你對拼多多的印象，是否還停留在低端產品叢生的層面？或許你可以很“驕傲”地說你從沒有使用過拼多多，但你不可能沒有收到過來自“相親相愛一家人”群聊里的“幫我 砍 一刀”的鏈接。
拼多多的破土而出，要從2015年說起。當時正值電商行業相互搏殺的尾聲，阿里系與京東系二分天下，幾乎已成定局，寡頭壟斷的趨勢逐漸明顯，如果說誰想要在這個節骨眼進場，無異于虎口奪食。
可此時有個杭州小伙，手拿威斯康辛大學的計算機碩士，背靠谷歌公司的工作經歷，腳踩創立過游戲公司以及電商運營公司的背景，在所有人都不看好做電商平臺的時候，毅然決然地創立了拼多多。
當時的阿里和京東在電商市場呼風喚雨，占據著整個電商市場的百分之八、九十的份額。那么拼多多是如何從兩位大佬的手下，搶到屬于自己的蛋糕的？
就靠著2個字——簡陋。
當年的阿里和京東，同樣飽受著低端產品帶來的負面困擾，一心想要實現正規軍化，于是決心切斷下沉市場的份額以及商戶。比如馬云痛下決心，大刀一揮，砍掉了40萬銷售低端產品的阿里商家。
拼多多黃崢正抓準了這一時機，他把那些被淘寶、京東淘汰的商戶照單全收，并把客戶群體集中在了三線以下的城市。
在今天，我們14億國人中，
坐過飛機的不超過2億人，
受過高等教育的不超過1個億；
從家庭月均收入來看，
43%的家庭在1000元以下，
69%在2000元以下，
84%在3000元以下，
而在5000元以下的家庭，高達95%。
人們總說：貧窮限制了我們的想象力，但在收入和消費這件事上，是富有限制了大佬們的想象力。所以人們說：拼多多的火爆背后，是被忽略的低收入群體。
對于一些三線及以下城市的用戶來說，他們在選擇商品時更注重性價比。比如一件不過百元的T恤，遠比印了個名牌的同款T恤更有吸引力。
黃崢曾說：
所謂消費升級，不是為了讓上海人過上巴黎人的日子，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用，有好水果吃。
電商平臺以流量為王，拼多多作為一個后起之秀能夠分得一杯羹，還有一個重要原因，就是黃崢很懂得審時度勢，他緊緊抱住了一雙大腿，就是騰 訊。生活在一個小縣城的人的智能手機里，或許沒有淘寶、京東等App，但一定會有微信，這無疑為拼多多的宣傳提供極大的便利條件。
那么，馬化騰看上了拼多多的什么呢？
- 第一，以拼購和社交電商起家的拼多多，同樣自帶社交屬性。“幫我砍一下”的鏈接，病 毒式地通過騰訊平臺傳播，可以提高折騰 訊產品的活躍度，帶動其他產品的營 銷，好處不言而喻。
- 第二，拼多多初期裂變式高速的增長潛力無限，騰訊自然不會錯過這樣好的一個投資機會，結果拼多多不到三年就在美國做到上市，這也驗證了騰訊的想法。
- 第三，作為面向五環外用戶的購物平臺，如果拿下拼多多，騰訊的電商版圖將會得到極大擴張，對于騰訊來說，拼多多將和京東一起形成騰訊在電商領域的雙保險。
除了黃崢以極敏銳的眼光抓準了入場的機會，并且抱住了騰 訊的大腿，拼多多的迅速崛起，還有第三個重要的原因，就是它的營 銷模式，就是有人從中獲利，也有人不勝其煩的砍價鏈 接。那么從病 毒式“砍價”的鏈 接中，拼多多獲得了什么？
比如你是個家庭煮婦，你在拼多多上買了幾個衣服架，或者想在某旗艦店中中選擇一款品質較有保障的電飯煲，那么你大概率會把砍價鏈接發給你的朋友、你的同事，所以家居類商品，經由你的手，推向了有更大可能性對這類商品所需求的群體。
這一模式，讓拼多多擁有了極低的獲客成本，也讓拼多多做到了馬云曾提出的C2B模式，也就是根據消費者的需求，來讓商家生產、上架商品。拼多多就是這樣，通過將流量集中到有限商品中，根據規模進行反向定制。
2019年，拼多多年活躍買家超過了5億，平臺成交金額突破萬億大關。要知道取得這樣的成績，
阿里用了14年，
京東用了20年，
而拼多多只用了5年。
你是否也曾“看不起”它的低端定位，但后來卻也沒忍住在平臺上真的買到了物美價廉的商品呢？歡迎你的分享。
