小海按：
創(chuàng)業(yè)想要成功，需要注重很多方面，人才是很重要的一環(huán)。那么，創(chuàng)業(yè)初期要如何找人，怎樣留住核心人才，做事原則與創(chuàng)業(yè)心態(tài)又該是怎樣的？讀完這篇筆記，希望能夠給你一些啟發(fā)。
作者 | 雷軍
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
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Vol.1 創(chuàng)業(yè)初期如何找人？
創(chuàng)業(yè)要成功，首要的一個因素，就是找人。無論什么樣的企業(yè)，找優(yōu)秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：
第一、花足夠的時間找人，至少 70%；
第二、把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示未來的發(fā)展空間和機(jī)會，筑巢引鳳。
小米創(chuàng)立初期，規(guī)模小，甚至連產(chǎn)品都沒有，如何組建極強(qiáng)的團(tuán)隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我花了80%的時間都在找人上。我雖然是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優(yōu)秀的硬件工程師。
我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用Excel表列了很長的名單，然后一個個去談。
1.要用最好的人
我有個觀點(diǎn)，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優(yōu)秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發(fā)現(xiàn)答案，為何要舍去目前的一切和你一起做看似“瘋狂的事情”。
那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什么事，我想找什么人，能不能給我一個機(jī)會見面談?wù)劇?/p>
結(jié)果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點(diǎn)，仍遲遲找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人為，創(chuàng)業(yè)者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續(xù)打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合伙人輪流和他交流，整整 12 個小時。
當(dāng)時他沒有創(chuàng)業(yè)的決心，始終不相信小米模式能盈利，后來我開玩笑問他，“你覺得你錢多還是我錢多？”他說：“當(dāng)然是您錢多。”我就對他說：“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負(fù)責(zé)產(chǎn)品，我來負(fù)責(zé)掙錢。”最后他“折服”了。
為了找硬件負(fù)責(zé)人，我們幾個合伙人和候選人談了有兩個月，進(jìn)展非常慢，有的人還找了“經(jīng)紀(jì)人”來和我們談條件，不僅要高期權(quán)，而且還要比現(xiàn)在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前后談了 3 個月，一共談了十七八次，最后一刻，這個人對于股份“無所謂”，我還是比較失望，發(fā)現(xiàn)他沒有創(chuàng)業(yè)精神，不是那種我想要的人。
2.找人的兩個要素
第一、要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業(yè)務(wù)交給你，你要能實打?qū)嵶龀龀煽儊怼?/p>
第二、要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會有很強(qiáng)的驅(qū)動力。
三個月的時間里，我見了超過 100 位做硬件的人選，終于找到了負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士。第一次見面的時候，我們本來打算談兩個小時，從中午12點(diǎn)到下午2點(diǎn)，但一見如故，一直談到了晚上12點(diǎn)。
后來，他告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我跟他說，必要的時候，我可以去站柜臺賣手機(jī)。所以，創(chuàng)始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。
如果你沒有我那么多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司的人，然后就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進(jìn)來聊，總能找到你想要的人。我以前還用到過一個“笨辦法”，到處請教“你認(rèn)為誰最棒”，問了一圈下來，就有名單了。
找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費(fèi)時間，就不竭盡所能去找。
我當(dāng)時每天都要花費(fèi)一半以上的時間用來招募人才，前 100 名員工每名員工入職我都是親自見面并溝通的。這樣招進(jìn)來的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執(zhí)行力。
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Vol.2 如何留住核心人才？
打造利益共同體，將培養(yǎng)真正落到實處，用人要懂得包容。
1.打造利益共同體
有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，我定了一套組合方案。邀請任何人加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：
1）你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；
2）你可以選擇2/3的報酬，然后拿一部分股票；
3）你可以選擇1/3的報酬，然后拿更多的股票。
實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數(shù)字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創(chuàng)業(yè)公司一起奮斗，共同成長，戰(zhàn)斗力也會很足。
而小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟的愿意去參與創(chuàng)業(yè)。所以當(dāng)時我每天都“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，因為每個員工都可以到辦公室去問“雷總我們公司辦得怎么樣了？”但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不會輕松把錢打水漂。
2.將培養(yǎng)真正落到實處
我們努力去營造一個中高端人才的環(huán)境，培養(yǎng)和引進(jìn)相結(jié)合。創(chuàng)業(yè)公司都清楚人才重要，所以很重視內(nèi)部培訓(xùn)和提升，但是往往做不好。
我覺得主要問題是沒有設(shè)置專項的培訓(xùn)費(fèi)。
沒有費(fèi)用預(yù)算，人力資源部不會當(dāng)成專門的事情來做，也沒有辦法引進(jìn)好的講師和好的課程。落實培訓(xùn)工作，必須有專門的預(yù)算和專人負(fù)責(zé)。唯有如此，才能保證企業(yè)有綿綿不斷的執(zhí)行力、創(chuàng)造力。
3.用人，要懂得包容
大多創(chuàng)業(yè)者找到人以后，會有一個新問題出現(xiàn)。企業(yè)在發(fā)展，你追求的目標(biāo)比你現(xiàn)在的能力總是要高一些，你會發(fā)現(xiàn)，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好小馬拉大車。
我本人最開始是做技術(shù)的，轉(zhuǎn)換成管理者的過程之中，我自己最大的一個挑戰(zhàn)就是如何學(xué)會寬容。
在你的眼光看來，這個小馬一看上去就不合適，但你要容忍他現(xiàn)在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應(yīng)該達(dá)到什么樣的高度，再通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)幫助他提升能力。
在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)里面，找問題實在是太容易了。那么，反過來是不是能夠一眼就看到這個小企業(yè)身上，或者這個人身上的優(yōu)點(diǎn)？小馬能夠拉大車，我覺得核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優(yōu)點(diǎn)。
光看到這個人有學(xué)習(xí)能力還不夠，關(guān)鍵還得給他足夠的培訓(xùn)和方向指導(dǎo)，一步一步讓他提升能力去適應(yīng)。
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Vol.3 做事原則
1.在對的時間點(diǎn)做對的事情
創(chuàng)業(yè)不是一蹴而就的，需要三、五年的提前量，所以創(chuàng)業(yè)者要看到未來三年、五年甚至十年的趨勢。想要看三年的趨勢，就去看看臺灣和日本。想要看五年和十年的趨勢，就去看美國。
確定好大的方向以后，堅持做下去。比如十五年前大家就都在說移動互聯(lián)網(wǎng)，可是移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)是在2010年。所以如果沒有找準(zhǔn)時間點(diǎn)，很可能就死在半路上。
2.把事情做少，要做就做第一
“做爆品”是產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品規(guī)劃階段要有魄力只做一個，要做就要做到這個品類的市場第一。產(chǎn)品線不聚焦難以形成規(guī)模效應(yīng)，資源太分散會導(dǎo)致參與感難以展開。
產(chǎn)品策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一定要“爆”。做幾百條線的產(chǎn)品，還要跟用戶互動，你沒有這樣的精力。
我之前見到一個做了將近三十年的傳統(tǒng)家電廠商，他說你的意見很好，但是我們有幾百款產(chǎn)品，怎么辦呢？這么多意見我們怎么梳理呢？我反問他“你為什么要做幾百款？”
爆品是小米最簡單也是最根本的邏輯，如果我們不做“爆”的產(chǎn)品，是沒法讓用戶尖叫，讓用戶有參與感的。
“爆”不僅僅是做精品，很多時候大家都想做精品，但精品有可能大家會想做十幾款，這都是錯的。能不能只做一款，能不能只做兩款？一兩款爆款就可以了。
3.把事情做到極致，把自己逼瘋
如何把產(chǎn)品做到極致？不要迷信大師，也不要迷信靈感。所謂大師或靈感只是指出了正確的方向，其實才剛剛開始。極致的產(chǎn)品背后都是極大的投入，都是千錘百煉改出來的。牛逼的背后都是苦逼。
很多用戶第一次拆開小米手機(jī)的包裝盒都很驚艷，極其簡約又有很高的品質(zhì)感。他們會把包裝盒保留下來當(dāng)收納盒。
實際上，就是這么一個包裝盒，整個設(shè)計團(tuán)隊歷時6個月，經(jīng)過30多版結(jié)構(gòu)修改，上百次打樣，做了一萬多個樣品，最終才有了小米手機(jī)包裝盒令人稱道的工藝和品質(zhì)。
一般廠家做一個包裝盒的成本通常是2～3元左右，而小米的包裝成本將近10元，但我認(rèn)為這個投入非常值得。
4.大方向清晰，偶爾偏離或減速都不怕
我們內(nèi)部面對產(chǎn)品需求有長期、中期和短期的定義。長期開發(fā)方向雷總每1～2個月會和團(tuán)隊溝通約定，中期和短期基本就是在和用戶互動中，碎片化產(chǎn)生，這個過程也會反過來修正我們設(shè)定的長期目標(biāo)。
小米的工程師，2～3人組成一個小組，給他們自主權(quán)，在和用戶交流中，有30%的項目自己就定義開發(fā)了。
過去也確實出現(xiàn)過，有用戶天天圍著某個工程師，后來開發(fā)了看起來并不是很急需的功能。但我們整個項目都是每周更新，迭代很快，出錯了的方案也不要緊，過兩周就改對了。
5.去KPI化
小米內(nèi)部確實是沒有KPI的，但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標(biāo)。
小米對于這個目標(biāo)怎么分解呢？
我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負(fù)責(zé)KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數(shù)量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什么樣的獎勵。
我們銷售團(tuán)隊今年定了4000萬，突然間干到了5000萬，然后立刻拿出一筆錢給大家發(fā)了去馬爾代夫度假？我們不會干這樣的事情。
在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規(guī)模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以后，要分配調(diào)度資源。
相比結(jié)果，小米更關(guān)注過程。員工只要把過程做好，結(jié)果是自然的。
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Vol.4 創(chuàng)業(yè)心態(tài)
1.創(chuàng)業(yè)心態(tài)就是熱愛，持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊的熱愛
首先，讓員工成為粉絲。
每一位小米員工入職時，都可以領(lǐng)到一臺工程機(jī)，要當(dāng)作日常主機(jī)使用。
其次，讓員工的朋友也成為用戶。
每位小米員工每月可以申領(lǐng)幾個F碼(F碼，F(xiàn)riend Code，朋友邀請碼，在小米網(wǎng)上的優(yōu)先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來。
最后，要和用戶做朋友。
對于使用自己的產(chǎn)品，很多傳統(tǒng)企業(yè)是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產(chǎn)品”。
2.要善于吃虧
創(chuàng)業(yè)者尤其要有吃虧的精神，就是干活的時候比別人干的多，拿錢的時候比別人拿的少。
在每一件事情都吃虧，其實最后一定會賺得更多。因為所有人都愿意跟你合作，所有人都喜歡你，你的機(jī)會比別人多，你賺錢的機(jī)會就比別人多，你成功的概率就比別人高。我以我的人生經(jīng)驗建議大家去試試吃虧。
吃一次虧不要緊，連續(xù)吃幾十次虧，最后你肯定賺。
3.齊心協(xié)力的團(tuán)隊比夢之隊更重要
很多人創(chuàng)業(yè)想選夢之隊，但我認(rèn)為團(tuán)隊齊心協(xié)力比夢之隊更重要。三個臭皮匠頂一個諸葛亮。團(tuán)隊成員合作性、互補(bǔ)性好，勁都往一處使，不一定每個人都是天皇巨星，但是每個人都發(fā)揮最大能量。這樣的團(tuán)隊要比夢之隊更強(qiáng)大。
4.創(chuàng)業(yè)者要承認(rèn)自己的不足
這個世界上沒有完美的人，你不可能每件事情都做的很好，把最重要的某一、兩件事情做好就可以了。承認(rèn)別人的貢獻(xiàn)，給別人機(jī)會，創(chuàng)業(yè)者一個人不可能把所有的事情做好。
所以我做小米只做三件事情，戰(zhàn)略、用戶交互和用戶反饋。我只關(guān)心這三件事，別的事情我能不管的我一概不管，裝看不見。
