在企業管理中，一個小企業想要變成一個大企業，有一個工作必須要做，那就是標準化。
標準化，就是將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。
制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定 了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。
創新改善與標準化是企業提升管理水平的2大輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業不可能維持在較高的管理水平。
一、為什么企業標準化必不可少？
在工廠里，所謂“制造”就是以規定的成本、規定的工時、生產出品質均勻、符合規格的產品。要達到上述目的，如果制造現場之作業如工序的前后次序隨意變更，或作業方法或作業條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產出符合上述目的的產品。因此，必須對作業流程、作業方法、作業條件加以規定并貫徹執行，使之標準化。
標準化有以下四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發、教育訓練。
標準化的作用主要是把企業內的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為企業的財富；更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。
如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。
二、標準化制定有什么要求？
1、目標指向：標準必須是面對目標的：即遵循標準總是能保持生產出相同品質的產品。因此，與目標無關的詞語、內容請勿出現。
2、顯示原因和結果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結果，應該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應是3微米”這是一個結果，應該描述為：“焊接工用施3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。
3、準確：要避免抽象："上緊螺絲時要小心"。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現的。
4、數量化-具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數字。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100+/-50rpm轉動5~6分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。
5、現實：標準必須是現實的，即可操作的。標準的可操作性非常重要。可操作性差是國內許多企業的通病。我們可以在許多企業車間的墻上看到操作規程、設備保養等標準，我們比較一下下面二個表，感受一下什么是可操作性。
三、如何構建企業標準體系？
1、理清業務現狀，為標準體系構建奠定基礎
流程體系建設是標準體系建設的基礎。根據企業戰略構建企業完整流程架構，引入ARIS流程管理平臺梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動態引用又可動態修改。通過統一的、規范的建模方式，規范表述流程環節、工作內容、職責劃分、管理要求等內容，實現業務流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通過實施流程要素分析，可輔助企業開展制度優化、崗位優化、流程改進、信息系統功能提升等工作。例如，通過制度與流程關聯的方式，可直觀體現流程是否有制度支撐以及不同制度對同一流程、不同制度條款對同一業務環節的要求。通過定量、定性分析，可輔助業務人員發現制度沖突、缺失、重復等問題。
2、理清崗位與流程關系，為工作標準自動生成奠定基礎
為實現組織、崗位、業務之間協調、動態、便捷調整，形成相對穩定的崗位工作標準，可采用eBPM流程角色體系設計方案。通過角色設計實現流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內適用。通過流程角色與崗位職責匹配，建立起崗位、權限、角色、流程之間的連接關系，消除組織、崗位變動對流程的影響，有效支持企業組織變革。
當組織結構、崗位發生變動時，僅調整角色與崗位的對應關系，管理要求便可以通過崗位手冊落實至新的崗位，為員工提供業務執行依據，有效解決員工手中“幾張紙”問題。
3、實施端到端流程優化，提升企業核心業務競爭力
局部最優未必全局最優。在對流程進行梳理和優化的基礎上，需要針對企業核心業務，跨部門梳理端到端流程。將末級流程通過接口銜接，通過分析接口關系、崗位配置、單據流向等，發現和解決流程斷點問題。在此基礎上，確定業務關鍵控制點、制定管控措施，優化流程及管理要求，消除專業、層級壁壘，提升企業核心業務競爭力。
4、以流程體系為基礎，構建企業標準體系
標準與業務高度融合是標準落地的基礎。通過實施eBPM制度、標準、流程一體化解決方案，可以將非結構化的制度以及標準文件轉化為結構化數據，在ARIS平臺（流程管理軟件）中實現對制度、標準內容的管理。將制度、標準與流程進行匹配，可實現“三大”標準基于流程的協同。
流程手冊包含了執行流程所需的全部要求，以流程手冊為基礎編寫管理標準，可保證管理標準與業務的融合，實現制度向管理標準的轉化和提升。崗位手冊包含了崗位工作相關的全部要求，通過流程管理平臺可自動將崗位手冊轉化為工作標準，保證崗位標準是崗位業務執行和考核的依據，并能夠隨崗位、業務的變化實現工作標準的便捷、動態調整。
6、通過多管理體系融合確保標準落地執行
以流程梳理為基礎，可建立風險體系和控制體系。在業務流程體系“理清楚”基礎上，對企業風險進行識別，將風險點、控制措施與流程進行匹配，將風險控制意識貫徹到業務執行中，有效防范經營風險和法律風險，提升企業依法治企水平。
以流程梳理為基礎，可建立流程績效體系。實施流程績效考核，將對最終結果的考評細化到形成過程，推動績效管理向注重工作過程與結果并重的考核方式轉變，提升考核的客觀性和科學性，實現員工與企業共同發展。
以流程梳理為基礎，可建立關鍵績效監控和分析體系，采集關鍵業務數據，對企業關鍵流程執行狀況進行跟蹤，查找運營瓶頸，持續優化和改進業務流程，提升企業整體運營效率。
總之，以流程梳理為基礎，開展企業標準體系建設，通過建立流程與標準、崗位的關聯關系，實現“三大”標準基于流程的協同和動態管理，促進標準落地。以流程管理為基礎，實現制度、標準、風控、績效等多體系的統一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依托和協同改進，有效提升企業管理水平。
本文為大家講解了企業做大做強，管理者必備的管理工具：標準化管理。
重點為大家分析了一個企業：1、為什么要建立標準化流程，2、制作標準化手冊的要求，3、如何建立一個標準化的體系。
