一、勝任力模型之起源
20世紀70年代初，美國國務院邀請麥克利蘭及其同事查理斯·戴雷幫助解決外交官選拔中的一個難題。為了挑選合適的外交人員，美國國務院采用了非常嚴格的測試，包括三個方面:①智商;②教育背景、學歷、成就;③一般人文知識及相關文化背景知識(包括美國歷史、歐美文化、英語、政治、經濟等)。“那些能通過考試的人在當時被認為是很有才華的人。”不幸的是，測試的結果并不令人滿意:一方面，雖然黑人和其他少數民族經常申請這個職位，但測試一般選擇白人男性;另一方面，經過這種嚴格選拔的外交官，在今后的工作表現中也會良莠不齊。
事實上，美國國務院遇到的難題和今天許多人力資源工作者遇到的問題是相似的。也就是說，如果傳統的知識測試或能力傾向測試不能有效地預測工作績效，那么有什么方法可以替代呢?
麥克利蘭和同事采取了一種全新的研究思路，主要包括以下四個步驟：
首先，選取兩組樣本作為校標，一組績效優秀，另一組則表現平平。績效優秀組都是在老板、同事以及外國客戶眼里最聰明、最有才智、工作最有效率的外交官；而表現平平組工作只是善盡本分，達標但是不出眾。
其次，為找出這兩種人之間的差別，麥克利蘭開發了“行為事件訪談法”（Behavioral EventsInterview，BEI）。行為事件訪談法結合了“關鍵事件訪談法”（約翰·弗朗那根（John Flanagan）所創立）和“主題統覺測驗”兩項工具。麥克利蘭和同事對兩組樣本的每一個人進行了詳細的訪談：讓當事人以講故事的方式，以一個主題為中心，分別講3個表現出色的事例和3個他們覺得自己做得失敗的事例。麥克利蘭和同事問了許多細節問題，如：什么因素帶領你到這樣的情境？有誰一起參與？當你面對這一情境時，當時的想法和感覺是什么？你想達成的目標是什么？而你又實際做了什么？說了哪些話？做了哪些事？事件的結果又是什么？
第三，從行為事件訪談記錄的內容，分析優秀外交官和表現一般的外交官兩個樣本的差異，即：有哪些能力是優秀員工表現出來而其他員工所不具有的。通過訪談，麥克利蘭總結提取出優秀與一般兩組外交官的差異包括：跨文化的敏感性，對他人的正面期待，快速洞察政治的人際網絡。
第四，為了驗證結論，麥克利蘭用這些勝任能力來測試另外一組被認為表現出眾的官員和表現一般的官員，測評工具是專門用于評估社會敏感性的心理測試，以及用于測量其他一些關鍵能力的測試。麥克利蘭發現：表現出眾的那些官員在這些測試中表現得相當好，而那些表現一般的官員在測試中的表現則不好。在心理測量學中，這被認為具有很好的效標效度和區分效度，表明他們所確定的社會敏感性和其他一些關鍵的勝任能力與工作績效確實有關聯。有趣的是，這些對工作績效很重要的技能，卻跟外交官的日常職責要求沒有任何關系。
在完成外交官項目的過程中，麥克利蘭等分別于1972年和1973年聯合發表了兩篇文章《改進海外文化事務官員的甄選》和《評估用于測量優秀海外文化事務官員的必備素質的新方法》。
1973年，麥克利蘭發表《測量勝任力而非能力》文章，對以往智力和能力傾向測驗進行了批評，提出用測量勝任力來替代傳統智力測驗的觀點。例如，文中麥克利蘭指出，“我們在選拔一名警察時考察其是否能夠找出單詞間的相似之處，到底有何必要？”，而這恰恰是傳統智力測驗的常見題型。相反，他認為“如果你想測試誰有可能成為一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此為樣本來篩選候選人。”也就是說，真正具有鑒別性的是員工的高績效行為特征，麥克利蘭將此稱為“勝任力”（Competency）。這是一篇具有里程碑式意義的文章，構建了以“Competence”而不是“Talent”為核心思想的體系，奠定了麥克利蘭在勝任力研究領域的地位，同時，麥克利蘭的研究也為后來勝任力的研究提供了理論依據。
二、勝任力模型之冰山模型
勝任力的兩大模型早已為人們所熟知：冰山模型和洋蔥模型。我們認為，除進一步描述出勝任特征的層次關系外，兩大模型實際上并沒有本質的區別。
來看模型的幾大成分：
（1）動機：指個體對某種事物持續渴望，進而付諸行動的念頭。因此，動機“驅使并引導我們做抉擇”，于是我們就會在眾多目標或行動中心有所屬并且堅定不移。例如，具有強烈成就動機的人，會一直不斷地為自己設定具有挑戰性的目標，并且持之以恒地去加以完成，并通過反饋機制不斷尋找改善空間。
（2）特質：指身體或心理的特性，或者對信息或情境的持續反應。“特質”是人格心理學的重要概念，在心理學中，特質論心理學家主要的興趣在于測量“特質”——即行為、思想和情緒的習慣性模式。“特質”會影響行為，具有跨時間跨情境的相對穩定性，并且具有個體差異性。
（3）自我概念：指個體關于自我的態度、價值及自我印象。自我概念是社會性和漸進性的過程，經由感知領域的不斷同化和異化持續塑造而成。自我概念一經形成，有拒絕改變的傾向。例如，一個人的自我概念是“管理者”，他會自動存有想要影響他人的動機，他會學習各種管理相關的知識和技能，并且在情境中表現出管理他人的行為，也就是說，他總會使自己表現得盡可能地“像”一個管理者。
（4）知識：指個體在特定領域的專業知識。例如，外科醫生關于人體的神經及肌肉的專業知識，關于各種外科用藥的知識。知識具有靜態性、穩定性特點，只能探知一個人現在能力所及的范圍，而無法預知未來可能達到的狀況。
我們認為，這里所稱的知識，主要對應于一般意義上的“學術智力”，即“知道是什么”，具有以下特點：a、由他人系統提出，b、定義十分清楚，c、從一開始就提供了解決問題所需信息，d、僅有一個正確答案，并且也只能通過一種方法去獲得，e、脫離個體日常生活，f、幾乎沒有個人內在利害關系。區別于心理學家Sternberg（1985）所提出的“內隱知識”，內隱知識用來描述不能明確教授，或者甚至不能言語表達，但卻是個體適應環境必需的知識。內隱知識本質上是程序性的，與行為密切相關，是一種“知道怎么做”而非“知道是什么”的形式，在實踐中指向個體有價值目標的達成，在低環境支持下獲得，不能從其他人那里獲得直接幫助，通常靠自己獲得它。例如，知道如何去使他人相信自己的觀點或產品，就不是那種能夠被教授而是通過經驗獲得的知識。
（5）技能：指個體能運用專業知識去解決實際中具體問題的能力。例如，一位外科醫生會運用專業知識，完成一臺外科手術。
按照冰山模型和洋蔥模型，知識和技能是看得見、表面的特性，自我概念、特質和動機，則是較隱藏、深層且位于人格中心的能力。動機和特質，在人格冰山的底層，難以探索與發展，自我概念介于知識與特質之間，態度與價值觀可以借由訓練、心理治療和正向的發展經驗來改變，但改變的時間可能較長也較困難。
實踐上，基于這一視角下的概念界定也引發了一些認識上的混淆，由于在勝任力實踐中的不同應用所確定的勝任特征有所差異，例如，人員選拔中側重于動機和特質，人員培訓和開發中側重于知識、技能，因此會導致實踐中使用勝任力的標準沒有一致性。我們認為，盡管一個人的內在性格特征在很大程度上是固定不變的，但是他的行為卻可以被改變和指導。換句話說，讓一個缺乏同理心的人變得會體諒別人是很難的一件事，對某些人來說甚至是不可能。但是，與同理心相關的行為，例如傾聽顧客的需要或者去解除他們的顧慮，則可以通過培訓與開發來培養。
三、門檻性素質、鑒別性素質和變革性素質
卓越的績效水平，而非僅是達標的績效水平，是大多數擁有基于勝任力系統的組織的目標。因此，勝任力特征在區分成就卓越者和績效達標者時必須是有效的和可信的。按照勝任力的顯現程度，勝任力模型應包含三種類型的勝任力：
門檻性素質，即取得事業成功所必須具備的最基本的勝任力；
鑒別性素質，即最能區分績效優異者和普通者的勝任力；變革性素質，即管理者或員工一般比較缺乏的、有待提高的勝任力。
門檻性素質是完成工作所需最低限度的能力，只能區分績效合格和績效不達標，但不能區分績效優秀和績效一般者。例如，銷售人員的門檻性素質包括基本的營銷知識、對產品的了解；財務人員的門檻性素質包括財務知識等。
鑒別性素質是區分優秀績效和一般績效者的關鍵性因素。例如，成就動機用以區分表現優異和表現平平銷售人員的差異性素質，成就動機高的銷售人員會制定比公司所要求的目標還要高的行為標準，并且表現出相關的行為。
變革性勝任素質體現了企業的一種牽引性，體現了組織、未來、行業發展對人員的期待，著眼點在未來。
我們可以把工作的完成狀態想象成一個連續體，從“剛剛知道怎么做”到“知道如何做得更好”，而“能夠勝任這項工作”的狀態處于這個連續體中的某一點。
從門檻性素質和鑒別性素質的分析中，應該注意到以下幾點：
（1）門檻性素質是鑒別性素質的前提：門檻性素質并非不重要，它是任職者能夠履行崗位職責、完成工作任務的基本能力條件，如果門檻性素質沒有達標，談論鑒別性素質是沒有意義的；
（2）鑒別性素質對門檻性素質具有促進作用：門檻性素質可以通過學習、培訓在短期內得到提高和改善，鑒別性素質有助于門檻性素質的改進速度，如一個具有較高動機水平的人，能夠有較高的學習積極性，創造各種條件學習；而具有較高的思維能力，則有助于快速掌握所需要的業務知識；
（3）門檻性素質、鑒別性素質與工作績效之間并非線性關系：門檻性素質達標后，繼續的增長也只能使工作績效維持在一般水平，即隨著門檻性素質的提高，工作績效會從不達標逐漸增長為達標，但當門檻性素質到達一定水平后，工作績效與素質增長不再同步增長，即門檻性素質具有高原效應或平臺效應；而鑒別性素質的增長或提高，則不易出現平臺效應；
（4）門檻性素質和鑒別性素質具有相對性和可轉化性：隨著績效標準的不斷提高或績效指標變化，卓越績效的驅動因子也會發生變化。在組織不同的發展階段，門檻性素質和鑒別性素質涵蓋的內容會有所變化，且隨著企業的發展、員工整體素質的提高，原來的鑒別性素質可能會轉化為門檻性素質。
四、任職資格體系與勝任力模型
１、什么是任職資格體系？
任職資格體系的核心思想源于英國國家職業資格模式，是指為了完成某個崗位的工作個人必須具備的知識、技能、能力和素質等方面的要求，常常以從事該工作所需的學歷、專業知識、工作經驗、工作技能、能力等來表達。
K（Knowledge）：是指執行某項工作任務需要的專業知識；
S（Skill）：是指在工作中運用某種工具或操作某種設備以及完成某項具體工作任務的熟練程度，包括實際的工作技巧和經驗；
A（Ability）：是指個人內在的基本能力，如空間感、反應速度、耐久力、邏輯思維能力、學習能力、觀察能力、解決問題的能力等；
O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他個性特質（Attribute），它包括對員工的工作要求、工作態度、人格特質以及其他特殊要求。
總的來看，任職資格是任職者完成工作任務要求的基本條件的提煉和總結；是任職者知道什么、經歷過什么、能做什么、行為方式是什么等多重信息的組合。
２、兩者之間的關系？
只有正確辨別任職資格和勝任力模型的異同與關系，并了解了其各自的適用范圍和條件，才能將這兩個工具用好，進而發揮出其價值和作用。
對于兩者之間的關系，在學術界和企業界，對此存在三種不同的觀點：
第一種觀點：任職資格是冰山以上部分，勝任力是冰山以下部分
任職資格是指冰山上的部分，即任職的知識、經驗、學歷等資格的要求；勝任力多是特指冰山下的部分等，是一種能將英才與庸才區分開來的決定性差異因素。也就是說任職資格關注的是某個崗位的基本要求，強調的是基本要求；而勝任力關注的是能夠勝任此崗位、并能帶來高績效的特性。
第二種觀點：任職資格體系包含勝任力
任職資格體系包括勝任力模型，因為任職資格除了包含最基本的知識、經驗、技能、學歷、各類上崗證或從業資格證等之外，還可以包括價值觀、傾向性等冰山模型中的隱形的特征。即任職資格的構成要素的概念要比勝任力模型的構成要素的范疇更為寬廣。
第三種觀點：勝任力模型包含任職資格
二者均有自己的特色，任職資格體系包含了勝任力模型所不包括的學歷、經驗等，而勝任力模型更關注潛在的能力，即價值觀、自我形象、傾向性等；兩者二者也有融合的地方，體現在技能和能力上，都可以采用行為化的描述方式。
以上三種觀點，其實就誰包含誰的問題，都有一定的道理。顧名思義，任職資格，擔任這個職位的資格條件；勝任力，完全能夠擔任這個職位的能力。為了避免望文生義，筆者比較傾向于采用第一種觀點。
３、兩者如何應用與結合
在以下情況下，應當構建任職資格體系：
當公司人才培養困難，且現有的培訓體系運作無效，特別是培訓需求不明確和培訓組織不健全時，建立關鍵崗位的任職資格體系可以讓企業的培訓需求實現系統化、規范化、有序化。
當公司關鍵技術職位的人員難有晉升通道，只有管理通道時，需要通過開通其他職業通道來留住人才，這時企業應選擇建立任職資格體系。
任職資格體系是企業的一個基本的管理體系，適用面比較廣，無論中小型企業都應當要有。
從崗位上來看，任職資格體系特別適用于技能型崗位。
在以下情況下，應當構建勝任力模型：
當企業快速擴張，需要招聘大批人員，采用勝任力模型可以不拘泥于某種資歷、知識、經驗，而是更加關注對績效產生重要作用的能力素質。
當企業內部人才良莠不齊，培養發展較慢，通過構勝任力模型，可以有針對性地選拔和培養優秀人才，打造高績效團隊。
勝任力模型的操作成本偏高，且對人力資源專業人員以及管理者的要求都很高，引進勝任力模型時必須全面評估企業的管理能力和管理成本。因此小規模企業和發展速度過快的企業通常不適于建立勝任力模型。
由于勝任力模型關注的是冰山以下非專業能力的素質，因此它比較適合于管理人員、營銷、核心技術骨干。
當然，很多情況下，也可以將任職資格體系與勝任力模型打通起來一直構建，除勝任力模型通過戰略文化演繹分析外，在行為事件訪談中可補充了解任職資格的相關信息，兩者同時可通過崗位分析、研討、問卷調查等形式補充調研，既節約了成本，又提高了效率，一舉兩得。
五、勝任力模型之構建方法
一個企業怎么去構建人力模型呢？這個基本上邏輯是通用的。就四步。
第一步，先做戰略演繹。不同的企業，如果它的戰略出發點不同，他用人的模型是非常大的差異。比如在校園招聘當中，你發現不管是BAT也好，華為，中興也好，其實這些企業把校招當成是一種戰略。像騰訊，應屆生就是比社招生更有優勢，升級快，晉升快，這種文化的傳承，包括應屆生對于企業文化認可度的融入，都導致了在戰略層面的用人是不一樣的。所以首先要分析公司戰略。
我以前管過幾個研發的部門，比如說A部門，我們是希望這個部門是強交付部門，尤其是新產品的設計時候，打響第一炮往往用這類組織，對于新產品研發的部門，需要很強的執行力。這個時候這個部門就不要講人才培養，就是全心全意猛攻一個“碉堡”。
以前有一篇文章叫，《為什么要打錦州》，是林彪寫的。林彪他想了很多打還是不打，結果毛爺爺說，你必須打錦州打下來。林彪圍錦州三四個月，始終沒敢打。因為他覺得打錦州耗損太大，成本太高，得不償失。但是整個中央政府討論之后覺得，如果不打錦州，就不可能解放東北，不可能結束遼沈戰役。所以三大戰役的第一槍就在錦州這個城市打響了。
一樣的道理，對于新組織，對于一個戰略性的組織，或者是戰略目標非常明確的組織，第一，尤其是這種新產品的研發，一定要強能力、要性，你可能把公司很多牛X的人，優秀的人都調到一個團隊當中，這個團隊就是攻堅戰，突破戰。打勝了就贏了，打敗了可能就死了。但是如果對于正常來說的組織，比如說研發的組織，比較穩健的研發組織，我們就不適于用這種模型，適于比較強的組織分級，然后做層次培養能力建設，慢慢地形成組織的戰斗能力，所以這是不一樣的。
第二個叫外部標桿法。外部標桿法其實很清晰，尤其我們在做某一類的組織或者某一類的人才的建設的時候，我們可以參考一些，你可能是國企，也可能是外企，總之看得越多你的經驗越豐富，你的概念越扎實。這一點，包括卓越的素質模型，結合一些跟你們企業相關的，比如說你們企業想進入醫藥市場，那你就研究哈藥，他們到底是怎么去鋪渠道的，怎么去做建設的，什么樣的人對他更合適。賣藥的人跟賣保險的人，像華為這種IT的人絕對不一樣。
第三個績效業務特征，這里面其實用的一個方法，是我們經常用的面試方案，叫BEI，（Behavioral Event Interview）行為事件面試法。主要是通過對優秀績效和一般績效的候選人的訪談，了解到他們可能存在的一些技能，或者是對于認知的一些差異點。并把這些差異點總結出來，能夠讓后面的人去把他這個量化，課程化、說把一個素質再局部化。比如說銷售人員需要溝通能力，這些都是常用的績效。
第四個是問卷調查。問卷調查其實有很多，像還有你覺得管理多少人比較好，你覺得你的PR合適嗎？你覺得新員工的績效和產出是好還是不好？你覺得你帶幾個員工更合適？這類有很多。這種可以對優秀員工，普通員工做各種維度的調查，但是一次調查不建議過多，一次調查最多不超過20條，可以多做幾次，因為多了，這個人答到最后，基本上已經麻木了，尤其這里面再有幾個主觀性的問題，反饋度會特別差。
所以20個問題里面，主觀的問題最多只設兩個。不超過10%。大多數都是ABCD，他勾一下就可以了。然后你可以做幾次，或者針對不同的人去做。
六、勝任力模型之戰略解碼
這里我簡單說一下戰略是怎么來的？我不知道在座的各位有多少指導過，引導過你們的業務戰略解碼。
舉一個例子，某地區當年目標是30億美元的銷售額，假設銷售模塊，業務模塊比較簡單。那么總體標準是30個億，30個億可能分四個部門吧，我們叫ABCD，我看業績的時候分兩個部分看，一部分是戰略目標，一部分是業務目標。
戰略目標和業務目標是不一樣的，一般來說對于一線組織，戰略目標的業務比例不建議超過40%，業務目標一定是在60%以上的。因為一般地說，公司的戰略目標都跟業務本身的業務目標有沖突。
所以為什么要戰略解碼呢？我們看到有戰略目標，也有人力目標，質量目標，運營目標，合法合規目標，有很多。那在這里是怎么來的這些目標？是通過對戰略分析來的。這里面有兩個事情，一個是機會差距，從差距中入手。一個是業績差，我從機會差到業績差比較方便，去找我怎么能夠做這些事情，我的市場從哪來。
什么叫機會差距呢？很簡單，就是沒做。就是我從來沒做過，以前我在西非沒有賣過手機，我說手機市場有100億的市場空間，那我的機會差距應該是100億。
什么是業績差距呢？這個市場有100億的手機市場份額，我現在是做了10個億，那我還有90億的機會。這90億，我到底能切多大的蛋糕，我是需要在整個戰略計劃的過程當中去分析的。
比如說手機我們分六類用戶，一類用戶一般就是消費500-1000美元以上的機型的人，這一塊兒大家都買蘋果，或者是三星的高端機。二類用戶大概是消費300-500美元，到六類的話只能消費20美元以內的功能機。所以在這類市場上切出來，每一類的市場不足的人群，是不一樣的。
比如說非洲市場，六類人群就很多，一類人群幾乎沒有。那在中國市場就不一樣，中國市場是二三類人群最多。所以在不同的市場，你是有不同的戰略的。基于這個戰略，每個代表處再去設計什么樣的指標，在這里去詳細地討論出來。一般的戰略解碼，在這個層面上來解碼，大概要解一個禮拜。
在座的各位的公司，我不知道是大還是小，很可能很多公司都沒有30億的銷售額。很可能很多公司都沒有。但是你解碼的顆粒度一定要達到可落地，可執行，比如關鍵客戶我如何拜訪？
在宏觀層面戰略的解碼，一定要達到每一個人對業務目標和考核目標的高度共識。在微觀層面的解碼，必須要做到可落地，可執行。如果不可落地，你是可以解出這些關鍵舉措的，這是你的核心價值。歷史的話，我們就要找績效的區分度，去訪談就可以了，現實就分析一下工作特點，然后做一些問卷，未來的話我看戰略，最后外部的話看一些別人怎么做的就可以了。
