華為堅持以客戶為中心，把客戶關系作為第一生產力。然而，華為客戶關系體系并非一開始就這么完善。
在構建立體式客戶關系體系的過程中，華為先構建了“點”的能力，以支撐單兵作戰；然后是“面”；最后才構建了成熟的立體式客戶關系平臺能力。
華為客戶關系發展的4個階段
第一個階段：
1993年以前，華為主要是圍繞電信局的縣局做市場。
當時，電話交換機稀缺，只要產品合格能用、價格便宜就能賣。這時華為的訂單主要是幾十萬的。
當時華為流行一句話：什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。
這時華為也是依賴“天才銷售”搞定關鍵客戶，過程中也曾討論過提成制。
第二個階段：
到了做地級市時，華為的訂單開始進入百萬級，華為成為了電信運營商不可或缺的供應商。
隨著競爭的加劇，幾十幾百個廠家進入通訊行業，知名的國際廠商如摩托羅拉、北電、朗訊、阿爾卡特等都進入了中國市場。
此時，交換機產品開始出現同質化競爭，市場供給已大于需求。
1996年，華為第一次遭遇巨大壓力——西北五省招標全部出局。
這一年，華為發生了影響深遠的市場部集體大辭職事件。
當時，市場部中從高層到主任以上的干部，主動提出辭職，重新競爭上崗。
他們向公司提交兩份報告：一份述職報告，一份辭職報告。
華為當時以公司業績和述職報告確定的KPI為考核指標，對這些人做客觀評價和安排。
這一年，華為高層也組織了市場大辯論。面對西方友商和國內幾百個競爭對手，大家認識到有產品就能賣出去、價格低就有客戶買的時代，已經一去不復返了。
這時，華為上下達成共識：為客戶服務是華為存在的唯一理由，華為必須堅持以客戶為中心。
要把這些理念落實在具體工作上，華為必須建立領先于其他對手的客戶關系管理體系。
任正非曾在講話中高度評價市場部大辭職事件。
的確，如果沒有市場部集體大辭職事件對華為文化的影響，任何先進的管理方法和體系都無法在華為生根。
也是從這時開始，華為提出了普遍客戶關系的說法。
這可以視為華為客戶關系管理的第二個階段。
第三個階段：
1998年，中國電信市場發生很大變化。原來的電信管理局單獨組建了移動局，后來又成立了中國聯通。
與此同時，采購模式也發生很大變化。縣局簽單權沒了，采購模式變成了統談分簽：由省公司統一談判，各個地市來分頭簽單。
市場變化巨大，客戶關系管理也需要隨之變化。于是，做關鍵決策者的關系，做省決策者的關系成為核心內容。
從做點轉變到做線和面的客戶關系，需要更高的理論指導。
華為適時引入了組織客戶關系的理念。通過組織級客戶關系的實踐，華為逐步成為各個領域的關鍵供應商；交換機、傳輸、智能網等產品成為華為的拳頭產品。
市場是殘酷的，剛過幾天好日子，市場競爭就進入白熱化階段，整個產業也進入洗牌期。
由于競爭激烈，利潤下滑十分厲害。很多企業就是在這一輪中被沖上了沙灘死掉了。
挺過來的華為是如何應對的呢？
產品同質化競爭可能是中國以制造為核心的公司或產業不可避免的。華為沖破重圍的方法值得所有中國企業學習。
產品同質化，但解決方案可以差異化。華為的解決方案就是“同質化產品+差異化小創新”，小創新是比如工程創新、軟件服務能力等。
解決方案差異化的前提是理解客戶的需求和痛點，讓客戶真正感覺到你在為他做貼身服務。
準確捕捉客戶需求，需要做好客戶界面，加強客戶關系建設、管理，特別是普遍客戶關系和組織客戶關系管理，要讓溢價能力的提升建立在客戶滿意度的基礎上。
只有客戶滿意度提升，才能賣出更好的價格。
只有建立組織客戶關系，才有可能形成良好的合作氛圍，讓客戶的戰略與公司的戰略更加匹配，形成戰略合作關系，進一步實現產品規劃比別人快一步，領先競爭對手。
2000年以后，華為客戶關系管理上了一個新高度，有不少好的實踐，比如成立運營商解決方案部，免費為運營商提供解決方案，當時打出的口號是幫助客戶成功。
第四個階段：
2003年以后，中國區電信進入集團集采模式。
面對市場變化，華為通過構建集團和省分公司的組織客戶關系，在一些創新領域做長期嵌入式服務，與客戶形成“你中有我，我中有你”的關系。
這個階段，運營商面臨互聯網沖擊，經營困難，收入增長乏力。
為了實現共贏，華為開始在新業務領域通過與運營商合營模式，共同承擔嘗試業務創新的風險。
如公有云服務，在技術儲備、產品體驗、運營能力、資本投入等方面，運營商相比亞馬遜、阿里沒有任何優勢，但為了保證戰略合作伙伴關系的緊密性，2012年華為投入巨資與中國電信做了天翼云的合營。
現在這已經成了一個數百億的生意，中國電信也把云網協同作為重要戰略在執行。
這是典型的華為幫助客戶在新領域里不斷成功的案例。
2008年，華為啟動了LTC變革，對MCR流程、客戶關系管理的系統化進一步增強。
這時，客戶關系管理成為華為完整立體的管理體系，包括關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。
為什么華為要做客戶關系？
華為做客戶關系的原因有6個方面：
1.客戶關系是了解客戶需求的基礎
建立高效順暢的溝通才能獲得和了解客戶的需求、預算、采購模式、決策機制、決策流程，這也是華為跟客戶建立普遍客戶關系的原因。
2.客戶關系是制定客戶化解決方案的基礎
服務客戶需求的方案必須深入客戶界面，與客戶進行深入業務交流。如華為老員工、新員工、辦事處領導乃至專家，對某個項目或事情與不同層面的客戶進行細致交流，最后通過高效項目分析、內部協同，做出讓客戶滿意的解決方案。
3.客戶關系是關鍵項目競爭獲勝的基礎
要在商務、技術、服務方案領先競爭對手，就必須全面了解競爭對手。要讓不同層級的客戶都支持華為的方案，甚至否定競爭對手的方案，必須通過客戶關系來了解競爭對手的方案細節和弱點，為我們制定有針對性的競爭策略提供情報。
4.客戶關系也是順利交付的基礎
合同簽訂、發貨和安裝是非常復雜的工作，需要各個層級客戶的理解與支持。保證項目順利交付，更需要跟客戶不同層面的人打交道。如發貨清單的確認、發貨地址的確認，到貨簽收、開工協調、工程安裝等均需要與不同層級的人建立較好的聯系。這些方面沒有好的合作關系，就會成為競爭對手攻擊的城墻口。
5.客戶關系是銷售回款的基礎
回款流程是一個需要多部門確認的流程。如華為與運營商合作有計劃部、網絡部、市場部等其他部門的同意，才能開出驗收證明，才能財務回款。同時，如果客戶關系處理不好，可能存在機會的流失，導致客戶把生意交付其他友商。
6.客戶關系也是長期合作的基礎
從最初單一產品合作到多產品合作，自然會需要和多個部門建立良好的關系，要實現從單點突破到最后實現組織關系的突破，必須與客戶建立起全面合作的關系。
華為客戶關系管理平臺涵蓋6個方面
客戶關系是第一生產力，是企業所有營銷活動的基礎。
客戶關系貫穿整個銷售流程，良好的客戶關系管理平臺能夠促進商業目標的達成。
華為客戶關系管理平臺屬于使能流程，涵蓋以下6個方面的流程：
1.制定客戶群戰略和政策；
2.制定管理系統部的戰略規劃和商業計劃；
3.制定和管理客戶關系計劃；
4.管理客戶接觸和溝通；
5.管理客戶的期望值和滿意度；
6.管理客戶信息。
通過華為多年的實踐來看，通過流程化的方法把銷售經驗固化下來，所有銷售人員認真參照這個固化的經驗執行，就能達到天才銷售的銷售業績。
華為是以客戶為中心的公司，從業務表現來看，客戶關系可以帶來三大收益：格局、規模、盈利。
客戶關系與管理流程是營銷業務的重要支撐流程，它本身并不能產生積極的價值，但可以通過客戶關系對產品進行推銷。
當客戶允許企業建立樣板點，這便是格局；
通過樣板點產品占領更多的市場份額，這便是規模；
相對適合的產品定價，實現產品銷售量更多，這便是盈利。
