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互聯網的發展有兩種非常典型的產品形態:一種是流量分發,另一種是互聯網 +。在流量分發時代,一切以技術為核心;但是現在是互聯網 +,技術純度在下降。而很多技術人都是從流量分發時代走過來,帶著深深的技術烙印。餓了么技術總監廖雪梅分享了他做互聯網 + 產品時,有哪些不適、遇到哪些挑戰。

JAVA技術總監:技術團隊管理的6大坑
 
 
 

互聯網 + 與技術逆流

我算是互聯網行業里較早的一批碼農,做過五年技術和五年管理。想和大家分享的是互聯網 + 的技術管理。

假設你是技術人員,在你的面前有兩個項目讓你選擇去做,一個是 passport 登錄系統,規模十萬級;另一個是倉庫管理系統。你會怎么去選?

為什么問大家這個問題?因為我一直覺得在碼農中是存在一條鄙視鏈:

  • 第一梯隊是做 AI 和高并發的;
  • 第二梯隊是做技術架構和基礎服務的;
  • 第三梯隊是做業務系統的,比如積分兌換系統;最后的梯隊是做內部管理系統。

在十年前的互聯網,技術人員會削尖腦袋往第一、第二陣營去擠,而現在越來越多的人開始進入第三、第四陣營的開發,各種業務系統慢慢地都在逆襲的過程中,這是為什么?

我回顧了自己十年的工作經歷,從技術角度來看,互聯網的發展有兩種非常典型的產品形態:其中一個是流量分發。

拿百度來說,百度是一個巨無霸的流量中心,很多產品都想從上面去分一杯羹,于是產品設計都是精細化從流量中心攫取更多的流量。這種產品形態下,產品本身很輕,但每一步流量的轉化就極其重要,所以需要技術精細化去優化,那是技術為王的時代。

另一個典型的產品形態就是互聯網 +,用技術去改造一個個傳統行業,產品越做越重,越來越閉環,技術的價值反而不是最重要的了。

在流量分發時代,技術管理相對簡單,一切以技術為核心。但是現在的互聯網 +,技術純度是在下降的。而我們很多人都是從流量分發時代走過來,帶著深深的技術烙印,當我們再去做互聯網 + 產品時會有哪些不適?會遇到哪些挑戰?這些就是我想要分享的內容。

互聯網 + 的需求變化

做技術管理,所面臨的第一個挑戰一定是需求上的。

互聯網 + 的需求理解會比流量分發時代更難,因為這個行業時先于互聯網 + 存在,每個行業都有它比較固定的模式,你會覺得隔行如隔山。比如做新零售的,產品會講商品廢棄、掛單等名詞,結算產品會說我們做的是“代收代付”業務,你會一頭霧水。

每個行業有每個行業的運行規則,也會給你的項目帶來很多不一樣的地方。比如,做結算時,研發最痛苦的事就是每個月的對賬。有一次,那個月的賬怎么對都不明白,從下午查到晚上,每次算出來都差了幾塊錢。到半夜 12 點時,做對賬的小伙伴特別悲催地看著 PM 說,姐,這個錢我自己掏了行嗎……結果當然是不行,做財務的每一分錢都需要對得非常清楚。

除了需求理解成本高之外,需求 PK 難度也會增加。由于互聯網 + 的強業務導向,在研發嘗試與產品 PK 需求的時候,有時候產品也解釋不清楚就直接說,線下業務就是這么玩的,那我們就必須這樣去做。

再次,需求變化迭代速度比流量分發時代快很多了。對于這個行業,業務同事也可能是新入門,所以經常會是一邊打仗一邊調整。而且整個市場競爭非常慘烈,巨大的壓力之下,業務也會根據競爭形勢不斷去做調整。

在做外賣產品時,我們每個季度都會做需求規劃。每次總結下來后發現,面向商家的需求規劃,可能有 40% 或者 50% 會按照計劃執行。而面對內部的需求比如管理系統,規劃最多只能執行 20%—30%。

總體來說,互聯網 + 的需求迭代更快、理解成本更高,研發嘗試要做需求 PK 也會更難。

技術團隊要對傳統行業保持敬畏心

管理無非就是事和人。技術 leader 對事的管理,第一要務一定是需求管理。研發 leader,第一項硬本領也就是能理解需求,能 PK 需求。在流量分發時代,需求理解和 PK 成本相對會低很多。

拿百度地圖上做酒店來說,PM 提需求說有些地方要做改版,但是我覺得這么做不靠譜,就會其他競品的樣式給他看,甚至聊聊自己作為用戶的一些“感知”(雖然不一定專業,但你至少是用戶)。另外,很多需求都可以從數據來分析這么做是否靠譜。如果 PM 一定要上線需求,這時候就可以去預估一個轉化率,最后拿數據說話,告訴 PM 這個需求不可行,再下一次,PM 就不會固執己見了。

但在互聯網 + 這兩個法寶都不行。比如曾經產品同學要求我們把營銷工具從 PC 搬到 App 上,這個工作量巨大,當時預估將近 2 個月。你想去 PK 需求,發現曾經的法寶都行不通了——競對的內部系統拿不到,在這種場景下產品都沒上線,更沒法用數據說明轉化率了。僵持了幾天,PK 不下來,PM 說,咱們下去看一看吧。然后我就跟著 PM 去商圈去走了走,結果是我決定去做了,因為跑商圈的時候才知道 PM 提出這種需求的原因。

在外賣行業,BD 是沒有工位的,每個月只回公司一次。當 BD 和商戶洽談,達成協議后想讓商戶配置營銷活動。但是那邊可能沒有 WiFi,4G 信號也不好,BD 沒辦法只能先記下來晚上回公司再錄入。在市場競爭很激烈時,半天的時間對他們來說都很珍貴,半天就可能導致商戶流水減少,從而轉向競對。這時候我才知道,將營銷工具搬到移動端,是一件多么重要的事情。

不去線下真正看你的用戶,不知道他們到底是如何使用你的產品。

再和大家分享另一個事,做外賣有一個最基礎的功能是給商戶打印小票。那么問題來了,App 適配多少種打印機才合適?我們之前做類似產品都會先去市場調研,哪些機型覆蓋到 90% 以上的,把這些機型覆蓋全就 OK。我當時也讓 PM 去做市場調研,商戶打印機的 Top 機型是哪些?他給我找了四五種,我們就適配這主流機型。而后來發現,每天仍然有各種商戶打電話投訴,為什么小票打不出來?為什么競對可以,你們不行?很多商戶因為小票打印不出來,直接把 APP 給卸載了。

這時候我才意識到,打印小票對外賣商戶來說是核心鏈上的關鍵環節,關鍵鏈路一定是 100% 甚至 200% 的投入,因為是生命線的東西。從那以后,我們把能做的機型都兼容了,甚至還會定期去收集新的機型,看看還有哪些我們覺得可以兼容的。

這兩次經歷帶來的教訓是什么?隔行如隔山,做任何一個行業都需要保持敬畏心。在互聯網 + 時代,技術要跟產品平等對話不容易,不了解業務就不可能去平等對話。

互聯網 + 的本質究竟是什么?我覺得就是要謙卑地去看清行業,看清技術和經驗在這個行業能發揮什么樣的價值。

互聯網 + 項目如何應對“爛尾樓”

有不少碼農都應該做過爛尾樓產品,在互聯網 + 這種事情更多。比如做一個代理商績效管理系統,做了半個月,結果上線兩周,業務不用了,因為業務要進行調整。

對于這種爛尾樓產品,我們有一個 MVP 原則,假設你要做一輛車,你應該從滑板車開始做,接著做個自行車,再做個摩托車,最后才去做一輛汽車。

依舊拿代理商績效系統來說,實現代理商機制目的是什么?為了想要更快速更省錢地擴張。那為什么要給代理商制定那么多規范動作呢?他們不是員工,沒必要聽你指揮。

在互聯網 +,避免爛尾樓最重要的事情是去跟業務達成一個共識:比如想做流程優化,可以先和業務去商圈跑一圈,看這個模式是否 OK,哪些痛點是產品和技術可以解決的,再往下去推行。

爛尾樓產品要避免一定是建立在產品、業務、研發都對這個行業有更深入的理解基礎上,在業務發展初期,爛尾樓產品可能就是試驗田。

新環境下的項目管理

前面說過,互聯網 + 的需求變化多、理解成本高、迭代速度也很快,對于研發 leader 來說,你可能永遠面臨事多人少的困境。除了深入了解行業,理解需求之外,很重要的一塊就是項目管理了。

項目管理分對外和對內。對外最重要是建立信任,信任首先一定是來自不斷的溝通。互聯網 + 的項目設計的角色很多,除了產品研發之外,還有運營,甚至財務、線下的 BD,要包裝各角色對于項目理解不偏差,立體的溝通機制非常重要。立體的溝通機制,包括例會、郵件、當面溝通,將項目的中間過程通過立體溝通機制傳遞出去。

其次針對項目碎的情況,按照固定周期來迭代。這樣如果有人提需求,即使你當前沒有人力,你也可以告訴他大概能排到什么時候,哪個迭代中,給他穩定的心理預期。

再次就是需求優先級 PK。你可以借助你對公司當前重點的理解,你的 leader,甚至拉上各個需求方共同的老大來 PK 優先級。在人少事多的時候,做需求也需要有一定的策略,就是避免撒胡椒面,要不不做,要做就一次把一個方的需求解決透徹。比如當時公司有一個很緊急的項目,需要建獨立的客服體系。老板拍板說兩周之內要把體系建設起來。了解到項目的價值,帶著小伙伴認真分析項目,加班趕進度,最后順利 2 周完成交付。在業務最困難問題解決之后,大家的信任感也就慢慢建立起來了。

對內,更多就是項目流程的管理了,包括前面提到的按照固定周期發版,以及從需求、設計、開發、測試、上線整個流程中有哪些問題,這些都是經典項目管理的東西,跟傳統互聯網差異不大,不展開了。

互聯網 + 的項目管理,就是對外建立信任;對內優化流程,提升效率。

古老的話題:提升團隊戰斗力

要提升團隊的戰斗力,首先一定要解決個體的成就感問題。碼農都天然地用技術追求夢想,希望能用技術去改變世界。

技術的發展催生了互聯網 +,也降低了技術門檻。正是定位、移動支付、云服務等技術的飛速發展,傳統行業才一個接一個地在互聯網化。而對于碼農來說,互聯網 + 的技術純度在下降,有時候你做很多技術優化,還不如業務的一個決策。

技術門檻在降低,業務比重又在增加,作為技術人員你的成就感來自哪里?我認為首先互聯網 + 技術的挑戰來自技術的復合應用。現在你不需要親自做一個緩存服務,因為 redis 已經非常通用了。但你需要了解什么時候適合使用 redis,怎么才能更好發揮價值。就拿開篇說的倉庫管理系統真的沒有技術挑戰嗎?子系統就有商品、訂單、庫存等,子系統如何解耦,如何做到高可用。業務邏輯還有權限、日志、文件異步導出等,每個要做到精細化,都有非常多的講究。一個系統到底有沒有技術挑戰,跟純 PV 關系不大,主要看業務是不是足夠復雜,只要業務足夠復雜,一定會有很多技術挑戰。

其次,互聯網 + 技術的挑戰也來自用技術解放生產力。

前面提過互聯網 + 人少事多的情況經常出現,那么哪些是可以通過技術手段去提升開發效率。比如前端經常覺得業務很相似,沒有成就感,那是否可以開發日常通用組件,能看快速搭建一個頁面出來。

再次,互聯網 + 技術的成就感一定是來自業務。

前面提過,互聯網 + 的業務很重,那么技術的價值感一定是離不開業務的,做一個幾千 DAU 的銷售 APP 在辦公室可能感受不到成就感,而你跟隨 BD 走訪商圈,看到你做的產品對線下有多大幫助,一定會有很大的沖擊。這種價值感是在辦公室里 YY 不出來的。

作為技術 leader 一定要不斷通過項目、事,甚至線下的走訪讓你的小伙伴感受做這個事情的價值。

除了個體成就感之外,團隊的戰斗力一定是來自于大家一起過事。所謂過事,就是大家圍繞一個目標往前奔,經歷很多困難,面臨很多挑戰,但大家齊心協力達成目標。就像碼農,都覺得小黑屋的友誼很珍貴,從小黑屋封閉開發出來的同學,再見面都跟大學同學一樣親切,這就是過事。

再次相比流量分發時代,互聯網 + 做的是辛苦活。你的團隊文化、氛圍建設也一定是要跟務實一些。比如你可能不去夸某人學習了一個最新技術,而是夸他用技術解決了一個業務難題。你不是鼓勵大家不斷造新輪子,而是倡導從錯誤中總結,從失敗中學習。健康的團隊氛圍是大家做事情雖然很苦,但是還能苦中作樂,還能很歡快陽光地自嘲。

最后還想和大家分享一下我對事、對人的想法。對事方面要想辦法去做正確的事情,去理解這個行業,去保持一個行業敬畏心,避免一些爛尾樓產品。對人方面要把大家的價值感建設起來,讓大家更愿意做事,并且做到更快樂的做事。

 

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