關于阿里績效考核執行細節上的內容。
↑周五下午6點50分，阿里西溪園區
事情是這樣的。
大學同班同學老楊，在今年年初的時候，跳槽去了阿里，是杭州阿里總部某事業板塊的HRG，主要負責的是績效考核和激勵這塊的工作。
在阿里工作了 3 個多月之后，老楊和我聊起了他在阿里面試的一些趣事，其中有一道面試題令人印象很深刻，題目大致是這樣的：
業務部門，有兩個組年度業績考核做PK，誰業績做的更好，就拿走大部分獎金。A部門業績最后比B部門高出不少，但考核結果提交給HR部門后，被發現有一些計算上的小問題；作為競爭對手的B得知此事后，開始向領導反映A在做業績的時候出現各種違規情況，試圖取代B，這個時候你作為A小組的負責人，該如何化解這場風波？（你也可以思考一下，把答案寫在留言區）
聽完這道面試題，我也有點吃驚。
在這個問題中，問的不是HR該怎么辦，而是作為業務小組負責人該怎么辦，顯然這是要考驗候選人的業務理解程度、危機處理能力、支持業務水平，更重要的是對考核本質的理解。
我問老楊，你是怎么回答的？老楊笑了笑說，你自己去想。
當天，我和老楊還聊了很多關于阿里績效考核執行細節上的內容，收獲頗多，今天就和大家來分享一下，阿里的考核尺度。
01、阿里整體的績效導向：
阿里績效考核的最大特點就是：有價值觀考核。
馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。
阿里價值觀考核做的很深入，以前有一個銷售人員，一年可以為公司產生2000多萬的業績。但是因為在走訪客戶記錄上做了假信息，違反了誠信。雖然客戶特意坐飛機過來為他解釋和求情，但是這個人依舊被開除了。
價值觀這件事說起來好像聽虛的，但卻告訴員工公司的底線是什么，對內我們做事的規則是什么。它就好像紅綠燈和斑馬線的作用，規范你在過程中向左或右，確保你不偏方向，但是給你一定的彈性，這是阿里績效考核工作中最大的特點。
價值觀定了得有共識，共識就得遵守，想要遵守就要有約束，這就是阿里整體考核導向。
02、阿里績效考核的整體概況：
考核內容：業績和價值觀各占50%
考核頻次：季度考核為主
部門排序：2-7-1排序
個人排序：3-6-1排序
考核工具：KPI 主導
淘汰標準：連續兩個季度，成為末尾10%
晉升條件：上年度 KPI 達3.75（分數定義看下文）
基本年薪：多為14-16個月，好的團隊更多
目標確定：公司領導確定大目標，目標一般都很高，譬如目標是10億元，一般完成6億是基本達標，完成8億是符合預期，完成10億是超出期望
追蹤目標：有了KPI后，分成4個季度，每個季度有分成月，周，有些部門到日。每周都有周會，每周都有周報，大家都會過一下自己的目標完成情況，沒有完成的，需要自己出補救計劃
評價形式：三對一的考核，比如你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，還要加上相應部門的人力資源，這樣防止“一言堂”
結果獎勵：根據目標完成情況：基本達標的話基本獎金和紅包都很少甚至沒有；符合預期的話，就會有獎金和紅包，且團隊中前20%的人有機會升職加薪；超出期望的話，獎金和紅包會很大，部門還會敲鑼打鼓，年終獎也會增加，部門內前20%的人肯定會有人升職加薪
03、價值觀考核很強勢：
在阿里人力資源內部，所有人都知道價值觀考核很重要。因為阿里人認為：如果只考核業績，那跟沒考核也沒有什么差別。
非業績因素的考核的強制執行，讓公司上上下下都很重視。在阿里，價值觀的考核方式：自評和他評。采用三檔標準：
A檔：超越自我對團隊有影響，和組織融為一體被廣泛好評。屬于標桿
B檔：言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，整體是一位合格的阿里人
C檔：缺乏基本的素質和要求，突破價值底線，根據程度不同改進或離開
連續兩個考核周期都是 C 檔，鐵定被淘汰。
各個部門在做價值觀評價的時候，也會特別注意：關注平時工作的細節，那些細小的行為，所有考核評價的依據一定要有時間、有地點、有事件、有評論。而不是拍腦袋決定此人價值觀是否合格。
↑阿里價值觀考核模型
04、阿里績效考核評級：
網上所說阿里在摒棄KPI，啟用OKR，這基本是扯淡，誰信誰無腦。阿里絕大部分的部門依然使用KPI，只有極少的研發部門在嘗試使用OKR，且只是嘗試，但OKR目前使用過程中也被詬病很多。
大家只要看看阿里的價值觀考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前壓根是行不通的。
阿里KPI的制定核心：公司利益，部門利益，員工利益三合一，所有力都往一處使。績效評分標準，分為六檔，分別是：
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合預期
3.75分：部分超過預期
4分：持續一貫超出預期
5分：杰出
整體按照361比重：
3分-3.25分占10%
3.5分占60%
3.75-5分占30%
目前，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分，拿4分也是很難的，它不僅意味著12分的努力，還要能來事，并且解決重要難題。在阿里巴巴，能夠拿到一次5分，可以吹一輩子。
05、阿里的人才盤點：
在阿里有一句話：
對得起好的人，對不起不好的人。獎勤罰懶、獎優汰劣，確保客觀公正的評價，給予相應合理的回報。
回報的背后無非三點：晉升、加薪、榮譽。
一般來說晉升會附帶加薪和榮譽，而后者則無法附帶晉升。一位員工薪酬能配多高、能走多遠，在阿里用的工具是人才盤點。
在阿里巴巴，每年有三件大事：9月-10月做戰略；11-12月做預算；2月-5月做人才盤點。
2019年的人才盤點剛結束不久，每一年的人才盤點，做完之后你就會發現，團隊有哪些人是可用之才，哪些人可能要繼續觀察，哪些人需要調整甚至淘汰。
而阿里能把人才盤點做好，一切還要職級體系開始說起，阿里的職級體系天下聞名，有了職級體系，阿里的人才盤點才能跑起來，具體等級劃分，我們畫出了一張表，大家感受下：
（圖中Package包含股票期權價值）
06、阿里的職級體系：
截至2019年3月31日，阿里共有101958名員工（數據來源自阿里2019自然年Q1財報）。
其中，M5（P10）及以上員工（目前人數500+），歸屬于組織部管理；M4（P9）、M3（P8）人數也有幾千。
那么，阿里職級體系到底是怎么劃分的呢，用一張表直接表達，大家可以對號入座，如果你加入阿里，可以成為P幾呢？
職級體系背后的，實質就是激勵機制和文化選擇。
07、阿里的管理地圖：
現在網上正在廣泛流傳的阿里三板斧，阿里內部目前并沒有在使用。
阿里的管理的閉環，主要依靠：戰略-行動-反饋-共同看見，這四部分組成，所有管理工作也圍繞這些展開，詳情可以看下圖。
08、阿里薪酬的基本邏輯：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力3、3個人干5個人的活，拿4個人的工資4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在阿里，工資、獎金、紅包、股權的邏輯很清楚：工資就是公司買員工時間的費用；獎金一定是員工超越了公司對其的期望值才會發，不是每個人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情，才會發紅包的，紅包一旦發了就是每個人都有，大小各異而已。股權是對個人潛力的投資，如果五年以后他有的話，那就給股權，當然職位定級的時候就會往上拉一拉。
09、阿里的具體薪酬：
搜集了阿里巴巴職級體系下的薪資水準和股數，具體參考下表：
隨著時間的推移，阿里巴巴在薪資和股票這兩塊表現出了相反的勢頭，薪資漲幅比較大，而授予的股數則下降明顯。
大概 7 年前，一個阿里 P7 員工可拿到 2400-3200 股，而現在 P7 級別所授予的股數也就 800-1200 股，同樣工作滿 2 年才能拿，分 4 年拿完。
具體原因888888就是阿里的股票越來越值錢了。
10、阿里對人力資源的要求
在阿里，對人力資源也有著非常高的要求，最關鍵的是你要有：扎實而全面的人力資源管理技能，肩負著樹立導向、優化機制和流程、促進管理持續改進、激發組織活力的責任。
在阿里，HR懂業務非常重要，但是懂業務的前提依然是懂專業，如果一枚HR不懂專業，會死地更快。另外，如果HR習慣在延長線上工作，習慣沿用原有管理經驗開展工作，缺少主動打破職責邊界的意識，沒有一抓到底的決心，就很快會被淘汰。
11、阿里目前薪酬績效方面的問題
現在阿里的績效考核問題依然還有很多，其實沒有一家公司績效考核是完美的，阿里的整體績效管理政策是不錯的，只是在主管執行的手上變形了。說明貫徹的力度和員工的理解依然還有問題。
所以需要招聘優秀的HR，加入團隊，去完善績效考核，老楊也因此在年初的時候加入了阿里。
離開阿里總部時候，是晚上10點，這是我拍的阿里晚上辦公樓的樣子。
深夜，依然在努力的人們。
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