一種“全方位消費(fèi)體驗(yàn)”，例如，人們可以在瀏覽欣賞內(nèi)容 的同時(shí)購物，也可以在社交網(wǎng)絡(luò)上消磨時(shí)光，可以在實(shí)體商店或電商平臺上購物，等等。這些商店都超越了時(shí)間、地點(diǎn)的限制，是品牌獲取領(lǐng)先的最新舉措之一。
品牌商應(yīng)該如何改變以便充分利用新零售帶來的商機(jī)？
從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，一些品牌在新零售領(lǐng)域更具競爭優(yōu)勢，而這些企業(yè)所采取的方法可以總結(jié)為以下 6 個(gè)步驟 ：
步驟1：確定“以消費(fèi)者為中心”全新業(yè)務(wù)模式的治理原則
最好的品牌商都重新審視且定義了自己的消費(fèi)者、商品和商店之間的關(guān)系，在充分利用這種新管理開展經(jīng)營業(yè)務(wù)的同時(shí)，強(qiáng)化經(jīng)營模式、新技術(shù)開發(fā)能力等基礎(chǔ)能力（參見圖 3、圖 4）。在這里，他們首先確立并執(zhí)行了以下兩條原則：
1. 以消費(fèi)者為核心。充分考慮端到端的客戶體驗(yàn)?從購買意愿，到購買交易，再到售后推薦。
2. 致力于將數(shù)據(jù)、智能技術(shù)嵌入到業(yè)務(wù)運(yùn)營體系中，打破組織內(nèi)部數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)跨職能的組織內(nèi)部互聯(lián)、協(xié)同，并支持組織與更廣泛的外部生態(tài)系統(tǒng)建立關(guān)聯(lián)。
以前，企業(yè)主要應(yīng)用內(nèi)部 CRM 數(shù)據(jù)來為研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售等核心業(yè)務(wù)提供決策支持，現(xiàn)在，他們則是借助外部合作伙伴的數(shù)據(jù)來擴(kuò)充改善數(shù)據(jù)來源，并將這些數(shù)據(jù)用于測試、認(rèn)知業(yè)務(wù)過程，以便得到與研發(fā)、業(yè)務(wù)執(zhí)行更廣泛深入的消費(fèi)需求洞察能力。這種連接內(nèi)部、外部數(shù)據(jù)的雙向閉環(huán)實(shí)現(xiàn)了更加智能化的決策支撐。
步驟2：在業(yè)務(wù)研發(fā)、供應(yīng)鏈中挖掘業(yè)務(wù)效率和靈活性
新零售對品牌運(yùn)營的每個(gè)細(xì)節(jié)都會產(chǎn)生巨大的影響。隨著消費(fèi)者需求的空前多樣化，如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)研發(fā)、供應(yīng)鏈仍然保持一成不變，那么就會造成目標(biāo)客戶群體的萎縮。我們可以看到，最好的公司都會將這些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)，并在這一過程中實(shí)現(xiàn)效率提升，他們利用對消費(fèi)者真實(shí)、全面、及時(shí)的了解來優(yōu)化業(yè)務(wù)研發(fā)和供應(yīng)鏈優(yōu)化（參加圖 5 和圖 6）。
例如，當(dāng)他們?yōu)橄M(fèi)者提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會經(jīng)過深思熟慮以確保研發(fā)周期更短，需求響應(yīng)更快。這些領(lǐng)先的公司還采用互動(dòng)的研發(fā)方法，允許依照實(shí)時(shí)的消費(fèi)行為及時(shí)更改設(shè)計(jì)和計(jì)劃。更重要的是，他們將消費(fèi)者看作是研發(fā)過程的參與者，在產(chǎn)品研發(fā)的早期就是消費(fèi)者進(jìn)行接觸，在產(chǎn)品生產(chǎn)前進(jìn)行一系列的消費(fèi)測試，在產(chǎn)品發(fā)布前頻繁與消費(fèi)者互動(dòng)，這一切，都是為了提高消費(fèi)者的忠誠度。
商品定制對品牌商的研發(fā)能力和供應(yīng)鏈管理有著不同的要求。創(chuàng)建一個(gè)組合產(chǎn)品可能并不需要改變現(xiàn)有的供應(yīng)鏈，比如，當(dāng)允許顧客可以挑選左右腳稍有不同碼數(shù)的鞋子，或者為生日、婚禮提供個(gè)性化的葡萄酒標(biāo)簽時(shí)，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈并不需要做多大的更改。然而，當(dāng)企業(yè)希望將消費(fèi)者的想法融入到生產(chǎn)中時(shí)，例如客戶希望能夠個(gè)性化產(chǎn)品外包裝的顏色，這時(shí)，供應(yīng)鏈就開始復(fù)雜了。 最為復(fù)雜的情況發(fā)生在企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的需求生產(chǎn)商品的時(shí)候，從構(gòu)思設(shè)想、研發(fā)到營銷、銷售，整個(gè)過程都將依賴于消費(fèi)者的參與。
要想看到定制的效果，可以看看億滋（Mondelez ）在 2017 年天貓超級品牌日推出的奧利奧音樂盒，這種異想天開的設(shè)計(jì)就是為了讓奧利奧更受青少年的歡迎，增強(qiáng)奧利奧對所有年齡段消費(fèi)者的情感吸引，以此來推動(dòng)奧利奧天貓店的客流量。這是一款真正有創(chuàng)意的產(chǎn)品，只要將奧利奧餅干放在類似唱機(jī)的設(shè)備上，就可以播放音樂。
如果咬一口奧利奧，然后再將它放回音樂盒，就會改變事先錄制好的音樂。顧客還可以通過掃描二維碼進(jìn)行聲音定制，比如錄制自己的聲音等，也可以定制設(shè)備的包裝裝飾。音樂盒這個(gè)例子很好地說明了要想在新零售領(lǐng)域取得領(lǐng)先需要如何行動(dòng)，比如，億滋（Mondelez ）就是與第三方供應(yīng)商和天貓合作開發(fā)出了產(chǎn)品以及開展了營銷活動(dòng)。此外，靈活的供應(yīng)鏈確保了億滋（Mondelez ）能夠創(chuàng)紀(jì)錄地在 7 天之內(nèi)將產(chǎn)品推向了市場，而不是花費(fèi)了傳統(tǒng)的 2～3 個(gè)月時(shí)間。
這是一個(gè)新零售實(shí)踐的成功案例，“會唱歌的餅干”在億滋（Mondelez ）網(wǎng)站上的銷售是平均銷售的 80 倍，其中90% 的銷售額來自于新的消費(fèi)者。
各大品牌正在著手建設(shè)更為靈活的供應(yīng)鏈體系，以便能適應(yīng)一線實(shí)時(shí)銷售的要求，并采用人工智能（AI）、區(qū)塊鏈（Block chain）或其他新興技術(shù)來確保對經(jīng)營的更為準(zhǔn)確的預(yù)估。在這方面，一些中國公司走在了使用新興技術(shù)的最前沿，他們對供應(yīng)鏈中的各方進(jìn)行了高度集成，并分析可用數(shù)據(jù)的全譜段，以提高供應(yīng)鏈直觀化、業(yè)務(wù)分析以及供應(yīng)鏈的自動(dòng)化能力（參見圖 7）。
例如，供應(yīng)鏈可視化技術(shù)使得這些公司能夠直觀地跟蹤貨物、物流設(shè)備及其信息，從而快速檢測、解決問題。在工廠里，他們更多地會依賴機(jī)器人進(jìn)行自動(dòng)化作業(yè)。這些公司還開發(fā)了智能分析軟件，以協(xié)助進(jìn)行簡化庫存預(yù)測、庫存規(guī)劃、品類選擇、采購訂貨、庫存分配以及補(bǔ)貨等業(yè)務(wù)處理。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，這些公司有必要做好技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商的選擇以及技術(shù)投資工作，實(shí)現(xiàn)管理數(shù)據(jù)、提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率的目標(biāo)。
雀巢公司取得的成績就受益于“統(tǒng)一庫存”管理的供應(yīng)鏈體系，借助這個(gè)供應(yīng)鏈平臺（B2B、B2C、O2O 或其他）可以共享庫存及物流服務(wù)（參見圖 8）。一個(gè)業(yè)務(wù)中心可以快速支撐雀巢多個(gè)不同渠道的庫存運(yùn)送，此舉顯著地提高了員工的作業(yè)效率，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的缺貨率從 22%下降到了5%，物流成本顯著降低，跨地區(qū)配送從 60% 減少到 10%。此外，新的供應(yīng)鏈體系明顯縮短了雀巢的交貨時(shí)間，近 80% 的訂單都能實(shí)現(xiàn)當(dāng)天或第二天交付。
步驟3：重新構(gòu)想新零售的市場營銷和消費(fèi)者管理
新零售也改變了營銷和消費(fèi)者管理的業(yè)務(wù)規(guī)則。數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)包括所有與購買、支付、送貨有關(guān)的顧客接觸點(diǎn)，其中蘊(yùn)含著大量的與消費(fèi)者隨時(shí)隨地接觸的生意機(jī)會，這就是為什么一些成功的品牌都可以拓展數(shù)字化營銷范圍的原因。對于這些品牌商來說，在線營銷并不局限于一種銷售渠道，相反，它可以成為以消費(fèi)者為中心的閉環(huán)，利用這些接觸點(diǎn)充分釋放業(yè)務(wù)潛能（參見圖 9）。
這些品牌公司會利用消費(fèi)者叫車服務(wù)、支付交款等業(yè)務(wù)來采集數(shù)據(jù)，并整合了諸如“消費(fèi)者在線瀏覽、數(shù)字化營銷反饋、實(shí)體店到訪率、實(shí)體店消費(fèi)金額”等無所不有的線上線下的數(shù)據(jù)。在這些線上線下交叉的組合交易中，品牌商可以獲得幫助他們獲得適當(dāng)部署消費(fèi)接觸點(diǎn)、傳遞個(gè)性化營銷的洞見，并利用這些“所學(xué)到”的知識不斷改進(jìn)營銷方式。這種改變是營銷價(jià)值觀的改變，將營銷從品牌輸出變成了品牌資產(chǎn)化。
牛奶和嬰兒配方奶粉生產(chǎn)商美素佳（Friso）就創(chuàng)建了這樣的一個(gè)在線閉環(huán)，將業(yè)務(wù)覆蓋到了消費(fèi)生命周期的全階段中。在第一階段確定目標(biāo)消費(fèi)群體，根據(jù)消費(fèi)者懷孕期或購買力等數(shù)據(jù)要素來定義營銷信息；隨后，美素佳的做法是努力將其營銷擴(kuò)大到多個(gè)消費(fèi)接觸點(diǎn)，比如，大眾社交媒體、微博或視頻網(wǎng)站等，以最大限度宣傳和曝光品牌，同時(shí)積累收集消費(fèi)者行為數(shù)據(jù) ；最后一步就是，品牌在其在線會員平臺上，借助內(nèi)容營銷不斷與消費(fèi)者互動(dòng)，提高顧客忠誠度，為進(jìn)一步的營銷活動(dòng)儲備消費(fèi)數(shù)據(jù)。
著名化妝品牌雅詩蘭黛（Estee Lauder）采取了類似的方法，不斷地構(gòu)建、提煉和提取其消費(fèi)者數(shù)據(jù)（參見圖 10）。為了提高品牌認(rèn)知度，雅詩蘭黛在最近發(fā)起了一項(xiàng)活動(dòng)，將廣告與內(nèi)容結(jié)合起來，通過多種渠道觸達(dá)潛在目標(biāo)消費(fèi)客群。精準(zhǔn)的消費(fèi)者分析能使其在 6 天內(nèi)與超過 1000萬的目標(biāo)消費(fèi)者建立聯(lián)系，并吸引超過 10萬的新追隨者。隨后，雅詩蘭黛借助多樣化的媒體與這些消費(fèi)者互動(dòng)，利用每一次互動(dòng)作為追蹤消費(fèi)者行為的機(jī)會。
傳統(tǒng)的做法是，企業(yè)只跟蹤點(diǎn)擊率，并沒有產(chǎn)生進(jìn)一步的營銷見解。而雅詩蘭黛的努力卻使其在兩周內(nèi)接觸到 50 多萬名粉絲，其中約有12% 的消費(fèi)者都進(jìn)行了互動(dòng)，并再次訪問雅詩蘭黛的網(wǎng)站以研究或?yàn)g覽產(chǎn)品。接下來，雅詩蘭黛依靠大數(shù)據(jù)分析瞄準(zhǔn)了其中100萬高價(jià)值、易于轉(zhuǎn)化的目標(biāo)消費(fèi)者，鎖定他們?yōu)殇N售的目標(biāo)人群。這一系列的做法使得雅詩蘭黛的銷售轉(zhuǎn)化率較之前的方法提高了80%。
步驟4：實(shí)現(xiàn)面向市場和零售模式的現(xiàn)代化
分銷和零售模式正在被新的零售方式所改變。
先說一下分銷。在傳統(tǒng)的多層級分銷網(wǎng)絡(luò)中，商店，尤其是傳統(tǒng)的交易方式對商品的控制、透明度都非常有限，這種方式中由于數(shù)據(jù)滲透有限，使得整個(gè)體系缺乏有價(jià)值的數(shù)據(jù)，故而分銷成本很高。一個(gè)傳統(tǒng)的分銷路徑大概是這樣的：一個(gè)品牌向省一級、市一級、縣一級的多個(gè)層級的批發(fā)商、分銷商銷售產(chǎn)品，而這些批發(fā)商或分銷商又是當(dāng)?shù)氐囊恍┓蚱蘅扉W店的供貨商。
除了必要的貨物交接之外，每個(gè)層級的商品加價(jià)率或消費(fèi)行為都缺乏透明度，任何一家分銷商都可能只向這些小商店提供有限的、且絕大多數(shù)是本地品牌的 SKU。近年來，隨著許多分銷商的退出，這個(gè)過時(shí)的商品分銷網(wǎng)絡(luò)開始感受到了中國經(jīng)濟(jì)增長放緩所帶來的壓力。
現(xiàn)在，一些領(lǐng)先的品牌商則使用精簡高效的數(shù)字化渠道模式（eRTM）來取代那些過時(shí)的分銷網(wǎng)絡(luò)，這一模式能夠幫助企業(yè)降低分銷成本并擴(kuò)大業(yè)務(wù)覆蓋范圍，在獲得可視化的實(shí)時(shí)庫存和銷售數(shù)據(jù)的同時(shí)，改善銷售網(wǎng)點(diǎn)與銷售渠道之間的業(yè)務(wù)關(guān)系（參見圖 11）。這些全新的數(shù)字管理平臺提供了對夫妻快閃小店數(shù)據(jù)的即時(shí)查詢能力，這對品牌商以及這些終端零售商都帶來了極大的幫助，品牌商能夠根據(jù)渠道銷售活動(dòng)和消費(fèi)需求做出更快的響應(yīng)和更明智的決策。這個(gè)系統(tǒng)還為每個(gè)銷售終端提供增值服務(wù)所需要的數(shù)據(jù)，零售商收到的產(chǎn)品組合是根據(jù)其商店的實(shí)際銷量而定制的。
各個(gè)品牌在構(gòu)建和適應(yīng)這些新的數(shù)字營銷通道進(jìn)入市場的過程中吸取到了一些關(guān)鍵的教訓(xùn)，即為了從數(shù)字化渠道模式（e-RTM）中獲得最大收益，制定品牌戰(zhàn)略至關(guān)重要，并根據(jù)其產(chǎn)品類別的獨(dú)特特點(diǎn)，需要深思熟慮地選擇業(yè)務(wù)合作伙伴。
根據(jù)品牌與傳統(tǒng)分銷商之間的關(guān)系，我們可以看到三種不同的數(shù)字營銷通路方式（參見圖 12）：
1.第一種模式最具協(xié)作性。使用 e-RTM下訂單，但與現(xiàn)有的分銷商合作進(jìn)行庫存控制、倉庫管理和貨物交付。在這種模式下，零售商要么依賴現(xiàn)有的分銷商，要么依賴品牌商來運(yùn)營店內(nèi)業(yè)務(wù) ；
2.第二種模式是要和現(xiàn)有的分銷商進(jìn)行合作，但要控制庫存和貨物交付；
3.第三種模式最具有顛覆性，它依賴 e-RTM 來完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程?包括，下訂單、控制庫存、倉庫管理、配送等，需要與現(xiàn)有的分銷商或品牌商合作來完成店內(nèi)運(yùn)營。
綾致時(shí)裝在中國 500 多個(gè)城市經(jīng)營著 8000 家門店，他們利用其全新的分銷平臺為消費(fèi)者創(chuàng)造了無縫的全渠道消費(fèi)體驗(yàn)（參見圖 13）。該公司打通了線上線下的顧客忠誠度計(jì)劃體系，建立起了一個(gè)深度的客戶檔案管理系統(tǒng)，能夠?qū)⑾M(fèi)者在社交網(wǎng)絡(luò)、淘寶、天貓、自有網(wǎng)站和其他網(wǎng)站上的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)與消費(fèi)者在實(shí)體店產(chǎn)生的營銷數(shù)據(jù)結(jié)合起來。這個(gè)擁有 3000 多萬名忠誠會員數(shù)據(jù)的平臺，能夠定制化消費(fèi)者業(yè)務(wù)，并根據(jù)消費(fèi)者的獨(dú)有特點(diǎn)，為他們定制差異化的營銷內(nèi)容。這種方法幫助該公司實(shí)現(xiàn)了線上線下渠道庫存同步，并激發(fā)了諸如“在線訂購，商店提貨”的低物流成本的運(yùn)營，成為綾致時(shí)裝將交貨時(shí)間從 3 天縮短到 1.5 天的有力舉措。
這些分銷方面的優(yōu)化都使得品牌商可以引入領(lǐng)先的商業(yè)模式，進(jìn)而提高 SKU 的效益，降低溝通成本。消費(fèi)者數(shù)據(jù)能夠促使企業(yè)為消費(fèi)者創(chuàng)建更有針對性的零售終端網(wǎng)點(diǎn)，這將有助于品牌商通過為類似商店定制信息來優(yōu)化溝通成本。
品牌商還可以從新獲得的數(shù)據(jù)中產(chǎn)生對消費(fèi)者的洞察來優(yōu)化對零售網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品組合，每個(gè)零售商店都是收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)的中心。品牌商分析這些數(shù)據(jù)，得以了解消費(fèi)者行為，識別出具有潛力的 SKU，生成消費(fèi)者洞察數(shù)據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)對品牌傳播的有力支持。
步驟5：優(yōu)化組織和建設(shè)數(shù)字化運(yùn)營模式
對于希望掌握新零售能力的品牌商來說，圍繞客戶和數(shù)據(jù)來建立自己的業(yè)務(wù)運(yùn)營框架是至關(guān)重要的。然而，如果不重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，這些重大的舉措都不會產(chǎn)生預(yù)期的效果，新零售的力量也無法充分得到利用。
許多品牌商開始著手建設(shè)自己的新零售業(yè)務(wù)，但是卻不止受限于獲取和分析數(shù)據(jù)的能力，而且也受限于未優(yōu)化調(diào)整的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式，使得從數(shù)據(jù)中獲得的洞見難以分享而變成為執(zhí)行力。
因此，領(lǐng)先的品牌商們深知聚焦組織、聚焦數(shù)據(jù)是變革的重點(diǎn)所在。
重點(diǎn)需要考慮的因素就是 ：組織結(jié)構(gòu)必須允許業(yè)務(wù)功能無縫協(xié)同，這在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中是很難做到的。想想看，目前許多企業(yè)采用的是在營銷、電商等業(yè)務(wù)中使用著不同關(guān)鍵性業(yè)務(wù)指標(biāo)的經(jīng)營管理模式，匯報(bào)線也不支持跨職能的營銷、銷售、消費(fèi)者參與及數(shù)據(jù)分析。線下實(shí)體渠道與線上電商平臺之間往往缺乏協(xié)調(diào)，企業(yè)需要權(quán)衡這些潛在的業(yè)務(wù)沖突。
為了適應(yīng)新零售不斷變化的需求，企業(yè)需要優(yōu)化其組織結(jié)構(gòu)，組織調(diào)整設(shè)計(jì)成為一個(gè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段至關(guān)重要的事務(wù)（參見圖 14）。例如：
1. 在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期，當(dāng)“數(shù)據(jù)”主要被用于開發(fā)新的銷售渠道時(shí)，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)在銷售部門中運(yùn)作才是最有效的；如果數(shù)據(jù)被用于營銷或支持消費(fèi)者參與互動(dòng)業(yè)務(wù)，那么數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)協(xié)助營銷部門的運(yùn)作也才最具價(jià)值。
2.又或者，如果企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面已經(jīng)取得了一些進(jìn)步，那么數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)就可以成為獨(dú)立部門，建立起與銷售、營銷等部門匯報(bào)共享數(shù)據(jù)的新機(jī)制，這種機(jī)制在將數(shù)字推廣營銷和傳統(tǒng)推廣營銷結(jié)合起來創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)時(shí)非常具備優(yōu)勢。
3.當(dāng)然，對于已經(jīng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面取得長足發(fā)展的企業(yè)來說，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)組織。這個(gè)組織可以整合所有的數(shù)據(jù)資源，采用分散、敏捷的業(yè)務(wù)模型來輔助或推動(dòng)快速決策。
不過，無論上述哪種情況，數(shù)字平臺的功能都應(yīng)該和消費(fèi)者緊密相連，不斷收集消費(fèi)者提供和發(fā)生的各種信息，因?yàn)檫@是新零售的生命線！
雖然數(shù)字化運(yùn)營的最終目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)快速行動(dòng)，但企業(yè)也要認(rèn)識到，開放整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)業(yè)務(wù)敏捷性不是一蹴而就的事情。通常，多個(gè)項(xiàng)目階段至少需要 2～3 年才能完成（參見圖 15）。這個(gè)實(shí)施路徑從“設(shè)置支持基礎(chǔ)技術(shù)、選擇工具手段”開始，并在選定的領(lǐng)域內(nèi)授權(quán)給一些敏捷團(tuán)隊(duì)。下一個(gè)階段則以“波浪方式”擴(kuò)展這些敏捷團(tuán)隊(duì)的做法，直至在整個(gè)組織中建立起敏捷化作業(yè)。
所有的敏捷團(tuán)隊(duì)都需要遵從同樣的規(guī)則：
● 團(tuán)隊(duì)是可以跨職能部門并被授權(quán)的
● 工作是可反復(fù)迭代且逐步遞增的
● 采用模塊化和自適應(yīng)的方式解決問題
● 需要更多新數(shù)據(jù)或更新數(shù)據(jù)平臺的功能
綜上所述，品牌商明確界定業(yè)務(wù)職責(zé)非常重要。
步驟6：投資于新技術(shù)開發(fā)
新技術(shù)為品牌商們提高運(yùn)營效率提供了更多的機(jī)會，這源于新技術(shù)支持客戶獲得更好的消費(fèi)體驗(yàn)（參見圖 17）。現(xiàn)今或未來，企業(yè)在引進(jìn)新技術(shù)以便獲得制定新博弈計(jì)劃時(shí)面臨著諸多挑戰(zhàn)，這需要企業(yè)從不斷變化發(fā)展的技術(shù)方案中做出正確的選擇，使之能夠真正為改進(jìn)決策、連接起所有業(yè)務(wù)操作起到作用。
例如，一個(gè)品牌商做出了升級其研發(fā)和供應(yīng)鏈能力的技術(shù)引進(jìn)計(jì)劃，以便通過人工智能技術(shù)（AI）得到更準(zhǔn)確的需求、生產(chǎn)和供應(yīng)預(yù)測。這個(gè)計(jì)劃：
● 可以借助物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)來識別、跟蹤貨物的實(shí)時(shí)狀態(tài)
● 可以采用遠(yuǎn)程跟蹤管理技術(shù)
● 還可以部署 VR 或 AR 建立起與消費(fèi)者試用產(chǎn)品的環(huán)境，得到實(shí)時(shí)的產(chǎn)品升級效果反饋數(shù)據(jù)
● 可以使用機(jī)器人代替人工作業(yè)
● 可以率先使用無人送貨、取貨
● 可以引進(jìn) 3D 或 4D 打印技術(shù)來滿足消費(fèi)者定制化的需求
同樣，企業(yè)需要考慮某項(xiàng)技術(shù)在多個(gè)業(yè)務(wù)功能之間復(fù)用的最佳方案，以便實(shí)現(xiàn)投資效益最大化。例如，人工智能（AI）可以被用作更準(zhǔn)確的預(yù)測分析，也可以被用于售后服務(wù)協(xié)助；可以用于收集消費(fèi)者反饋信息，亦可用于規(guī)劃最佳的產(chǎn)品配置。
要想領(lǐng)先競爭對手，在新零售時(shí)代邁出這巨大的一步，品牌商們需要認(rèn)真評估自己企業(yè)的信息化現(xiàn)狀，這是邁出這關(guān)鍵性一步的“起點(diǎn)”。接下來就是需要設(shè)立明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，即設(shè)定“終點(diǎn)”，規(guī)劃出從這個(gè)“起點(diǎn)”到這個(gè)“終點(diǎn)”的實(shí)施計(jì)劃和路徑（參見圖 18）。只有這樣，才真的有可能邁出“新零售”的第一步。
隨著新零售理念的落地生根，那些正在蓬勃發(fā)展的品牌商們也承認(rèn)今天所做的改變（開發(fā)新功能、研發(fā)新運(yùn)營模式）不一定在一年之后會給業(yè)務(wù)帶來多大的起色。新零售是正在進(jìn)行時(shí)，要求企業(yè)不斷改進(jìn)、改造自我，以適應(yīng)新的市場，而新的商業(yè)模式，源源不斷的新創(chuàng)意將會定義零售業(yè)的明天！
