傳統行業互聯網怎樣轉型？
授課老師 | 混沌大學創新領教 李云龍
叮當快藥并不是一家大公司，選擇這家發展型公司做案例，有三個原因。
第一，它的體量跟很多同學的公司類似，它的做法和思考適合我們做參考。
第二，叮當快藥是傳統行業互聯網的轉型樣本。在傳統的醫藥行業里，公司轉型數字化互聯網經營，它的視角能啟發我們。
第三，混沌大學會聚焦在某些行業里，做深入研究和探討。叮當快藥是我們深入醫藥行業做探索的一個開端。
今天課程分為四部分：生意邏輯，競爭格局，未來推演，交付要點。
生意邏輯
叮當快藥的業務形態非常簡單。
當你想買藥又不想出門時，打開叮當快藥App，下單買藥，比如感冒藥、芬必得、創可貼。然后有專職的外賣小哥，及時送藥上門。
2015年，創始人楊文龍創建了叮當快藥。2018年，拿到了微軟中國的3億投資。2019年完成B輪，拿到中金和軟銀的6億投資。據說馬上要迎來新一輪融資，在上一輪融資時，叮當快藥的估值是30億。
叮當快藥是楊文龍的第二曲線。楊文龍的第一曲線是仁和藥業，是一家上市公司，目前市值84億左右。
接下來我們來看叮當快藥的生意邏輯，也就是說，這家公司為什么會存在。
1、我們為什么要去網上買藥？
全國已經有40萬家線下藥店，還有98.7萬家各類醫療機構，醫療機構也能買藥。在每個社區的500米之內，你至少能看到1～2家藥店。對用戶來說，購買藥品非常方便，那為什么還要在網上買藥呢？
這個問題就涉及到我們創業的機會了。很多創業者在創業的時候，看到市場好像已經很飽和了，那機會從何而來？這時候就有一個洞見了，叫做大市場之下總有邊緣細分的需求并沒有被很好地滿足，這就是我們創業的機會。
叮當快藥抓住了醫藥市場的細分需求。醫藥市場中至少有6大需求：懶、急、專、私、夜、慢，在原有的藥品市場里得不到滿足。
• 懶
你看每家寫字樓，每個小區周圍都有很多飯館，但是外賣的生意依然火爆，因為懶人多啊。懶人購藥無門，外送是懶人的需求。
• 急
我現在胃疼，很疼，我還能走500米去藥店買藥嗎？這時候送藥上門是應急的需求。
• 專、私、夜
專業醫生、藥師和配送，還有敏感藥物和病人隱私的保護，這些都是用戶需求。另外一塊是夜間用藥，外賣叫餐的高峰是中午和傍晚，但生病的時候不一定，夜間用藥是難題。而叮當快藥承諾24小時送藥上門，滿足了夜間需求。
• 慢
慢性病管理的需求也非常重要。慢性病患者知道自己要長期吃哪些藥，希望在固定的時間點，有人能按時送藥上門。
做過創業的同學都知道，在創業時聚焦細分點時，6點需求太多了。叮當快藥抓住了這6點中的一點：急，而公司平臺的屬性是“快”。
叮當單點切入，帶動其他的需求點。2015年的醫藥電商切入點都是快，藥給力承諾1小時送藥，而叮當的承諾是28分鐘，更加極致。
互聯網行業跟傳統行業不一樣，它的特點是通殺制。傳統行業可以按區域保有自己的市場份額，但網上消費不行。我們看到在互聯網上的生意模式基本都是快速增長，如果不快，你的投資人會反對，競爭對手會擠壓，巨頭會打壓，所以快速增長很重要。
2、從平臺轉向自營
電商有兩種模式，一是平臺，比如淘寶，二是自營，比如京東。對快速擴張來說，做平臺是最快的。叮當快藥搭建了平臺，一方連接消費者，另一方連接線下藥店。平臺模式有2個優點，一是擴張快，二是品類多。
叮當平臺運行了一段時候后，發現很難保證“快”這個點。用戶著急要藥，平臺也著急送藥，但是線下藥店老板不著急，而且藥店很難做到24小時配合。當藥店上線平臺，它傾向于上線自己的高毛利產品，而不是對用戶最有價值的產品。另外，藥店配送找的是第三方配送員，藥品有專業性的要求，比如全程冷鏈，一般的配送方很難做到專業。
平臺滿足不了我對用戶極致服務的需求，那要不要轉成做自營呢？如果你是決策者，會怎么選。
我們來做理性決策的分析。做自營需要同時有線上購藥平臺和線下藥店以及配送方。叮當快藥做自營時，操盤的增長模式叫做：單店模型加同城模型。它已經不完全是線上互聯網公司了，它關注的點是：每個店周圍能夠服務的人群。一個城市由若干個店組成，每個店都盈利，整體就盈利了。
單店模式的生意公式：（客單價-藥品成本）×用戶數-固定成本-變動成本。提高客單價和用戶數，降低成本，這是盈利的計算因素。叮當做得怎樣呢？
• 藥品成本
剛開始用戶不習慣網上購藥，客單價是20～30塊，目前漲到70～80元。藥品成本則是叮當的核心，首先創始人楊文龍的第一條曲線是藥品制造，他對上游供應鏈非常了解，叮當的藥品成本會低很多。第二是叮當建立了FSC供應鏈管理系統，跟大量藥廠合作。第三是它收購了一些OEM藥廠，直接生產藥品。
• 用戶數
小區藥店覆蓋500米范圍，叮當的線下藥店能覆蓋5公里。
• 固定成本+變動成本
線下藥店有藥劑師提供專業服務。叮當把藥劑師的咨詢服務搬到線上，邊際成本指數級地下降了。
網店和線下店的區別還有重要的一點，就是選址成本。線下店要開在有人流的街邊，但網店可以開在房租便宜的社區內。叮當快藥總部的一家藥店，一年能節省3/4的開店成本。
叮當開發了數字化技術來優化配送。它的電子圍欄系統能實現開店的最優化布局，手機揀貨系統提高效率。智能路徑系統，能讓配送員每單少跑200米，節約7分鐘。運力調度系統，把配送履約率提升了28%。訂單沙盤系統，可以提前規劃某個區域未來產生的訂單數。
叮當快藥從平臺轉向自營，劣勢是擴張會慢一點，成本要高一點。優勢是：鏈條中的所有公司在可控范圍內，能夠保證用戶體驗。
現在來看叮當的成績，2019年10月份在北京市場，叮當只用了100家線下店就覆蓋了全城，而當時線下藥店有16942家。這個效率提升了10倍數、百倍數。
叮當快藥形成一個穩固的三角關系，一個角是線上平臺，一個角是線下藥店，叫做智慧藥房，還有一個角是配送方，配送方是完全自營的專業配送。配送小哥沒有底薪，每單8塊，一個月能掙1萬。
叮當切入點是快，電商自營后，把“快”打到極致，做到內容快獲取，慢病快咨詢，夜間快解答等等。公司最初叫叮當送藥，后來改成叮當快藥，就是要讓用戶get到我送藥很快。
在APP下單時，你看到的頁面上有三個選項：立即配送，兩小時送達，預約配送。這是叮當的運力分配選項，把最快的運力留給需要立即配送的人。
接下來我們看藥品銷售量和銷售額的前30名。銷售量的第一名是醫用口罩，接下來是開塞露，感冒靈，還有芬必得，這些都是用戶需要快速送達的藥品。銷售額的第一名是金毓婷，這是一個非常有意思的洞察，銷售額第一名是避孕藥。
3、增長飛輪
叮當快藥從平臺模型轉型自營模型后，它的增長發生了變化。
有個基礎的增長理論叫AARRR，順序是獲客（Acquisition），激活（Activation），留存（Retention），變現（Revenue），分享（Referral）。最近我們的增長圈里有另一個順序有所變化的模型，叫做RAARR，留存、獲客、激活、變現、分享。我要在一小撥用戶里盡量提高用戶滿意度，當留存率達到極高值后，再去獲客。改變留存和獲客的順序后，最好的用戶體驗能留住更多的用戶，效率更高了。
叮當的拓店邏輯跟我們想象的不太一樣，它沒有在城里選好幾個點，然后去開拓，而是用了RAARR模型，先做留存。先開一家店，在店的覆蓋區域不斷地做用戶運營，打造用戶體驗。當這家店不能滿足越來越多的用戶需求時，再裂變一家店出去。
還記得剛才我們說過的，叮當快藥的整個模型叫單店模型加城市模型嗎？指的就是這樣的單店裂變。先做到一個店盈利，接著裂變，然后加力復制，這就是叮當快藥的增長邏輯和生意邏輯。
叮當的增長飛輪看起來很簡單，跑通最小業務單元，第一單店盈利，接著裂變出新的店，再擴展到城市。它的邏輯很清晰。
當你的生意模型和增長飛輪很清楚時，你就知道了要怎么做才能夠實現break even（盈虧平衡點）。只要一步步地往下去做就好了，用曾國藩的話來說，叫做“結硬寨打呆仗”。
競爭格局
剛才只講了公司和用戶之間的關系，現在來看競爭對手。
我到一些公司訪談時經常會問他們：“你們公司有什么競爭對手啊？”很多人都是自信滿滿地說：“我們這個公司沒有什么競爭對手。”聽到這樣的回答我真的很替他們擔心。為什么呢？
邏輯上來講，如果是一個真正的、需求很大的市場，一定會有新人進來跟你競爭。而像他們所說的沒有競爭對手，那很可能因為這兩點：一是你不承認他是你的競爭對手，二是你所在的市場是一個偽市場。
叮當快藥的競爭對手有兩大類，第一類是傳統的連鎖藥店，第二類是頭部的互聯網，比如美團，餓了么，京東健康，阿里健康等等。
1、連鎖藥店競爭
傳統連鎖藥店怎么看待線上銷售呢？國藥前董事長宋志平曾說：“網上售藥非常便捷，國藥一定得把線上配送做起來，不然，傳統的配送方式很可能被顛覆。”
從這張圖上我們能看到2張數據表，一張表是線上銷售額變化，另一張表是線上銷售比例變化。從2014年到2018年，非處方藥線上銷售額，每年以40%～50%的速度在持續增長；2018年，非處方藥線上銷售比例占整個醫藥零售比例的5%，這個比例不算高，但據業內預測，5年非處方藥線上銷售比例將占整個醫藥零售比例的30%左右。
另外，我們從右邊這張表中可以看到線下增速與線上相比還差很多。由此可見，傳統藥店與叮當快藥的競爭主要是在醫藥零售的線上部分。而他們如果想要轉型線上，其實有兩種方式：，一是自建平臺，二是上線公域平臺。
• 自建平臺
自己有大量的線下藥店，可以自建一個線上平臺。當然，這種方式可能會存在兩個問題：一是能不能砍掉已有的藥店？叮當快藥用100家店覆蓋北京城區。線下藥店轉線上，多出來的原有藥店變成了累贅成本；二是“線上+線下”，要付出有兩份運營成本。這里重要的是傳統連鎖藥店能否用好互聯網人才做運營。
• 公域平臺
如果不自建平臺的話，可以把藥店和藥品上線到公域平臺，比如美團、京東等，從而成為公域平臺的一個供應商。
成為供應商也需要考慮兩點：
其一，流量費提成。藥店到美團買流量，跟餐館買流量類似，提成費大概是20%。
其二，線上運營管理。在美團、京東開了一個店，需要線上運營的團隊管理。
2、互聯網競爭
實際上，叮當快藥也是公域平臺的供應商。
美團上，北京的幾個分區，沿海賽洛城、西直門、管莊……叮當快藥基本上都是排第一名。它對北京城區的覆蓋非常好。
但我們從北七家可以看出，叮當快藥在郊區覆蓋一般，沒有排上第一名。
雖然沒有排上第一名，但是叮當快藥并沒有放棄郊區，一直努力在郊區也排上第一名，為此它提供了叮當智慧藥房全城送的服務，也就是有一家專門負責全城配送的藥房。
北京有四大連鎖藥店：醫保全新、國大藥房、同仁堂、嘉事堂藥業，跟他們比，叮當是個新公司。但在2019年，叮當快藥的銷售額已經是整個北京地區的第二名了。預估到2020年，叮當的銷售額能成為第一名。
總的來說，叮當快藥在北京運營得非常好。
當然，在其他城市也有叮當快藥，比如：
上海
廣州
成都
……
我們可以看到，叮當快藥在上海的運營不如北京，廣州還不錯，成都稍微弱一點兒。這符合我們剛才說的增長邏輯，單店突破，接著再裂變。
我們再來看一下叮當快藥在公域平臺上的運營情況：
叮當快藥跟美團和餓了么有合作，運營得很好。在平安好醫生上運營一般;其他的比如健客、妙手、丁香醫生上沒有入駐;在天貓、淘寶、京東上的運營狀況，不如美團和餓了么。
為什么會這樣呢？
電商的模式分為B2C和O2O，美團、餓了么是O2O，而京東、淘寶、天貓是B2C，運營模式不一樣。比如說O2O電商是你需要2小時就到，B2C的時間會長一點，集中發貨、干線物流再到支線，可能兩三天才到。所以叮當跟O2O電商合作更順暢。
通過以上分析，我們能看到，叮當快藥跟美團這個公域平臺，并不是完全競爭關系，他們是競合關系。在線上流量平臺，是競爭對手。在線下，叮當是美團的合作方。
But在這個行業中，并不是所有的局內人都認為發展線上是第一要務。叮當生長在互聯網上，它的第一要務是發展線上和線下的聯動。但四大上市連鎖藥店，包括老百姓、大參林、一心堂、益豐藥房，它們的邏輯就不一樣，它們在大量收購原來的單體藥店和小連鎖店。為什么呢？
有三個理由：
1、 政策限制。藥店不能隨便開，藥店的批文本身就是資產。
2、 財報上能體現增量。收購一批藥店，它們的營業額可以加入財報。
3、 四大上市藥店認為線下仍然是藥品的主要銷售地。
由此可見，叮當快藥與連鎖藥店的競爭核心，在于用戶心智形成以及線上線下運營能力整個的比拼。如果叮當快藥想贏得這場競爭，不能只靠一個“快”字。
為什么不能只靠一個“快”字呢？
對叮當快藥來講，它是以“快”而生的，但能不能還以“快”而存還是一個很大的問題。這里我們需要去思考一個問題：當我們通過一個單點破局后，能利用這個單點持續增長嗎？
來看叮當前期競爭者藥給力的例子。藥給力是一家O2O公司，當時做得非常好。但是在發展最關鍵的時候，出現路線爭執。當時團隊有兩撥人，一撥是互聯網團隊，一撥是醫藥團隊。互聯網團隊認為極致化1小時送藥更重要，醫藥團隊認為服務應該延伸到藥學服務里。第一條路走向了細分領域的美團，第二條路橫向延展到了藥學服務。
在我看來，第一條路根本行不通，因為美團不會給你任何搶它生意的機會，它一定會封殺你，另外，你的效率也不可能拼過它，你只能在自己的專業性上下功夫，也就是延伸到整個藥學服務。叮當快藥就是按照這個邏輯走的。
叮當快藥的延展有一整個鏈條，它還有智慧藥房，快醫、好健康、保險，在整個鏈條上都做了布局。比如在檢測領域，它還有核酸檢測、艾滋病檢測等等。從快藥切入，做醫療、檢測、藥品、還有保險，沿著縱向的專業鏈，提供服務。
現在的叮當快藥，是線上購藥的路徑平臺。未來這家公司的場景，是醫生在線問診、開處方、醫藥師審核、指導用藥，然后是藥房揀藥，配送到家，整個醫藥的鏈條新城一個閉環。
總而言之，傳統的連鎖機構和新興的線上平臺都在搶在線零售市場，它們都認為在線零售市場在未來幾年會有一個快速上漲的趨勢，但競爭的核心在于“線上+線下”的聯動能力；叮當快藥與美團們的競合關系取決于用戶心智爭奪及各自戰略路徑。也就說當你有用藥需求時，你是到美團上購買，還是到一個專業平臺上去購買？
未來推演
叮當快藥其實是一家小型的創業公司，現在走到B輪到C輪階段，跟我們很多同學的狀態類似。未來這家公司會成為什么樣？
先拿戰略杠桿看一看，未來醫藥電商有哪些紅利。最近幾年醫藥行業出臺的政策，幾乎都是在線利好，包括三醫改革、分級診療、醫保在線支付，醫藥分離藥占比。國家越來越不鼓勵醫院的以藥養醫，要把藥這部分剝離出去。現在處方藥在醫院才能開，以后可能會處方外流，處方藥能到院外購買。這個放開代表著院外零售迎來10倍速的紅利。
醫藥領域分為院內市場和院外市場，叮當快藥處于院外市場的線上零售部分。目前醫藥行業市場份額1.8萬億，院外市場占4000億，其中線上部分是200億。預估到5年之后，醫藥市場份額2萬億，院外市場占40%，是8000億。其中在線零售能提升到30%～40%，就是2000億～3000億的規模。5年后，市場擴大10倍速的體量，叮當就在這個市場當中。
在線零售平臺，除了消費者外，還有2大需求，一是醫保的機會，二是醫院的機會。醫院的處方外流需要承接平臺，醫保在線支付也要有平臺。醫保只能實現同區域支付，北京的醫保統籌方，只支付北京的患者。叮當的模型是單店模型加同城模型，同城模型在醫保市場上很重要。
另外，消費端的打法可以參考零售電商，比如社交電商、私域流量、KOL、KOC這些都可以同步遷移到醫藥電商層面。
對叮當快藥，我們給出以下建議。
• 需求側
1、從快公司轉變到專業公司。快不足以形成它的護城河，要在用戶心智當中形成一個專業醫藥公司的形象。
2、借鑒零售電商的打法。
3、線上跟線下同步的私域運營。
4、承接醫院和醫保的需求。
• 連接側
1、繼續打通公域平臺。
2、應用新媒介，比如抖音。
3、有穩健的城市布局。
• 供給側
1、上市之后，收購工業公司。醫藥行業的核心競爭點是生物技術，如果生物技術有突破，能攝取行業的最大利潤。
2、布局原研藥。
3、繼續夯實FSC體系。
交付要點
拋開醫藥領域，叮當快藥給我們的啟示和交付點是：傳統行業的轉型要點。
傳統企業轉型做互聯網，有3個方面要點。
1、思維層
明確判斷行業的發展趨勢，未來至少有四大趨勢，分別是渠道為王、品牌為王、終端為王和用戶為王。
渠道：藥品從藥廠出來，低價給代理商。藥品渠道鋪建好，銷售就盈利。
品牌：類似哈藥六廠的知名藥品品牌，通過打廣告滲透用戶認知，促進銷售。
終端：控制零售終端。藥店的藥師經常推薦利潤更高的產品給用戶，你讓利給藥店，讓終端的藥店更愿意賣你的藥。
用戶：直接掌握用戶端，而不是通過中間渠道去觸達用戶。
張一鳴有句話說得非常好：不要迷戀舊戰場。我們要看到未來行業發展的變化，不僅僅局限在當下的戰場。楊文龍之前做的仁和藥業，是呆在舊戰場里。后來他跳到下一個代際當中去，跳到互聯網中，跳到用戶運營的范疇，開辟了新領域。做互聯網，不等于做流量，也不等于做線上。叮當做的是線上線下的結合。
不迷戀舊戰場，這是思維層交付給大家的一個點。
2、組織層
• 股權設置
叮當快藥是獨立的小機構，跟仁和藥業沒有明顯的股權關系。不依附仁和藥業的獨立機構，才能拿到中軟的投資，走ABCD輪最后上市。
• 融合兩類人
轉型后有兩撥人，一是傳統公司原有的老兄弟，二是互聯網的新鮮血液。叮當以項目制的方式把兩撥人結合在一起，一榮俱榮，一損俱損。
• 轉型的變與不變
轉型后叮當不變的是核心引擎，鐵軍一樣的戰斗力以及創新基因。
叮當改變的是：跟新環境適配的點。之前的傳統公司，管理思維是管控思維，轉型后，管控思維轉變成合伙人思維。
3、能力層
• 放大原有的優勢
叮當快藥的戰略優勢是，熟悉原來的醫藥供應鏈。放大優勢后，有強大的上游供應鏈控制能力。
• 重度投入數字化
我們在做互聯網轉型或是數字化轉型時，重度投資數字化是少不了的。
除了以上3個交付點之外，我們還給大家以下兩個plus交付點。
1、單點突破之后怎么辦
突破之后分4步：1、擊穿單點閾值。2、評估單點的持久性。3、布局同一批用戶，在忠實用戶中，布局他們的延伸需求。4、形成護城河。
2、對行業本質認知的不同，看到的路徑就不一樣
程維說過一句話：“一個企業的邊界，決定于企業創始人的認知邊界。”
企業活在創始人的認知通道里。創始人怎么看待一個行業的本質，以及這個本質衍生出來的路徑，這個企業基本就在這條路徑上發展。
舉兩個例子，一是Uber,二是美團。
Uber上市前有一輪估值，兩撥人做，一撥人估59億美金，另一撥人估250億美金。前者認為它是出租車公司，后者認為它是出行公司。創始人認為自己是出行公司，接下來他的路徑就是做AI人工智能造車，以及延伸下來的跟出行有關的服務，提高自己的估值。
美團，我們看到美團外賣是送餐公司。北京有另一家送餐公司叫麗華快餐，兩家公司的估值有千倍差距。因為美團認為自己是一家生活服務公司，不僅僅只是送餐的。
對行業本質的認知不同，你看到的路徑就不一樣，叮當快藥也同理。
最后，請各位同學思考一下，你的公司是什么樣的路徑，你該開拓怎樣的視野邊界，來匹配你的路徑？
