在華為，任正非的職位一直是個秘密。
事實上，任正非早就不再管理具體業務了，他除了管理愿景、使命、價值觀以外，在業務思想方面管得也很緊。
在30多年的發展過程中，華為成功地從單一產品（早期的程控交換機）擴展到多個產品領域。從國內到國際，再到最近成功進入不同的客戶群和不同的商業模式。
華為成功的秘訣是什么？
華為的成功有其原因，在華為30多年的發展過程中，首先，它總能在行業中發現并抓住機遇。另外，我們總是能夠達成戰略目標，甚至在每一個行業中成為第一或第一，成為行業的領導者。
更厲害的是，當時華為在沒有認清戰略機遇，或者誤判的時候，也總是能夠發現問題，改變戰略，再追趕回來，獲得成功。
為什么？任正非總結了兩點：一是總體戰略方向正確，二是組織充滿活力；這兩點確保戰略正確的時候，能夠落地執行，錯的時候及時改正過來。
也就是說，戰略有兩個含義，一個是自上而下的，從正確的戰略到正確的執行；另一個是自下而上的，在執行過程中根據實際情況修正戰略。
華為的戰略管理體系是一個從戰略思考到機會發現和機會把握的閉環系統，可以概括為三點：
3.1 戰略的靈魂——戰略思想
公司必須有一個正確的戰略理念，就像大自然有良好的土壤、水和空氣一樣，無論哪種作物都可以種植。這樣企業才能長期穩定，不斷從勝利走向勝利。
很多企業經常講戰略，只掌握戰略，但如何把戰略落到實處缺乏工具和方法。宏偉的戰略往往不會成功，但更根本的是，我們的愿景、使命和價值觀出了問題。
1、愿景
為什么一個公司的愿景如此重要？因為愿景不僅給團隊一個業務方向，更重要的是打造團隊凝聚力。
我們中國共產黨在搞革命的時候，提出了實現共產主義的偉大愿景，很快全社會都受到了鼓舞。幾乎沒有什么可以生活的東西。正是這一愿景吸引了大量知識分子，然后團結農民向前邁進。
事實上，華為成立之初也是如此。那時，它很窮，什么都沒有。任正非給大家畫了一個餅:未來有三大電信行業，華為就是其中之一。產業報國，華為正是依靠這樣的愿景團結員工，不斷前進，即使在不發工資、非常困難的情況下，員工也愿意和他們一起工作。
其實在創業公司之初，也是一個機會，一個愿景激勵著人們去奮斗。用愿景激勵人是每個企業家的重要能力，這就是愿景管理能力。
2、使命
使命是什么?這是我們追求理想的責任。
為你的家庭負責還是為你的領導負責?我們應該為我們的客戶負責，還是為我們的股東負責?這是公司在進行戰略管理時必須考慮的問題。
華為把使命放在客戶身上，要求所有員工都承擔為客戶創造價值、讓客戶滿意的使命。華為通過使命激勵所有團隊，讓團隊中的每個人都覺得自己的工作是有意義的，有成就感。
3、價值觀
價值觀存在于一個團隊中。我們主張正確的，否定錯誤的。它通常決定了公司做事的方式。企業的價值取向能使大家團結起來。
華為的核心價值觀是:第一，以客戶為中心;第二，以拼搏者為導向;第三，長期努力。更重要的是自我批評。
正是有了這些原則，華為的業務才不會走偏。即使戰略方向有問題，也能帶回業務方向。
下面舉一些例子。比如說以客戶為中心：
如果有時產品的方向不是以客戶為中心，也不是以客戶需求為目標，那么它可能是技術驅動的或不切實際的。一段時間后，客戶會給出建議或者用腳投票，華為會不斷反饋給總部，告訴你客戶的想法，然后總部會派研發去和客戶溝通。
在華為的歷史上有很多這樣的事情。第一次并沒有做對，但因為華為堅持以客戶為中心，它不斷修正自己的戰略方向。
以奮斗者為本同樣如此，在歷史上，當時很多產品都很落后。為了趕進度，研發兩班倒，可能幾個月不回家，吃住都在辦公室，必須把產品帶回來。后來形成了著名的坐墊文化，這樣的員工真的很辛苦。
再舉一個自我批評的例子，每次華為進行戰略規劃時，華為內部都會有激烈的爭論。公司的發展方向是什么?不同的觀點如何達成一致?即在斗爭過程中，各部門發現自己的問題，并努力改進。你也許能在一年內有所提高，但要繼續提高是非常困難的。
當大家的價值觀都是這樣的時候，華為的商業目標應該是第一位的。只要能不斷改進，就能不成功嗎?
4、業務思想
對于戰略能夠不斷復制成功的非常強大的地方，還有一塊就是業務思想。
實際上，在華為任總很早就不管具體業務了，他管什么呢？除了管愿景、使命、價值觀之外，在業務思想方面抓得很緊。這也是任總和其他企業家不同的地方。
什么是業務思想呢？其實是對華為所在產業的不斷思考，從而總結出一些普適的、能夠在業務領域取得成功的一些思想。
比如說，如何做到以客戶中心？華為之前是做B2B生意的，當時提出一個業務思想：就是和客戶聯合創新。于是我們在不同的產業領域，都采用這一招，每一個都是去選行業里面最牛的、最有思想的客戶，因為他能夠代表行業的趨勢，我們先找他聯合創新，然后把需求給搞清楚。
比如說，華為的第二大業務思想——保持有效增長。如何保持有效增長？是找小市場去玩呢，還是做大市場？任總就從業務思想上提出了一個要求，華為要做大市場，做小市場成不了一個大企業的。華為就是找市場里最主要的需求，也就是正態分布中80%的主流需求，左邊和右邊的10%一般不做，然后把資源聚焦到主流市場上去。
還有一個大的業務思想——我們持續的做管理變革，使我們的流程從客戶中來到客戶中去，實現端到端的貫通，做到了效率最高成本最低，做到這一點是非常難的。
因為我們的組織都是職能型的，在我們面向客戶的時候，要把所有部門調動起來，很多公司都解決不了這個問題。當然華為到目前也沒有完全解決這個問題，它是作為公司的目標，不斷地優化流程，不斷地改進，使它能夠做到運作成本最低。也就是說，當一個行業成紅海了，大家比拼成本、價格的時候，華為公司還有優勢，因為它的運作效率最高，成本最低。
在華為公司的高研班，大家學習什么東西呢？不講具體的業務，不講很細的管理，學的主要是戰略思想這些東西，愿景、使命、價值觀和一些業務思想，把這些學明白以后，在業務中具體怎么做他就明白了。
3.2 從藝術到管理——戰略規劃和管理
戰略好像是很高深的一個東西，它好像藝術一樣只可意會不可言傳，但只要我們構筑起一個科學的合理的管理體系，就可以把它變成可衡量的可管理的一個東西。也就是我們在做戰略規劃的時候，要有正確的組織、流程、能力、運營、方法去支撐，讓戰略具體化并被管理起來。
1、組織
誰對戰略的成功負責？肯定是一把手。當然，不僅僅是公司的一把手，各個業務板塊（BU）的一把手也要對戰略負責，我們財經、HR這些功能領域（FU）的一把手也要對功能領域的戰略負責，還有銷售和服務這些面向客戶的組織（MU），他們也要對戰略負責。
不同于西方公司，華為公司其實是雙BU，是把MU當BU來管理的。一般的西方公司是BU這條線更強，從總部捅到區域，華為以前也實行過，但是很快就發現問題，這樣很容易造成產品導向和技術導向。
所以華為公司還有個從下往上的MU組織，也賦予其戰略規劃的責任，因為離客戶最近，客戶的需求他最先感知到，他能夠自下往上，這樣就保證了它是以客戶為中心的。
2、能力
組織上有了保障以后，核心就是能力問題。
華為的戰略部，包括高級專家，要真正有戰略能力，不是要變成一個職場績效的運營者。一些日常的管理其實不是這些高層領導應該做的，如日常去拜訪客戶、看著招聘、看一下利潤、看看銷售目標完成情況、看一下產品開發的進度。
戰略能力有幾點：
1）能夠正確理解公司的愿景、使命、價值觀和業務思想，并能夠圍繞這些方面不斷的做出事情來，然后激勵團隊前進。
2）在做戰略規劃的過程中，能夠處理一些不確定性的、復雜的、互相矛盾的一些事情。面向未來的事情往往是不清楚的、帶風險的，而且可能是兩難境地需要你決策，你要有風險承受能力、對未來的預見力等，這些都要求很高。
3）要求高管能激勵團隊往前走，尤其在困難的情況下，看不見未來的情況下，有風險的情況下，你還能讓你的兄弟跟著你往前走。
這些能力從哪里來？它不是天生的，是通過后天練習來的。
1）要有一個角色的認知，要明白自己在戰略方面該承擔什么責任，該做什么事情。
我們發現很多高管難以轉身，他往往在某個業務領域做得非常好，就喜歡在業務領域里繼續發揮他的專家職能，在一些愿景使命價值觀的搭建上不太愿意花時間。這樣下來該做的事情沒做，卻做了很多兄弟們該做的事情。你只有從內心意識上覺得自己在戰略上該承擔哪些責任，你才能夠把這些責任承擔起來，要不然你是不愿意承擔的。
2）要知道該做哪些具體的事情才算做好了戰略管理。
要通過我們的流程和方法能夠保證高層管理者知道自己該做什么事情，也就是說，把這些問題回答了他就應該是把戰略管理的責任履行起來了。因為在流程里面都定義清楚了哪些課題，后面的方法模型中會講。他只要每年回答一次每年考一遍，通過不斷的去答題，這樣他的能力就提升起來了。
3）干中學
更重要的是把他該做哪些事情做起來，就是不斷地干，這樣經過實踐的積累，他的戰略管理能力自然就積累起來了，可能過了幾年以后，他也沒有意識到自己的戰略管理能力上了一個臺階。
3、流程
在實際工作中，很多人理解的戰略只側重于戰略規劃，但華為理解的戰略不僅僅是戰略的制定，而且包括戰略的執行，而且戰略制定和執行是一體的，它是一個硬幣的兩面。
戰略管理的流程不僅包括戰略制定，還包括把戰略解碼到年度計劃。大多數公司每年的商業計劃，往往考慮當年的業務目標多一點，對于支撐未來的業務目標，關鍵措施的落地，我們的資源分配、考核，都沒有對齊戰略規劃，也就是戰略規劃做完了以后，沒有把SP和BP連接起來。華為就是通過流程把SP和BP連起來了。
這個流程是華為經過十幾年的摸索和不斷的優化，不斷吸收業界最佳實踐和經驗，可以講，現在華為公司的流程是世界級的、最好的流程。這個流程是普適的，90%是大家可以借鑒的。
4、運營
SP和BP做完了以后，我們要使戰略執行得到監控，能夠得到真正的落地，運營的管理也非常重要。
運營不是我們通常認識的像打雜一樣，它是非常專業的一個工作，它能設計一些統計指標，把戰略落地的一些情況客觀的反映出來，分析我們的戰略是不是在軌道上，然后推動公司去改進。
5、方法
BLM是華為戰略規劃的方法和支撐其成為行業老大的工具，是成為行業領先者的戰略規劃的思維模型。
第二個是BEM，就是把戰略規劃解碼成具體的戰略措施，然后在BP里面具體落地。這是一套方法論，保證的是戰略能夠從規劃到執行。還有一些運營的方法論，我們怎樣去監控戰略的落地，包括指標該怎么設計，如何監控，運營會議該怎么開，怎樣去做激勵。
3.3 抓住戰略機會的核心能力——管理變革
戰略就是要去想未來5-10年甚至更長遠的一些事情，要去抓新機會、抓新業務，采用新的商業模式，但我們往往缺乏的是構筑的能力。我們要不斷構筑能力，也不是在我們正好需要能力的時候就補起來的，而是要通過不斷的變革，提前構筑我們的能力。
在業務的發展過程中，公司肯定會不斷遇到新問題，華為就不斷變革來解決問題，其實就象在比賽，比賽產生問題的速度和解決問題的速度誰快。在華為，同樣有同事經常抱怨公司戰略不清楚！公司一堆問題。這是很正常的，只要能不斷地解決。企業就是健康的。
大家知道，華為在解決問題過程中，往往引入世界上最佳的咨詢公司，花很多錢去做管理變革，花錢多并不是華為賺錢多，而是華為的目標是對標全球最佳的。也就是說，華為做變革即使很小，當時華為沒有什么錢，也要做全世界最好的。我們每個人進入流程后，也被體系折磨得死去活來，發現能力差距太大，搞不定、做不到。但是流程不斷的要求你，因為它定義你輸入什么，輸出什么，質量標準是什么，你第一次做不行，第二次再接著做，第三次繼續做，你一直堅持做，總有一天你就是世界級水平，因為你的要求是世界級的。這就是任總他要親自抓管理變革的根本原因。
另外一個方面，我們做了管理變革，引入了世界級最優秀的流程以后，也是把我們的管理者從日常的管理行為中解脫出來了。因為你有流程替你管理了，日常業務了你不用操心。能夠更多地處理一些不確定性的事情，這樣上下級都能夠做自己該做的事情，使公司能力不斷的提升。
這里面的變革基本上分四大塊：
3.3.1戰略管理流程
它基本上是管策略、管思想的，而不管理具體的業務流程。
3.3.2業務管理流程
這些流程其實是一個多兵種聯合作戰、滿足客戶需求的流程，它是跨部門多部門協同作戰的流程，比如研發流程，不僅僅是研發部門參與產品開發，還包括marketing、供應鏈、采購、服務等都要參與。比如銷售流程，它不單是銷售部門的事情，在華為這個叫LTC流程，包括銷售人員、供應鏈人員、財經人員、服務人員等，都要參與到流程中去，最后要保證交付和回款。所有這些業務流都是集成的流程。
3.3.3功能領域的流程
它就是我們的部委，我們戰區的第三支部隊。像我們的采購、制造、服務，都是每個專業領域的流程，它更像不同的兵種一樣，每個兵種做到最優。
3.3.4HR、財經、IT
第四種流程是一個公司運作的底座。華為的HR類似于軍隊里的政委，它雖然不開槍，也不開飛機，也不扔導彈，但是滲透到每一個軍種中去，它是保證隊伍戰斗力的一個重要力量。
記得有一次，任總在他的文章里面寫了：華為的成功其實是人力資源政策和財政政策的成功。很多做業務的人不服氣，所有業務都是我們做的，市場是我們拿下來的，怎么最后是HR和財經的功勞呢？
大家想一想，假設你企業活了100年，你企業里的業務可能生生死死，可能一些產品到生命周期的晚期就會退市了，可能有些客戶慢慢不是你的客戶了。你的業務不斷變遷，你的客戶選擇在不斷變化，但是一個公司里面只要有人，只要有錢，業務可以不斷地長出來，客戶可以不斷去開拓。從100年的角度來看的話，其實一個公司能夠基業常青的核心，就是有一個好的人力資源機制和財經機制。
在這四大類的流程里面不斷的構筑能力，不斷的邁向世界級最高的水平，能力不斷的提升，不斷的拓展新的業務。這樣我們看到方向以后，把它解碼下去，最后才能做到，才能不斷的成功。
