《新商業進化論》專欄·第102篇

文 | 浮光掠影

 

沒有人是天生的銷售人才。銷售人員的成長離不開管理者的培訓和指導，銷售團隊的發展也離不開數據化、標準化和細致化的管理體系。

 

不過，銷售能力并不完全等同于管理能力，幫人銷售和教人銷售其實是兩回事。真正的管理者要懂得用價值觀選擇人才，用情感維系團隊的凝聚力，用數據明確指導的方向，用業績標桿刺激團隊的積極性。

一、如何進行人才團隊的建設

 

1.如何選人

① 不要輕易下放招聘權

下放招聘權，是很多公司在招聘上犯的第一個錯誤，也很有可能成為公司人力資源災難的開始。

 

對于銷售人員的招聘，決策權應在業務部，而非人力資源部。

 

真正負責招聘的應是領導者和每個業務部門的主管，只有位于一線的“指揮部”，才更知道需要什么樣的戰士。

② 選人的首要標準是價值觀

 

在人員的選拔中，應以“又紅又專”為標準。阿里員工的業績考核體系里，價值觀的部分和業績一樣，各占50%，以這樣的標準選拔出來的團隊成員，可以從源頭上規避不良心態的出現。

 

2016年，馬云在一次演講中這樣回顧阿里的價值觀考核：“價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的；不考核，這個價值觀就沒用。企業文化是考核出來的，如果你的企業文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我們十多年來每個季度都考核價值觀，我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好，價值觀不行，是不能被晉升的；你熱愛公司，你因為幫助別人，自己沒完成業績，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。”

 

阿里巴巴的“六脈神劍”

③ 什么樣的人值得深度培養

 

要把80%的錢給到20%的人。這樣做的目的在于激活人才池，從而最大限度地減少各種“搭便車”現象，避免“南郭先生“的出現。

 

3分潛力、3分能力的人，不值得培養；6分潛力、3分能力的人，如果愿意拼搏，勤能補拙，通過6分訓練能讓他們快速成長；9分潛力，3-6分能力的人，通過9分訓練很有可能成為頂尖銷售。

 

在團隊中，有兩類員工不能留——“野狗”和“小白兔”。

 

馬云曾經在公司內部演講中說：“做事一定要結果，但如果只是以純結果為導向，不注重團隊和游戲規則，不注重原則，這樣的人我們稱之為‘野狗’。這些人業績很好，但價值觀很差，是一定要‘殺’掉的。還有一些人，文化特別好，特別善于幫助別人，但業績不行，我們稱之為‘小白兔’，也得‘殺’。‘殺小白兔’心里特別難受，因為他們都是好人，但你不‘殺’，就永遠不能治理好一家企業。”

2.完善的培訓體系

 

培訓絕對是最劃算、回報率最高的投資。

沒經過訓練的士兵上不了戰場，更成不了特種兵；而沒經過培訓的銷售員則成不了銷售精英，更無法擔當重任。

 

如何進行最有效的培訓呢？

 

大多數公司在組織團隊內部培訓時，都傾向于讓團隊中業績最好的標桿人物向新人傳授經驗。但實際上，這種培訓無異于讓教高等數學的教授去給小學生做習題講解。顯然，精英級的經驗和思維方式，不是初學者可以馬上領會并加以實踐的。

 

但如果你將提供培訓的人換成剛入職沒多久，但水平略高于純新手的銷售人員，新人們會覺得彼此間的距離并沒有那么遙遠。

 

這就要求銷售主管要分梯次設立多個銷售標桿。阿里傳奇銷售和精英主管賀學友，在多年實踐中就摸索出了行之有效的“271”模式。

 

即20%的銷售人員水平屬于優秀一列，70%的銷售人員水平一般，剩下10%的銷售人員業績低下。

 

在中等水平的70%行列中，按照對半比例，還可將其劃分為“7上”和“7下”兩個批次。

 

由此，由“2”輔導“7上”，“7上”輔導“7下”，而“7下”則輔導暫處末端的那10%。

 

樹立不同梯次的銷售標桿，不僅可以使培訓卓有成效，也能極大激發團隊的戰斗力。經過具體直接的輔導，后一個梯次的銷售人員會不斷向前一個標桿靠攏，為保持自身優勢，前一個梯次里的隊員也會不斷向前。

二、如何落地精細化的管理

1.早啟動，晚分享，中間抓陪訪

① 早啟動

 

早啟動不是為了喊口號，更不是為了“做早操”，而是為了調整狀態、制訂計劃和提出建議。

 

其中的中心環節是制訂計劃，請團隊成員各自闡述一天的工作計劃。例如，今天要安排的新客戶是誰，在什么時間、什么地點和客戶會面，都應列入計劃之中。

 

這樣的早啟動，對于安排妥當的員工是一種無形的贊賞，而對那些存在差距的員工也是一種正向激勵。

② 晚分享

 

銷售是一種持續被拒絕的工作，那么，如何在連續被拒中越挫越勇呢？

 

第一，“倒垃圾”+理性分析

 

晚分享的重要意義之一，就是讓心中有“垃圾”的銷售人員找到發泄郁悶和減輕壓力的出口，讓他將一天工作中收到的負能量全都釋放出去。

 

這個過程稱為“倒垃圾”。在不斷“倒垃圾”的周而復始里，銷售人員會逐漸擁有更為強大的內心，日后遇到再多的拒絕也能一笑置之。

 

與此同時，團隊中所有的銷售人員坐在一起，互相傾吐心中的不快，表達各種不滿，能夠在彼此間形成共鳴，一方面幫助他們分擔壓力，另一方面也能增強團隊的凝聚力和向心力。

 

“垃圾”倒空之后，該做什么呢?

 

自然是理性分析。一名銷售人員每天會遇到各種問題，例如，客戶為什么總是拒絕他，潛在客戶應該如何跟進之類的疑惑，在負面情緒被排空后就需及時填充這些不足。

 

如果在銷售團隊中堅持進行這種非形式主義的晚分享，那么，團隊中的所有成員每天都能獲得至少一次的成長機會。

第二，“拔尖扶貧”

 

什么是“拔尖扶貧”?

 

“拔尖扶貧”就是讓那些有好方法、好業績的銷售人員分享他們的經驗和教訓，去幫助那些在成長道路上渴望學習、有行動力、熱切期待拿到好結果的其他團隊成員。

 

阿里鐵軍就是用這種“拔尖扶貧”戰略，先進帶動“后進”，將一個個曾經的“貧困戶”培養成了“萬元戶”。

 

而且，在分享經驗的過程中還會產生一種十分奇妙的心理現象。一次次的分享會讓那些業績突出的銷售人員對分享的整個過程上癮，今天分享完，明天還想分享。

 

但明天分享的內容顯然不能昨日重現，為了能夠源源不斷地分享，這些行業標兵便迫使自己不斷提升眼界和水平，由此，在“先富帶動后富”的過程中，團隊的整體戰斗力也會不斷增強。

③ 中間抓陪訪

 

很多銷售團隊的管理者經常會犯這樣的錯誤：一看到銷售人員和客戶交談不暢，就把他晾到一邊，自己來談。

 

這就是典型的本末倒置。

 

銷售主管在陪訪時一定要首先明白一點：不是給基層銷售人員現成的魚，而是教他們釣魚的方法。

三、銷售主管的職業素養

 

比爾·蓋茨曾說過：微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力，而執行力與一名主管的職業素養相輔相成。

 

1.要有一套行之有效的銷售體系

銷售工作的一個特點是“鐵打的營盤流水的兵”。每家公司一定要建立一套“兵走，客戶不能帶走”的客戶資源保護機制。

 

首要一步就是做好CRM系統的管理。

 

很多主管會說：“為什么我的團隊業績總是上不去？”

 

那么，請問：“你團隊里的每一次拜訪記錄有100個字嗎？”

 

而通常對方的回答是沒有。

 

如果一名主管要求銷售人員每一次的拜訪記錄都不低于100個字，那么即使沒有業績，也可以得80分；如果拜訪記錄只有50個字，分數就變成60分；如果只有20個字，則分數為零。但凡此種，該機構即使有客戶關系管理系統，也屬名存實亡，因此，業績不高也就不足為奇。

 

舉個例子，一位銷售人員在去一家企業聊完本司產品后，回去記錄：這位負責人幾乎沒什么興趣，說以后考慮清楚了再決定。

 

通過此記錄，你幾乎無法得到任何有效信息。

 

但倘若換一種記錄方式：今天去的公司規模大概如何，年產值應該不低，負責人對產品感興趣幾分，我跟他介紹了產品的幾個特點，他又詢問了產品具體的某個方面，似乎對這個方面很有興趣，后來他說暫時不需要，考慮清楚了再跟我聯系，但是我判斷他是個潛在客戶，他可能只是暫時有些顧慮，我下次可以針對這一點，按某種策略跟進。

 

從這樣的記錄里，我們可以清晰得到許多關鍵信息：客戶有意愿，對產品的某方面很關注，雖然暫時不需要，但弄清楚客戶的顧慮后，簽單的希望非常大。

 

兩相對比，前者的單薄一目了然。過幾天回頭再看，面對這樣的記錄，想必銷售人員自己也會不明所以。而如果這名銷售日后離職，那么對于接手的同事就意味著巨大的災難，客戶流失也就在所難免。

 

這就是在銷售領域普遍存在的怪現狀：前任留下的一地雞毛，讓現任一籌莫展。

 

阿里鐵軍為什么能打，就因為在阿里的CRM系統里留存著海量、詳細的客戶信息。

 

CRM系統就是公司的信息保險柜，會讓整個公司的信息庫生生不息。

 

因此，好的銷售業績要從專業錄入CRM系統開始。

 

2.過硬的業務能力

 

有效客戶決定簽單量。

 

什么是有效客戶？

 

有需求，有預算，并且是買單人，具備這三點，才是有效客戶。

 

又該如何發現有效客戶？

 

“望聞問切”。

 

“望”，就是看一下客戶的企業規模，借此評估對方是否能消費得起自己推銷的產品。

 

“聞”，就是聞下“味道”，即通過電話溝通，明晰客戶對產品的熱情度和渴望度。

 

“問”，就是試探性地了解客戶的需求度，獲悉客戶對自家產品信息的獲取途徑以及還存有哪些困惑。

 

“切”尤為重要，就是要摸準這家公司領導者的性格，然后對癥下藥。比如，要了解客戶在意的是哪些事情，是自家產品的某項功能，還是產品能為買方所創造的何種價值。

 

 

針對“切”，又有千人千面的溝通方式。

 

面對支配欲旺盛的“老虎型”客戶，銷售人員要以對方為主導，傾聽為主；

 

面對表現欲旺盛的“孔雀型”客戶，銷售人員要不斷夸贊對方，讓他盡情展現自我；

 

面對熱衷精確定位的“貓頭鷹型”客戶，銷售人員則應通過更多陳述，給對方以引導或啟迪；

 

而面對感性充足、理性有余的“無尾熊型”客戶，銷售人員還是應該踐行真誠到永遠。

 

 

四、銷售主管的管理藝術

 

作為一名銷售主管理應剛柔并濟。

1.無規矩，不方圓

 

阿里中西部大區曾有一位區域經理，在虛假報銷上觸碰了“高壓線”。他并沒有陪訪客戶，卻報銷了100多元車費。有員工進行了實名舉報，當時負責該區域的大區經理開始徹查此事。在得到相關確鑿證據后，遂請示當時阿里鐵軍的負責人戴珊，后者最終決定辭退這位區域經理。

 

這位區域經理當時在阿里的工號非常靠前，幾近元老級人物，而大區經理作為外聘人員進入阿里，是7899號員工。當時，前者的反應也異常激烈：就算虛假報銷是真，但金額只有100多元，可以免掉自己的職務，為什么非得辭退?

 

沒有規矩，不成方圓。規則不執行，就會后患無窮，不僅會影響管理層的權威，還會讓公司在員工心目中失去信譽，繼而引起企業內部紀律渙散，員工不團結等連鎖效應。

 

這就像破窗效應理論，如果有人破壞了一棟建筑物的窗戶，而這扇窗戶又得不到及時修復，那么就會有更多的人受到某些示范性的縱容去破壞更多的窗戶。

2.那一抹濃濃的人情味

 

表揚是世界上最廉價的催化劑，但有些領導卻終身也沒見過它的功效。

 

有一名員工來了兩個多月都沒簽單，但主管還是當眾表揚了這名新人，說他拜訪記錄做得好，能讓管理者僅憑記錄就能輕易判斷他在哪個環節上出現了問題。

 

在鼓勵暖流的持續浸潤下，于入職的第三個月，該新人的業績終于有了起色，從最初的零簽單到簽下兩名客戶。

 

與之相伴，該員工的拜訪記錄也越寫越詳細，而有效簽單數也隨之日益增多。

 

除了表揚，出于熱心的靈活變通也是領導魅力的絕佳展示。

 

有一名老銷售，業績平穩卻從來沒拿過金牌。

 

銷售管理者決定幫助對方開啟沖金之旅，在進行了不遺余力地鞭策和指導后，該銷售第一個月完成了98000元的業績，雖然成績喜人，但離10萬元的金牌數額設定還差2000元。

 

經過分析，管理者發現，原來有一名客戶的貨款沒有及時到位，他也就無力當月簽單。

 

為了全力支持這名銷售人員沖金成功，經過商討，公司管理層決定先和這位客戶簽合同，收取2000元定金，等客戶貨款到位后再補交余額。

 

就這樣，這名老銷售成功拿下人生的第一個銷售金牌，從此，信心倍增。在原有認知被打破后，老銷售的業績開始爆發，隨后的兩個月里，更是創造了18萬元和35萬元的銷售捷報，成為團隊中人盡皆知的銷售標桿。

 

馬云說過：“管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。”

管理者要柔中帶剛。銷售人員能力不足，可以給予他提升的時間和空間，要多鼓勵，多支持，但如果違背原則，就絕不能心慈手軟。

五、結語

銷售界有套約定俗成的金科玉律：一流的銷售賣自己，二流的銷售賣服務，三流的銷售賣產品，四流的銷售賣價格。

深刻洞悉了這點，才從中供鐵軍里走出了同程旅游創始人吳志祥、滴滴出行創始人程維、美團前首席運營官干嘉偉、瓜子二手車前首席戰略官陳國環……

 

幫助客戶成功是銷售人員的使命。