一般碰到問題，我們?nèi)ナ崂砑軜?gòu)的過程中，會發(fā)現(xiàn)，在大部分情況下，發(fā)現(xiàn)的問題都迎刃而解，不需要做額外的動作。很多時候問題的產(chǎn)生都是因?yàn)闇贤ǖ恼`解，或者主觀上有很多不必要的利益訴求導(dǎo)致的。但是總還有一部分確實(shí)是有問題的，需要做調(diào)整，那么就必須要有所動作，做相應(yīng)的調(diào)整。這個調(diào)整就是架構(gòu)的切分。
切分就是利益的調(diào)整
我們要非常的清楚，所有的切分調(diào)整，都是對相關(guān)人的利益的調(diào)整。為什么這么說呢，因?yàn)榫S護(hù)自己的利益，是每個人的本性，是在骨子里面的，我們不能逃避這一點(diǎn)。我們以第一篇文章里面的例子為例來做解釋。
我們已經(jīng)知道，隨著社會的發(fā)展，分工是必然的，為什么呢? 這個背后的動力就是每個人自己的利益。每個人都希望能夠把自己的利益最大化，比如：生活的更舒適，更輕松，更安全，占用并享有更多的東西。但是每個人的能力和時間都非常的有限，不可能什么都懂，所以自然需要舍掉一些自己不擅長的東西，用自己擅長的東西去換取別人擅長的東西。
對比一個人干所有的事情，結(jié)果就是大家都能夠得到更多，當(dāng)然也產(chǎn)生了一個互相依賴的社會，互相誰都離不開誰。這就是自然而然而產(chǎn)生的架構(gòu)切分，背后的原動力就是人們對自己利益的渴望。人們對自己利益的渴望也是推動社會物質(zhì)發(fā)展的原動力。
在這個模式下，比較有意思的是，每個人必須要舍掉自己的東西，才能夠得到更多的東西。有些人不愿意和別人進(jìn)行交換，不想去依賴于別人，這些人的生活就很明顯的差很多，也辛苦很多，自然而然的就被社會淘汰了。如果需要在這個社會上立足，判斷標(biāo)準(zhǔn)就變成了：如何給這個社會提供更好更有質(zhì)量的服務(wù)。提供的更好更多的服務(wù)，自然就能夠換取更多更好的生活必需品。實(shí)際上這就是我們做人的道理。
為什么需要切分？
當(dāng)人們認(rèn)識到要主動的去切分一個系統(tǒng)的時候，毫無疑問，我們不能忘掉利益這個原動力。所有的切分決策都不能夠違背這一點(diǎn)，這是大方向。結(jié)合前一篇“識別問題”，一旦確定了問題的主體，那么系統(tǒng)的利益相關(guān)人（用現(xiàn)代管理學(xué)語言叫：stakeholder）就確定了下來。所發(fā)現(xiàn)的問題，會有幾種情況：
- 某個或者某些利益相關(guān)人負(fù)載太重。
- 時間上的負(fù)載太重。
- 空間上的負(fù)載太重，本質(zhì)上還是時間上的負(fù)載太重。
- 某個或者某些利益相關(guān)人的權(quán)利和義務(wù)不對等。
切分的原則
情況1是切分的原因，情況2是切分不合理而導(dǎo)致的新的問題，最終還是要回到情況1。對于情況1，本質(zhì)上都是時間上的負(fù)載。因?yàn)槊總€人的時間是有限的，怎么在有限的時間內(nèi)做出更多的事情？那么只有把時間上連續(xù)的動作，切分成時間上可以并行的動作，在空間上橫向擴(kuò)展。所以切分就要有幾個原則：
- 必須在連續(xù)時間內(nèi)發(fā)生的一個活動，不能切分。比如孕婦懷孕，必須要10月懷胎，不能夠切成10個人一個月完成。
- 切分出來的部分的負(fù)責(zé)人，對這個部分的權(quán)利和義務(wù)必須是對等的。比方說媽媽10月懷胎，媽媽有權(quán)利處置小孩的出生和撫養(yǎng)，同樣也對小孩的出生和撫養(yǎng)負(fù)責(zé)。為什么必須是這樣呢? 因?yàn)槿绻麢?quán)利和義務(wù)是不對等的話，會傷害每個個體的利益，分出來執(zhí)行的效率會比沒有分出來還要低，實(shí)際上也損害了整體的利益，這違背了提升整體利益的初衷。
- 切分出來的部分，不應(yīng)該超出一個自然人的負(fù)載。當(dāng)然對于每個人的能力不同，負(fù)載能力也不一樣，需要不斷的根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，這實(shí)際上就是運(yùn)營。
- 切分是內(nèi)部活動，內(nèi)部無任怎么切，對整個系統(tǒng)的外部應(yīng)該是透明的。如果因?yàn)榍蟹謱?dǎo)致整個系統(tǒng)解決的問題發(fā)生了變化，那么這個變化不屬于架構(gòu)的活動。當(dāng)然很多時候當(dāng)我們把問題分析的比較清楚的時候，整個系統(tǒng)的邊界會進(jìn)一步的完善，這就會形成螺旋式的進(jìn)化。但這不屬于架構(gòu)所應(yīng)該解決的問題。進(jìn)化的發(fā)生，也會導(dǎo)致新的架構(gòu)的切分。
原則2是確保我們不能違反人性，因?yàn)榫S護(hù)自己的利益，是每個人的本性。只有權(quán)利和義務(wù)對等才能做到這一點(diǎn)。從原則2的也可以推理，所有的架構(gòu)分拆，都應(yīng)該是形成樹狀的結(jié)果，不應(yīng)該變成有向圖，更不應(yīng)該是無向圖。很多人一談架構(gòu)，必談分層，但是基本上都沒意識到，是因?yàn)榘岩粋€整體分拆為了一棵樹，因?yàn)橛辛藰洌庞袑印?/p>
從某種意義上來說，談架構(gòu)就是談分層，似乎也沒有錯，但是還是知道為什么比較好。從根節(jié)點(diǎn)下來，深度相同的是同一層。這個是數(shù)學(xué)概念，我就不展開了，感興趣可以去復(fù)習(xí)一下數(shù)學(xué)。
同樣我們看一個組織架構(gòu)，也可以做一個粗略的判斷，如果一個企業(yè)的組織架構(gòu)出現(xiàn)了“圖”，比方說多線匯報，一定是對stakeholder的利益分析出現(xiàn)了問題，這就會導(dǎo)致問題2的發(fā)生。問題2一旦出現(xiàn)，我們必須馬上要意識到，如果這個問題持續(xù)時間長，會極大的降低企業(yè)的運(yùn)作效率，對相關(guān)stakeholder的利益都是非常不利的，同樣對于企業(yè)的利益也是不利的。必須快速調(diào)整相關(guān)stakeholder的職責(zé)，使得企業(yè)的組織架構(gòu)成為一個完美的樹狀，并且使得樹的層數(shù)達(dá)到盡可能的低。只有平衡樹可以比較好的達(dá)到這個效果。
當(dāng)然如果某個節(jié)點(diǎn)的能力很強(qiáng)，也可以達(dá)到減小樹的高度的結(jié)果。技術(shù)的提升，也是可以提升每個節(jié)點(diǎn)的能力，降低樹的層數(shù)。很多管理學(xué)都在討論如何降低組織架構(gòu)的層數(shù)，使得管理能夠扁平化，原因就在于此，這里就不展開討論了。從這里也基本可以得出一個結(jié)論，一個好的組織的領(lǐng)導(dǎo)，一定也是一個很好的架構(gòu)師。
切分與建模
實(shí)際上切分的過程就是建模的過程，每次對大問題的切分都會生成很多小問題，每個小問題就形成了不同的概念。這也是系列第二篇文章嘗試表達(dá)的。這些不同的概念大部分時候人們自發(fā)的已經(jīng)建好了，架構(gòu)師更多的是要去理解這些概念，識別概念背后所代表的的人的利益。比如人類社會按照家庭進(jìn)行延續(xù)，形成了家族，由于共享一片土地資源，慢慢形成了村莊，村莊聯(lián)合體，不同地域結(jié)合，形成了國家。由于利益分配的原因，形成了政權(quán)。每次政權(quán)的更迭，都是利益重新分配的動力所決定的。
同樣對于一個企業(yè)也是一樣的，一開始一個人干所有的事情。當(dāng)業(yè)務(wù)量逐漸變大，就超過了一個人能夠處理的容量，這些內(nèi)容就會被分解出來，開始招聘人進(jìn)來，把他們組合在一起，幫助處理企業(yè)的事務(wù)。整個企業(yè)的事務(wù)，就按照原則2，分出來了很多新的概念：營銷，售前，售中，售后，財務(wù)，HR等等。企業(yè)的創(chuàng)始人的工作就變成了如何組合這些不同的概念完成企業(yè)的工作。如果業(yè)務(wù)再繼續(xù)增大，這些分出來的部分還要繼續(xù)分拆，仍然要按照原則2才能夠讓各方達(dá)到利益最大化。如果某個技術(shù)的提升，提高了某個角色的生產(chǎn)力，使得某個角色可以同時在承擔(dān)更多的工作，就會導(dǎo)致職責(zé)的合并，降低樹的層數(shù)。
切分的輸出和組織架構(gòu)
架構(gòu)切分的輸出實(shí)際上就是一個系統(tǒng)的模型，對于一個整體問題，有多少的相關(guān)方，每個相關(guān)方需要承擔(dān)哪些權(quán)利和義務(wù)，不同的相關(guān)方是如何結(jié)合起來完成系統(tǒng)的整體任務(wù)的。有的時候是從上往下切（企業(yè)），有的時候是從下往上合并，有的時候兩者皆有之（人類社會的發(fā)展）。而切分的結(jié)果最終都會體現(xiàn)在組織架構(gòu)上，因?yàn)槲覀兦蟹值膶?shí)際上就是人的利益。
從這方面也可以看出，任何架構(gòu)調(diào)整都會涉及到組織架構(gòu)，千萬不可輕視。同樣，如果對于stakeholder的利益分析不夠透徹，也會導(dǎo)致架構(gòu)無法落地，因?yàn)闆]有人愿意去損壞自己的利益。一旦強(qiáng)制去執(zhí)行，人心就開始潰散。這個也不一定是壞事，只要滿足原則2就能夠很好的建立一個新的次序和新的利益關(guān)系，保持組織的良性發(fā)展，長久來看是對所有人的利益都有益的，雖然短期內(nèi)有對某些既得利益者會有損害。
總結(jié)一下
- 架構(gòu)的切分的導(dǎo)火索是人的負(fù)載太重。
- 架構(gòu)的切分實(shí)際就是對stakeholder的利益進(jìn)行切分或合并，使得每個stakeholder的權(quán)責(zé)是對等的，每個stakeholder可以為自己的利益負(fù)責(zé)。
- 架構(gòu)切分的最終結(jié)果都會體現(xiàn)在組織架構(gòu)上，只有這樣才能夠讓架構(gòu)落地并推進(jìn)。
- 架構(gòu)切分的結(jié)果一定是一個樹狀，這也是為什么會產(chǎn)生分層。層數(shù)越多溝通越多，效率越低，分層要越少越好。盡可能變成一顆平衡樹，才能讓整個系統(tǒng)的效率最大化。
