互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有兩種非常典型的產(chǎn)品形態(tài)：一種是流量分發(fā)，另一種是互聯(lián)網(wǎng) +。在流量分發(fā)時代，一切以技術(shù)為核心；但是現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng) +，技術(shù)純度在下降。而很多技術(shù)人都是從流量分發(fā)時代走過來，帶著深深的技術(shù)烙印。餓了么技術(shù)總監(jiān)廖雪梅分享了他做互聯(lián)網(wǎng) + 產(chǎn)品時，有哪些不適、遇到哪些挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng) + 與技術(shù)逆流
我算是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里較早的一批碼農(nóng)，做過五年技術(shù)和五年管理。想和大家分享的是互聯(lián)網(wǎng) + 的技術(shù)管理。
假設(shè)你是技術(shù)人員，在你的面前有兩個項目讓你選擇去做，一個是 passport 登錄系統(tǒng)，規(guī)模十萬級；另一個是倉庫管理系統(tǒng)。你會怎么去選？
為什么問大家這個問題？因為我一直覺得在碼農(nóng)中是存在一條鄙視鏈：
- 第一梯隊是做 AI 和高并發(fā)的；
- 第二梯隊是做技術(shù)架構(gòu)和基礎(chǔ)服務(wù)的；
- 第三梯隊是做業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，比如積分兌換系統(tǒng)；最后的梯隊是做內(nèi)部管理系統(tǒng)。
在十年前的互聯(lián)網(wǎng)，技術(shù)人員會削尖腦袋往第一、第二陣營去擠，而現(xiàn)在越來越多的人開始進(jìn)入第三、第四陣營的開發(fā)，各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)慢慢地都在逆襲的過程中，這是為什么？
我回顧了自己十年的工作經(jīng)歷，從技術(shù)角度來看，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有兩種非常典型的產(chǎn)品形態(tài)：其中一個是流量分發(fā)。
拿百度來說，百度是一個巨無霸的流量中心，很多產(chǎn)品都想從上面去分一杯羹，于是產(chǎn)品設(shè)計都是精細(xì)化從流量中心攫取更多的流量。這種產(chǎn)品形態(tài)下，產(chǎn)品本身很輕，但每一步流量的轉(zhuǎn)化就極其重要，所以需要技術(shù)精細(xì)化去優(yōu)化，那是技術(shù)為王的時代。
另一個典型的產(chǎn)品形態(tài)就是互聯(lián)網(wǎng) +，用技術(shù)去改造一個個傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)品越做越重，越來越閉環(huán)，技術(shù)的價值反而不是最重要的了。
在流量分發(fā)時代，技術(shù)管理相對簡單，一切以技術(shù)為核心。但是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng) +，技術(shù)純度是在下降的。而我們很多人都是從流量分發(fā)時代走過來，帶著深深的技術(shù)烙印，當(dāng)我們再去做互聯(lián)網(wǎng) + 產(chǎn)品時會有哪些不適？會遇到哪些挑戰(zhàn)？這些就是我想要分享的內(nèi)容。
互聯(lián)網(wǎng) + 的需求變化
做技術(shù)管理，所面臨的第一個挑戰(zhàn)一定是需求上的。
互聯(lián)網(wǎng) + 的需求理解會比流量分發(fā)時代更難，因為這個行業(yè)時先于互聯(lián)網(wǎng) + 存在，每個行業(yè)都有它比較固定的模式，你會覺得隔行如隔山。比如做新零售的，產(chǎn)品會講商品廢棄、掛單等名詞，結(jié)算產(chǎn)品會說我們做的是“代收代付”業(yè)務(wù)，你會一頭霧水。
每個行業(yè)有每個行業(yè)的運行規(guī)則，也會給你的項目帶來很多不一樣的地方。比如，做結(jié)算時，研發(fā)最痛苦的事就是每個月的對賬。有一次，那個月的賬怎么對都不明白，從下午查到晚上，每次算出來都差了幾塊錢。到半夜 12 點時，做對賬的小伙伴特別悲催地看著 PM 說，姐，這個錢我自己掏了行嗎……結(jié)果當(dāng)然是不行，做財務(wù)的每一分錢都需要對得非常清楚。
除了需求理解成本高之外，需求 PK 難度也會增加。由于互聯(lián)網(wǎng) + 的強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，在研發(fā)嘗試與產(chǎn)品 PK 需求的時候，有時候產(chǎn)品也解釋不清楚就直接說，線下業(yè)務(wù)就是這么玩的，那我們就必須這樣去做。
再次，需求變化迭代速度比流量分發(fā)時代快很多了。對于這個行業(yè)，業(yè)務(wù)同事也可能是新入門，所以經(jīng)常會是一邊打仗一邊調(diào)整。而且整個市場競爭非常慘烈，巨大的壓力之下，業(yè)務(wù)也會根據(jù)競爭形勢不斷去做調(diào)整。
在做外賣產(chǎn)品時，我們每個季度都會做需求規(guī)劃。每次總結(jié)下來后發(fā)現(xiàn)，面向商家的需求規(guī)劃，可能有 40% 或者 50% 會按照計劃執(zhí)行。而面對內(nèi)部的需求比如管理系統(tǒng)，規(guī)劃最多只能執(zhí)行 20%—30%。
總體來說，互聯(lián)網(wǎng) + 的需求迭代更快、理解成本更高，研發(fā)嘗試要做需求 PK 也會更難。
技術(shù)團(tuán)隊要對傳統(tǒng)行業(yè)保持敬畏心
管理無非就是事和人。技術(shù) leader 對事的管理，第一要務(wù)一定是需求管理。研發(fā) leader，第一項硬本領(lǐng)也就是能理解需求，能 PK 需求。在流量分發(fā)時代，需求理解和 PK 成本相對會低很多。
拿百度地圖上做酒店來說，PM 提需求說有些地方要做改版，但是我覺得這么做不靠譜，就會其他競品的樣式給他看，甚至聊聊自己作為用戶的一些“感知”（雖然不一定專業(yè)，但你至少是用戶）。另外，很多需求都可以從數(shù)據(jù)來分析這么做是否靠譜。如果 PM 一定要上線需求，這時候就可以去預(yù)估一個轉(zhuǎn)化率，最后拿數(shù)據(jù)說話，告訴 PM 這個需求不可行，再下一次，PM 就不會固執(zhí)己見了。
但在互聯(lián)網(wǎng) + 這兩個法寶都不行。比如曾經(jīng)產(chǎn)品同學(xué)要求我們把營銷工具從 PC 搬到 App 上，這個工作量巨大，當(dāng)時預(yù)估將近 2 個月。你想去 PK 需求，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的法寶都行不通了——競對的內(nèi)部系統(tǒng)拿不到，在這種場景下產(chǎn)品都沒上線，更沒法用數(shù)據(jù)說明轉(zhuǎn)化率了。僵持了幾天，PK 不下來，PM 說，咱們下去看一看吧。然后我就跟著 PM 去商圈去走了走，結(jié)果是我決定去做了，因為跑商圈的時候才知道 PM 提出這種需求的原因。
在外賣行業(yè)，BD 是沒有工位的，每個月只回公司一次。當(dāng) BD 和商戶洽談，達(dá)成協(xié)議后想讓商戶配置營銷活動。但是那邊可能沒有 WiFi，4G 信號也不好，BD 沒辦法只能先記下來晚上回公司再錄入。在市場競爭很激烈時，半天的時間對他們來說都很珍貴，半天就可能導(dǎo)致商戶流水減少，從而轉(zhuǎn)向競對。這時候我才知道，將營銷工具搬到移動端，是一件多么重要的事情。
不去線下真正看你的用戶，不知道他們到底是如何使用你的產(chǎn)品。
再和大家分享另一個事，做外賣有一個最基礎(chǔ)的功能是給商戶打印小票。那么問題來了，App 適配多少種打印機(jī)才合適？我們之前做類似產(chǎn)品都會先去市場調(diào)研，哪些機(jī)型覆蓋到 90% 以上的，把這些機(jī)型覆蓋全就 OK。我當(dāng)時也讓 PM 去做市場調(diào)研，商戶打印機(jī)的 Top 機(jī)型是哪些？他給我找了四五種，我們就適配這主流機(jī)型。而后來發(fā)現(xiàn)，每天仍然有各種商戶打電話投訴，為什么小票打不出來？為什么競對可以，你們不行？很多商戶因為小票打印不出來，直接把 APP 給卸載了。
這時候我才意識到，打印小票對外賣商戶來說是核心鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)鍵鏈路一定是 100% 甚至 200% 的投入，因為是生命線的東西。從那以后，我們把能做的機(jī)型都兼容了，甚至還會定期去收集新的機(jī)型，看看還有哪些我們覺得可以兼容的。
這兩次經(jīng)歷帶來的教訓(xùn)是什么？隔行如隔山，做任何一個行業(yè)都需要保持敬畏心。在互聯(lián)網(wǎng) + 時代，技術(shù)要跟產(chǎn)品平等對話不容易，不了解業(yè)務(wù)就不可能去平等對話。
互聯(lián)網(wǎng) + 的本質(zhì)究竟是什么？我覺得就是要謙卑地去看清行業(yè)，看清技術(shù)和經(jīng)驗在這個行業(yè)能發(fā)揮什么樣的價值。
互聯(lián)網(wǎng) + 項目如何應(yīng)對“爛尾樓”
有不少碼農(nóng)都應(yīng)該做過爛尾樓產(chǎn)品，在互聯(lián)網(wǎng) + 這種事情更多。比如做一個代理商績效管理系統(tǒng)，做了半個月，結(jié)果上線兩周，業(yè)務(wù)不用了，因為業(yè)務(wù)要進(jìn)行調(diào)整。
對于這種爛尾樓產(chǎn)品，我們有一個 MVP 原則，假設(shè)你要做一輛車，你應(yīng)該從滑板車開始做，接著做個自行車，再做個摩托車，最后才去做一輛汽車。
依舊拿代理商績效系統(tǒng)來說，實現(xiàn)代理商機(jī)制目的是什么？為了想要更快速更省錢地擴(kuò)張。那為什么要給代理商制定那么多規(guī)范動作呢？他們不是員工，沒必要聽你指揮。
在互聯(lián)網(wǎng) +，避免爛尾樓最重要的事情是去跟業(yè)務(wù)達(dá)成一個共識：比如想做流程優(yōu)化，可以先和業(yè)務(wù)去商圈跑一圈，看這個模式是否 OK，哪些痛點是產(chǎn)品和技術(shù)可以解決的，再往下去推行。
爛尾樓產(chǎn)品要避免一定是建立在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、研發(fā)都對這個行業(yè)有更深入的理解基礎(chǔ)上，在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，爛尾樓產(chǎn)品可能就是試驗田。
新環(huán)境下的項目管理
前面說過，互聯(lián)網(wǎng) + 的需求變化多、理解成本高、迭代速度也很快，對于研發(fā) leader 來說，你可能永遠(yuǎn)面臨事多人少的困境。除了深入了解行業(yè)，理解需求之外，很重要的一塊就是項目管理了。
項目管理分對外和對內(nèi)。對外最重要是建立信任，信任首先一定是來自不斷的溝通?；ヂ?lián)網(wǎng) + 的項目設(shè)計的角色很多，除了產(chǎn)品研發(fā)之外，還有運營，甚至財務(wù)、線下的 BD，要包裝各角色對于項目理解不偏差，立體的溝通機(jī)制非常重要。立體的溝通機(jī)制，包括例會、郵件、當(dāng)面溝通，將項目的中間過程通過立體溝通機(jī)制傳遞出去。
其次針對項目碎的情況，按照固定周期來迭代。這樣如果有人提需求，即使你當(dāng)前沒有人力，你也可以告訴他大概能排到什么時候，哪個迭代中，給他穩(wěn)定的心理預(yù)期。
再次就是需求優(yōu)先級 PK。你可以借助你對公司當(dāng)前重點的理解，你的 leader，甚至拉上各個需求方共同的老大來 PK 優(yōu)先級。在人少事多的時候，做需求也需要有一定的策略，就是避免撒胡椒面，要不不做，要做就一次把一個方的需求解決透徹。比如當(dāng)時公司有一個很緊急的項目，需要建獨立的客服體系。老板拍板說兩周之內(nèi)要把體系建設(shè)起來。了解到項目的價值，帶著小伙伴認(rèn)真分析項目，加班趕進(jìn)度，最后順利 2 周完成交付。在業(yè)務(wù)最困難問題解決之后，大家的信任感也就慢慢建立起來了。
對內(nèi)，更多就是項目流程的管理了，包括前面提到的按照固定周期發(fā)版，以及從需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、上線整個流程中有哪些問題，這些都是經(jīng)典項目管理的東西，跟傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)差異不大，不展開了。
互聯(lián)網(wǎng) + 的項目管理，就是對外建立信任；對內(nèi)優(yōu)化流程，提升效率。
古老的話題：提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力
要提升團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，首先一定要解決個體的成就感問題。碼農(nóng)都天然地用技術(shù)追求夢想，希望能用技術(shù)去改變世界。
技術(shù)的發(fā)展催生了互聯(lián)網(wǎng) +，也降低了技術(shù)門檻。正是定位、移動支付、云服務(wù)等技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)才一個接一個地在互聯(lián)網(wǎng)化。而對于碼農(nóng)來說，互聯(lián)網(wǎng) + 的技術(shù)純度在下降，有時候你做很多技術(shù)優(yōu)化，還不如業(yè)務(wù)的一個決策。
技術(shù)門檻在降低，業(yè)務(wù)比重又在增加，作為技術(shù)人員你的成就感來自哪里？我認(rèn)為首先互聯(lián)網(wǎng) + 技術(shù)的挑戰(zhàn)來自技術(shù)的復(fù)合應(yīng)用?，F(xiàn)在你不需要親自做一個緩存服務(wù)，因為 redis 已經(jīng)非常通用了。但你需要了解什么時候適合使用 redis，怎么才能更好發(fā)揮價值。就拿開篇說的倉庫管理系統(tǒng)真的沒有技術(shù)挑戰(zhàn)嗎？子系統(tǒng)就有商品、訂單、庫存等，子系統(tǒng)如何解耦，如何做到高可用。業(yè)務(wù)邏輯還有權(quán)限、日志、文件異步導(dǎo)出等，每個要做到精細(xì)化，都有非常多的講究。一個系統(tǒng)到底有沒有技術(shù)挑戰(zhàn)，跟純 PV 關(guān)系不大，主要看業(yè)務(wù)是不是足夠復(fù)雜，只要業(yè)務(wù)足夠復(fù)雜，一定會有很多技術(shù)挑戰(zhàn)。
其次，互聯(lián)網(wǎng) + 技術(shù)的挑戰(zhàn)也來自用技術(shù)解放生產(chǎn)力。
前面提過互聯(lián)網(wǎng) + 人少事多的情況經(jīng)常出現(xiàn)，那么哪些是可以通過技術(shù)手段去提升開發(fā)效率。比如前端經(jīng)常覺得業(yè)務(wù)很相似，沒有成就感，那是否可以開發(fā)日常通用組件，能看快速搭建一個頁面出來。
再次，互聯(lián)網(wǎng) + 技術(shù)的成就感一定是來自業(yè)務(wù)。
前面提過，互聯(lián)網(wǎng) + 的業(yè)務(wù)很重，那么技術(shù)的價值感一定是離不開業(yè)務(wù)的，做一個幾千 DAU 的銷售 APP 在辦公室可能感受不到成就感，而你跟隨 BD 走訪商圈，看到你做的產(chǎn)品對線下有多大幫助，一定會有很大的沖擊。這種價值感是在辦公室里 YY 不出來的。
作為技術(shù) leader 一定要不斷通過項目、事，甚至線下的走訪讓你的小伙伴感受做這個事情的價值。
除了個體成就感之外，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力一定是來自于大家一起過事。所謂過事，就是大家圍繞一個目標(biāo)往前奔，經(jīng)歷很多困難，面臨很多挑戰(zhàn)，但大家齊心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)。就像碼農(nóng)，都覺得小黑屋的友誼很珍貴，從小黑屋封閉開發(fā)出來的同學(xué)，再見面都跟大學(xué)同學(xué)一樣親切，這就是過事。
再次相比流量分發(fā)時代，互聯(lián)網(wǎng) + 做的是辛苦活。你的團(tuán)隊文化、氛圍建設(shè)也一定是要跟務(wù)實一些。比如你可能不去夸某人學(xué)習(xí)了一個最新技術(shù)，而是夸他用技術(shù)解決了一個業(yè)務(wù)難題。你不是鼓勵大家不斷造新輪子，而是倡導(dǎo)從錯誤中總結(jié)，從失敗中學(xué)習(xí)。健康的團(tuán)隊氛圍是大家做事情雖然很苦，但是還能苦中作樂，還能很歡快陽光地自嘲。
最后還想和大家分享一下我對事、對人的想法。對事方面要想辦法去做正確的事情，去理解這個行業(yè)，去保持一個行業(yè)敬畏心，避免一些爛尾樓產(chǎn)品。對人方面要把大家的價值感建設(shè)起來，讓大家更愿意做事，并且做到更快樂的做事。
