1.
結果導向思維。
戰(zhàn)略管理中有一套非常著名的工具，叫做平衡記分卡，通過四個維度，把戰(zhàn)略目標、財務指標和業(yè)務指標聯(lián)結在一起。
最上層的維度是財務維度，也就是股東最關心賺多少錢；其次是客戶與供應商維度，為了追求好的財務績效，就必須了解、服務客戶，維護供應商關系；再次之，是業(yè)務流程，用來支撐我們的顧客，支撐我們的產(chǎn)品；最后一個維度是學習與發(fā)展，也就是人力資源。每一個維度都會有每個維度的一些指標和目標，形成一張完整的戰(zhàn)略地圖。
通過這個工具，我們可以清晰的看到，業(yè)務視角講究的是過程控制，如提高市場占有率、改進生產(chǎn)降低次品率、開發(fā)供應商；財務視角講究的是結果導向，如收入上升，利潤增加，現(xiàn)金流變得充裕，資產(chǎn)質(zhì)量得以提高，負債得以控制。
2.
整體性思維。
無論企業(yè)大小，作為企業(yè)的管理者，你可以不必精通財務知識，但你必須要了解財務的三大報表，分別是：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。
資產(chǎn)負債表：公司財務的來源是什么，這些錢都投資在了什么地方;
損益表：公司各個事物的成本以及收益;
現(xiàn)金流量表：運營、投資、理財?shù)荣Y金的流入流出。
三張表匯總起來就是財務的6個變量：收入、成本、利潤，以及資產(chǎn)（資金）、負債、所有者權益。任何的財務變量都不是孤立存在的，而是相互影響的。只要有一個變量發(fā)生變化，其他5個一般都會發(fā)生變化。
舉個例子：
假設某公司原來賣10個筆記本，這個月賣了12個筆記本，產(chǎn)品毛利為正，固定成本不變。該項業(yè)務帶來的結果是：
收入增加（毫無疑問），成本增加（多賣的2個筆記本不是偷來的），利潤增加（正向盈利），資產(chǎn)增加（銷售收到的錢多了），負債增加（欠供應商的錢下個月付），凈資產(chǎn)增加（收到的錢多于供貨商的錢）。
再比如說，我們想要增加收入，就要生產(chǎn)更多的產(chǎn)品；為此需要購置更多的設備，則資產(chǎn)增加；購置資產(chǎn)需要銀行貸款，則負債增加；銀行貸款需要付利息，則成本增加。如果增加產(chǎn)品的銷售收入不能夠抵減銀行利息成本（不考慮折舊），利潤還會下降。
因此我們在優(yōu)化財務變量的時候，一定要聯(lián)系起來去看。
3.
三個思維誤區(qū)。
（1）資產(chǎn)規(guī)模大，一定收入高
知識經(jīng)濟時代到來，資產(chǎn)規(guī)模不再決定企業(yè)強弱，收入高低是由資產(chǎn)質(zhì)量的高低、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的快慢，以及商業(yè)模式是否優(yōu)化。
沃爾瑪花了54年的時間，雇傭了220萬名員工，達到了三萬億元的銷售收入，而阿里巴巴只用了13年就達到了三萬億元的銷售收入，兩者的資產(chǎn)規(guī)模懸殊幾何。
（2）收入高，利潤一定高。
企業(yè)收入越多，利潤就越高，這個命題顯然是不成立的。
有可能我們?yōu)榱俗非蟾叩氖杖耄懈嗳恕①I更多的設備、投入更多的市場營銷費用，導致公司的費用大幅度上升，最終可能會超過收入的增長百分比，就會導致利潤不成正比的一種變化。
在《財務常識：收入與利潤的“共振”》一文中做了解釋，不再復述。
（3）利潤高，一定很有錢
賣產(chǎn)品的現(xiàn)金收入（賒賬收不回來），還沒有我們采購物資的現(xiàn)金流出多（供應商強勢，不付款不給貨），可能公司正常情況不能產(chǎn)生現(xiàn)金流了。
還有一種情況是持續(xù)加大投資，好不容易賣產(chǎn)品賺了10萬塊錢，又去購買了一臺100萬的設備。很多企業(yè)在業(yè)務量上升時期，不斷加大投入，特別是固定資產(chǎn)投入，一旦市場出現(xiàn)變化或者黑天鵝事件，銷售急劇下降，資金鏈斷裂。
4.
有人形象的比喻說：
資產(chǎn)負債表相當于兩張照片，反映的是不同時間點，公司的資產(chǎn)負債狀況。
現(xiàn)金流量表和利潤表，感覺是一個攝像機，把這個變化過程從頭到尾給你錄了一遍，他告訴你為什么資產(chǎn)、所有者權益由狀態(tài)一變成狀態(tài)二。
要做深層次的財務報表分析，我們往往是需要把這三個報表結合在一起去進行閱讀，才可以得出對我們經(jīng)營、對決策有用的一些信息。
