小熊電器的成功，展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能性，映射的是年輕人、互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)三者同頻共振的發(fā)育歷程。
撰 文| 尹曉琳
責(zé) 編| 尹曉琳
知乎上有一條穿越歲月的提問：“有哪些能提升幸福感的小家電？”這個(gè)發(fā)布于2015年5月的問題，瀏覽量超過900萬人次，至今仍在更新，最佳評論獲得1.8萬個(gè)贊。
年輕人對小家電的愛，硬生生把一家小家電企業(yè)買成了上市公司。4月29日，小熊電器發(fā)布上市后的首份年報(bào)，2019年?duì)I收26.88億元，同比增長31.70%；凈利潤2.68億元；派發(fā)現(xiàn)金紅利1.20億元，慷慨回饋首年投資者。
時(shí)間回到2004年，美國《連線》雜志主編克里斯·安德森最早提出了長尾理論，他洞悉到商業(yè)進(jìn)入“消費(fèi)者奪權(quán)”的狀態(tài)。反復(fù)無常的消費(fèi)者分散到四面八方，數(shù)百萬個(gè)迷你市場和迷你明星組成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家電行業(yè)走完一個(gè)周期、觸碰職業(yè)天花板的李一峰辭職創(chuàng)業(yè)，將目光投向小家電領(lǐng)域的長尾市場。
彼時(shí)，中國家電行業(yè)早已紅海一片。即便在小家電市場上，也有三巨頭美的、蘇泊爾、九陽把持著大局。李一峰創(chuàng)立的小熊電器一頭扎進(jìn)細(xì)分市場，深耕小而美的邊緣產(chǎn)品，硬是突破了“美蘇九”的局部封鎖線，成長為“國民創(chuàng)意小家電”。
小熊電器的成功，展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能性，映射的是年輕人、互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)三者同頻共振的發(fā)育歷程。
憑借差異化的多品類創(chuàng)新，小熊電器從小眾市場攻入主流市場，由“光腳的進(jìn)攻者”變?yōu)?ldquo;上位的守成者”。然而，小家電并非剛需性家電，可選消費(fèi)品能否持續(xù)帶來規(guī)模和范圍優(yōu)勢？當(dāng)品類擴(kuò)張到一定程度時(shí)，又難免和“美蘇九”等巨頭短兵相接，這一切都在考驗(yàn)小熊電器的護(hù)城河是否足夠牢固。
01 小家電的品類逆襲
專注解決有限的重要問題，快速轉(zhuǎn)化品類增長潛力。
創(chuàng)業(yè)之初，小熊電器創(chuàng)始人李一峰在掃描市場機(jī)會(huì)的過程中感知到，消費(fèi)人群正在變化。
2005年，80后開始進(jìn)入社會(huì)；同時(shí)，中國GDP增速常年保持在10%左右，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展階段。情形類似20世紀(jì)80年代的日本，消費(fèi)者正經(jīng)歷從“消費(fèi)”到“創(chuàng)費(fèi)”的轉(zhuǎn)變，即年輕一代為了創(chuàng)造自己的生活方式而消費(fèi)，差異化、表現(xiàn)自我的商品成為熱潮。
新興小家電迎合了年輕人的向往。小熊電器瞄準(zhǔn)年輕家庭推向市場的第一款產(chǎn)品是酸奶機(jī)。當(dāng)時(shí)酸奶市場正在高速增長，酸奶機(jī)迎合了健康消費(fèi)理念；作為技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者，李一峰看到酸奶機(jī)有巨大的改良空間，產(chǎn)品研發(fā)原理不復(fù)雜，毛利高。更重要的是，大企業(yè)不會(huì)進(jìn)入這種“非主流用戶的非主流產(chǎn)品”。
2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2000臺(tái)酸奶機(jī)，采取的是“減法”策略：刪除雜亂的特性，專注于把有限的重要問題解決好。親民、小巧、方便清洗的產(chǎn)品直接戳中消費(fèi)者需求，拓展了整個(gè)酸奶機(jī)市場體量，牢牢統(tǒng)治了這一細(xì)分領(lǐng)域。
正向反饋?zhàn)尷钜环鍖ζ髽I(yè)發(fā)展路徑有了更清晰的判斷。2009年，多品類成為小熊電器的核心戰(zhàn)略。按照“定位之父”里斯的觀點(diǎn)，打造品牌最有效、最具生產(chǎn)力的途徑便是創(chuàng)造新品類，以第一名的身份進(jìn)入顧客心智，最終成為迅速發(fā)展的新市場中的領(lǐng)先品牌。
而品類增長潛力的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)則是該品類的產(chǎn)品滲透率提升空間和速度。隨著人均GDP突破60000元，80后、90后以單身、兩人家庭或三人家庭等小型家庭形式出現(xiàn)，改善型小家電市場進(jìn)入滲透率快速提升期。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，2018年發(fā)達(dá)國家平均每戶擁有的小家電約為30種，而中國城鎮(zhèn)家庭平均每戶擁有的小家電在10種以下，農(nóng)村家庭小家電保有量水平更低，這是一個(gè)紅海中的藍(lán)海市場。
此后，小熊電器以同樣的思路，重新定義了煮蛋器、電熱飯盒等當(dāng)年家電龍頭們忽視的小產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的共性是：相對細(xì)分，品類不大，市場不成熟，非剛需但又能給生活帶來改變。
這一策略暗合了“創(chuàng)新教父”克里斯坦森提出的破壞性創(chuàng)新模型——不去嘗試為現(xiàn)有市場用戶提供更好的產(chǎn)品，而是將一種更簡單、更便利、更廉價(jià)的產(chǎn)品商品化，銷售給新用戶群或低端用戶群。
李一峰把這種多品類打法描述為“種草”。“家電行業(yè)競爭充分，已經(jīng)有很多如同‘參天大樹’般的成熟品牌，再想成為一棵大樹，很難。但只有樹無法形成生態(tài)，我們做‘種草人’，從與大樹成長路徑不同的視角來發(fā)展自己的生態(tài)。”
02 和年輕人一起“發(fā)育”
小熊電器將細(xì)分品類和破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新定位在一個(gè)“很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務(wù)”上。
小家電是規(guī)模行業(yè)，試錯(cuò)成本較高，如何鎖定正確的細(xì)分市場，精準(zhǔn)地判斷需求，甚至創(chuàng)造需求？美的作為老牌行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，慣用策略是從別家的創(chuàng)新倒推需求，以二次開發(fā)后發(fā)制人。而小熊作為初出茅廬的市場開拓者，必須不斷精進(jìn)品類和需求洞察力。
避免無差別的大路貨競爭
多品類戰(zhàn)略的“藝術(shù)性”主要在于市場細(xì)分。市場開拓者通常按照產(chǎn)品的類型、價(jià)格區(qū)間或者客戶的規(guī)模、消費(fèi)心態(tài)來細(xì)分市場，結(jié)果往往導(dǎo)致每一家廠商都努力把競爭對手的特色功能強(qiáng)加到自己的產(chǎn)品上，生產(chǎn)“全能型”產(chǎn)品，最終變成無差別的大路貨競爭市場。
克里斯坦森提出了“用戶目標(biāo)達(dá)成理論”，他認(rèn)為正確的市場細(xì)分方法應(yīng)該建立在“用戶是‘雇用’產(chǎn)品去完成某項(xiàng)特別的‘任務(wù)’”這一概念基礎(chǔ)上。
索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫最擅長觀察消費(fèi)者到底想要做什么，并且善于把他的發(fā)現(xiàn)和解決方案有機(jī)結(jié)合，為消費(fèi)者提供能夠更好地完成“任務(wù)”的產(chǎn)品。1950~1982年，索尼公司成功創(chuàng)立了12種不同的成長業(yè)務(wù)，包括第一臺(tái)電池式便攜收音機(jī)、第一臺(tái)可移動(dòng)的黑白電視機(jī)、Walkman等。它們孜孜不倦地研發(fā)迷你固態(tài)電子技術(shù)，希望能夠幫助更多缺乏技術(shù)、不甚寬裕的顧客更方便省錢地完成他們想要完成的任務(wù)，從那些尷尬的、不合適的工具中擺脫出來。
小熊電器采用的是同樣的策略，將細(xì)分品類和破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新定位在一個(gè)“很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務(wù)”上。同時(shí)，建立相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)策略和快速回饋機(jī)制，前端的用戶研究組專門負(fù)責(zé)提出具有創(chuàng)新性和前瞻性的產(chǎn)品概念并評估其市場價(jià)值。
以煮蛋器為例，這個(gè)品類原本在國內(nèi)的市場很小。初代產(chǎn)品就是把雞蛋蒸熟，但小熊發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候吃雞蛋是一種早餐需求，往往還要搭配地瓜、玉米和包子等，便把原來只有一層的煮蛋器變成了兩層，第二層可以煮一些其他食物，還增加了預(yù)約功能。
小熊煮蛋器2007年上市，直到現(xiàn)在銷量仍在增長，品類潛力超過內(nèi)部預(yù)期。如果僅僅像國外一樣把煮蛋器做成輔助性工具，對于中國消費(fèi)者來說它就是一款小眾產(chǎn)品；但是把它定位為早餐廚具，就變成一個(gè)剛需品類，迭代成為早餐機(jī)后需求量長期增長。
渠道杠桿占領(lǐng)用戶心智
絕大部分創(chuàng)業(yè)都是規(guī)模游戲。規(guī)模從哪里來？靠渠道。
通常的看法是品牌進(jìn)入的渠道越多，銷售網(wǎng)絡(luò)越廣，銷售量就越大。事實(shí)上，這是一種誤區(qū)。“定位之父”里斯指出，新品類推出的初期，應(yīng)避免廣鋪渠道，這對于那些資金實(shí)力不強(qiáng)的中小企業(yè)來說，尤為重要。聚焦渠道能夠爭取到渠道更多的支持，也有利于企業(yè)資源的集中，使新品類獲得更多展示機(jī)會(huì)。正確的渠道能將產(chǎn)品交到理想用戶手中，相反，錯(cuò)誤的渠道會(huì)稀釋品牌價(jià)值，或者無所事事地浪費(fèi)了開拓市場的寶貴時(shí)間。
與美的等傳統(tǒng)家電企業(yè)不同，小熊電器帶有深刻的互聯(lián)網(wǎng)烙印：天貓起家，線上銷售占比九成以上。2006年，電商還是新事物，創(chuàng)業(yè)之初的小熊便嘗試在阿里巴巴誠信通推廣產(chǎn)品。“微波爐之王”格蘭仕正是由此發(fā)現(xiàn)小熊，下單10萬臺(tái)酸奶機(jī)作為禮品，小熊電器獲得了第一桶金。
此后渠道的杠桿效應(yīng)持續(xù)放大。2008年，小熊電器正式開拓線上渠道，對經(jīng)銷商開放網(wǎng)上銷售授權(quán)。2013年，實(shí)施“線上經(jīng)銷代發(fā)貨銷售模式”，即當(dāng)消費(fèi)者在經(jīng)銷商的網(wǎng)店下單后，小熊可通過系統(tǒng)獲取訂單信息，直接發(fā)貨給最終消費(fèi)者。此舉幫助經(jīng)銷商減輕資金壓力和運(yùn)營成本，提升了銷售積極性，同時(shí)獨(dú)特的線上店群模式能夠享受到流量的馬太效應(yīng)，使小熊更靠近用戶，掌握用戶數(shù)據(jù)。
在天貓上，小熊廚房電器旗艦店粉絲數(shù)為266萬，而美的廚房電器旗艦店粉絲數(shù)為10.7萬。盡管美的官方旗艦店擁有543萬粉絲，但也足以見得在細(xì)分領(lǐng)域，小熊電器已經(jīng)形成與巨頭對峙的絕對壁壘：用戶。
更為關(guān)鍵的是，這種渠道創(chuàng)新讓小熊獲得可視化的大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)快速地挖掘用戶需求，并將此作為產(chǎn)品創(chuàng)新的原動(dòng)力。比如，通過天貓大數(shù)據(jù)洞察，小熊電器抓住了女性用戶愛好迷你精致廚電的趨勢，推出一系列創(chuàng)意小家電。其中，兼具美貌和性價(jià)比的多士爐一年僅在天貓就賣出30萬件。
以“微創(chuàng)新”推進(jìn)品類擴(kuò)張
當(dāng)新產(chǎn)品銷量由早期的緩慢增長變成突然加速時(shí)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)就出現(xiàn)了。根據(jù)里斯的研究，從新品類的推出到出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)平均需要6年時(shí)間。任何一個(gè)品類都不可避免地會(huì)成為老品類并面臨新品類的競爭。品類代表的心智地位穩(wěn)固后，接下來的重點(diǎn)就變?yōu)橥苿?dòng)品類擴(kuò)張與分化。
以美的為例，其小家電戰(zhàn)略梳理出三個(gè)基本方向：成熟品類，要么第一，要么唯一；培育品類，快速做大市場，增加確定性，發(fā)揮規(guī)模制造優(yōu)勢；對于破壁機(jī)、炒菜機(jī)器人等發(fā)展品類，則追求差異化優(yōu)勢，建立行業(yè)壁壘。
在家電領(lǐng)域，即使落后品牌確實(shí)找到了某種區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)品牌也很可能快速復(fù)制這個(gè)概念。這種戰(zhàn)術(shù)叫作“封殺”，其本質(zhì)是進(jìn)化或者說逐漸改良。最終，市場發(fā)展的結(jié)果是大多數(shù)品類由非常相似的產(chǎn)品構(gòu)成，而領(lǐng)導(dǎo)品牌擁有主導(dǎo)性份額。當(dāng)小熊電器靠著單款爆品逐步成長為創(chuàng)意小家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌后，微創(chuàng)新能力便成為品類擴(kuò)張、持續(xù)增長的動(dòng)力。
財(cái)經(jīng)作家吳曉波稱，中國新制造的具體特征是新人群、新需求、新設(shè)計(jì)，以及“顏價(jià)比”（90%顏值+10%微創(chuàng)新）。在革命性技術(shù)久不發(fā)生的小家電市場上，企業(yè)的競爭能力將體現(xiàn)在審美力、品類及功能的微創(chuàng)新上。
一方面，顏值是微創(chuàng)新的重要組成部分。為了實(shí)現(xiàn)年輕人的顏值正義，收割“審美紅利”，偏居一隅的小熊跨洋整合來自韓國、丹麥等地的優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)公司資源，其圓潤小巧的外觀、年輕化的設(shè)計(jì)、場景化明確的功能，再加上超預(yù)期的性價(jià)比，構(gòu)成了年輕的品牌基因并催生了強(qiáng)烈的購買動(dòng)機(jī)。
另一方面，大部分小家電企業(yè)身上帶有“技術(shù)羸弱”的標(biāo)簽。小熊電器的研發(fā)投入也一度較為吝嗇。2015年至2017年，小熊電器研發(fā)投入分別占比當(dāng)期營收的1.37%、1.57%和1.52%。業(yè)內(nèi)人士評價(jià)，這種研發(fā)投入和比重，幾乎停留在10年前的行業(yè)研發(fā)水平。同樣做小家電的九陽和蘇泊爾，這三年的研發(fā)投入占比達(dá)到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。
上市后小熊電器投入3600多萬元建設(shè)研發(fā)中心，研發(fā)費(fèi)用投入也開始增長。2019年年報(bào)披露，公司研發(fā)費(fèi)用達(dá)到7652萬元，同比增長61.45%，占收入比例為2.85%，已經(jīng)超過蘇泊爾。
李一峰曾經(jīng)提道，“在人員配置上，其他崗位都有人員規(guī)劃的預(yù)算，但工程技術(shù)人員是不設(shè)限的”。2019年，公司研發(fā)人員數(shù)量241人，同比增長74.64%，占員工總數(shù)比例為7.14%。7個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)每年開發(fā)新品超過100款，前后端環(huán)節(jié)均有數(shù)據(jù)支撐，降低產(chǎn)品入市風(fēng)險(xiǎn)。
03 結(jié)硬寨，打呆仗
李一峰對小熊電器的認(rèn)知一直未脫離制造業(yè)的本壘。
按照安德森在《長尾理論》中所說，短頭是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通向單一品種大規(guī)模生產(chǎn)，品種越少，成本越低；長尾則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)疊加范圍經(jīng)濟(jì)，小批量多品種，品種越多，成本越低。多品類降本增效的要義便是分享基礎(chǔ)設(shè)施和基于智慧的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)——初始固定成本較高，邊際投入較低，每變一個(gè)花樣，不再需要額外的大量投入，相反卻在不斷攤薄原來的成本。
要想實(shí)現(xiàn)有效且高效的可重復(fù)過程，重點(diǎn)在于控制價(jià)值鏈中的關(guān)鍵因素，包括研發(fā)、專利和產(chǎn)品。具體到小熊電器，效率來自前后端兩個(gè)方面，前端的渠道和數(shù)據(jù)運(yùn)營為后端提供高精確度的需求導(dǎo)向，后端的制造能力則是快速和高品質(zhì)實(shí)現(xiàn)需求的保障。
在李一峰看來，精準(zhǔn)、高效的迭代能力，永遠(yuǎn)離不開實(shí)體環(huán)節(jié)的強(qiáng)大。他對小熊電器的認(rèn)知一直未脫離制造業(yè)的本壘。在2012年左右的電商紅利期，很多企業(yè)過度重視電商機(jī)會(huì)而沒有進(jìn)行工廠建設(shè)，在紅利期過后，迅速被市場淘汰。小熊電器卻堅(jiān)持自主研發(fā)制造，建設(shè)了自己的品類工廠管理模式。5大專業(yè)工廠專注不同品類的制造，這種組織架構(gòu)的創(chuàng)新，使得后端制造環(huán)節(jié)快速響應(yīng)和跟進(jìn)，得以打通從需求挖掘到制造銷售，再到需求滿足的全過程。
最近幾年，小熊電器的自產(chǎn)比例一直在高位提升，2016~2018年公司產(chǎn)品自產(chǎn)率由87.33%提升至90.75%。2019年6月，小熊電器在順德的智能小家電制造基地奠基動(dòng)工，總投資3億元，建筑面積超過10萬平方米；9月，小熊電器上市募集到9.37億元資金，也將全部用于建設(shè)三大智能化工廠，以及研發(fā)中心和信息化項(xiàng)目的推進(jìn)。
這一系列舉措足以見得，小熊電器與其他互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的不同在于堅(jiān)持實(shí)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從打造護(hù)城河的角度看，李一峰也從不敢對生產(chǎn)端掉以輕心。在他看來，制造能力缺失，會(huì)影響對未來市場機(jī)會(huì)的抓取能力。未來的生產(chǎn)是在規(guī)模化、定制化、柔性化之間尋找平衡，以快速滿足多頻率、多樣化的生產(chǎn)要求。“挑戰(zhàn)越大越要重視和構(gòu)建，大家都說制造難做，那么自有制造能力就能夠建立最高的壁壘。”
2019年，小熊電器一年賣出3218.99萬臺(tái)小家電，日生產(chǎn)8.819萬臺(tái)，營收26.88億元。李一峰曾經(jīng)提出小熊的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)百億元營收，粗略估算產(chǎn)能仍要增加2~3倍，這或許是小熊重資本投入供應(yīng)鏈的真正訴求。
