一、企業(yè)成長大勢
在復雜嚴峻的國內外經(jīng)濟環(huán)境下,2019年中國企業(yè)規(guī)模增長速度明顯放緩。通過對包括3700余家上市公司在內的4000家中國主要企業(yè)營收規(guī)模與增速分布進行梳理,可以看到我國企業(yè)營收規(guī)模主要集中在1~1000億元區(qū)間,營收增長率則集中在50%~100%區(qū)間,隨著營收規(guī)模的擴大,營收增速普遍減緩。而進一步將4000家中國企業(yè)近三年營業(yè)收入平均規(guī)模與三年復合增長率和2019年其營收規(guī)模與營收同比增長率對比,可以明顯看出2019年企業(yè)營收規(guī)模與增速集中區(qū)間向規(guī)模減小、增速減緩的方向移動,說明2019年中國企業(yè)整體成長速度趨于放緩。
通過對我國3700余家上市企業(yè)營業(yè)收入的數(shù)據(jù)進行整理,結果顯示,2019年前三季度我國上市企業(yè)營業(yè)收入增長率中位值為6.10%,是近十年以來的倒數(shù)第二位,同期有超過1300余家企業(yè)營收負增長。而從3700余家上市企業(yè)所處的25個行業(yè)來看,只有金融服務、交通運輸、食品飲料、建筑建材、采掘、化工六個行業(yè)的凈利潤保持了增長,見下頁圖1。

盡管如此,一些優(yōu)秀企業(yè)依舊保持了高速增長。一方面,自從2018年以來,中國企業(yè)500強營收門檻已突破300億元,2019年增至323.25億元。另一方面,從500強企業(yè)規(guī)模成長分層來看,其入門門檻正向800億元邁進,近三年來,300億元俱樂部與500億元俱樂部企業(yè)在500強企業(yè)中的數(shù)量持續(xù)減少,而800億元俱樂部、1000億元俱樂部和3000億元俱樂部企業(yè)均明顯增加。
基于中國500強及部分典型企業(yè)數(shù)據(jù),將企業(yè)成長歷程作為橫軸,企業(yè)成長規(guī)模作為縱軸,構成中國企業(yè)的一個成長坐標系,從中可看到,阿里、騰訊、小米、三一等企業(yè)在2019年都實現(xiàn)了快速增長。其中三一集團突破1000億元門檻,進入世界級企業(yè)行列,同樣邁入世界級行列的企業(yè)還有紫金礦業(yè)、海螺水泥等。而海大集團、五糧液、立訊精密則進入了中國領先企業(yè)層次。但在2019年,這種跨越式成長的企業(yè)數(shù)量并不多,無論是世界大公司、世界級公司,還是中國領先公司、中國級公司,發(fā)展速度放緩都是普遍趨勢,正如上一年企業(yè)成長報告所提出的,當前中國企業(yè)的成長,正在經(jīng)歷一個長期的換擋變速過程。但減速并不是一件壞事,有時候減速比加速給企業(yè)帶來的好處可能更大。關鍵是我們怎樣去理解、應對這種變化。
面對當前集體持續(xù)減速的企業(yè)成長大勢,中國企業(yè)在未來十年如何做大?如何做快?如何做久?如何做“局”(布局)?如何做新?
二、企業(yè)成長方向
在經(jīng)濟環(huán)境變化的大勢下,能源、房地產(chǎn)、零售、制造等我國主要的支柱行業(yè)都發(fā)生著巨大變革,需要行業(yè)企業(yè)在成長方向上作出重大戰(zhàn)略決策。
1. 能源革命背景下企業(yè)成長
面對能源行業(yè)變革,中國企業(yè)正在尋找新的成長方向:能源的市場化發(fā)展給傳統(tǒng)國有能源企業(yè)帶來了前所未有的危機,隨之而來的是前所未有的機遇,能源技術的創(chuàng)新和跨界融合的新型商業(yè)模式,為傳統(tǒng)能源企業(yè)帶來了新的生機。
向多元化轉型:國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)不約而同選擇了聚焦主業(yè)、升級主業(yè),以電網(wǎng)為基礎開展多元化服務;同時在內部管理方面引入市場化經(jīng)營手段,推進集團改革升級。
向數(shù)字化、平臺化轉型:遠景能源抓住世界能源新特點,創(chuàng)造性推出了開放式平臺,并以此為基礎打造了智慧能源生態(tài)系統(tǒng)。
2. 房地產(chǎn)行業(yè)轉型期企業(yè)成長
2019年我國房地產(chǎn)功能已經(jīng)開始由過度衍生的投資投機屬性回歸基本的居住屬性,房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展即將進入新時代,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也面臨多維轉型。
轉變產(chǎn)品結構:產(chǎn)品的品質不能簡單談質量,還要從規(guī)劃、設計、配套、服務等方面的整體性上綜合考量。
轉變盈利模式:向持有型物業(yè)轉變,有效提高房企抵抗房地產(chǎn)行業(yè)周期性風險的能力;向“輕資產(chǎn)”運營轉型,獲取更強的資產(chǎn)運營能力和增值服務能力。
轉變開發(fā)理念:樹立城市運營商的理念,獲取更多發(fā)展空間;向土地綜合經(jīng)營者轉變,保證公司持續(xù)性發(fā)展;參與城市更新與空間再利用,打造新的利潤增長點。
轉變產(chǎn)業(yè)方向:關注特色小城鎮(zhèn)發(fā)展,注重綠色地產(chǎn)發(fā)展等,響應政策,抓住機遇。
3. 新零售模式下企業(yè)成長
對于新零售的“新”,商業(yè)市場不再一味關注形式上的“噱頭”,轉而關注業(yè)態(tài)及品牌創(chuàng)新,是否能通過新零售技術真正滿足新消費趨勢下的消費者本質需求,并打通渠道、供應鏈、物流等環(huán)節(jié),提升品牌整體運營效率。
第一,新零售引起場景重構,跨界融合成為主流,“多業(yè)態(tài)聚合”成為企業(yè)選擇。第二,下沉市場機會擴大,供應鏈成為新零售企業(yè)的核心競爭力。第三,新零售帶來了更加復雜的市場,以差異化戰(zhàn)略構筑企業(yè)競爭優(yōu)勢,成為企業(yè)突圍的選擇。第四,優(yōu)秀企業(yè)持續(xù)緊貼年輕消費者需求,技術賦能場景,革新體驗。
4. 制造業(yè)變革下企業(yè)成長
面對全新的制造業(yè)發(fā)展趨勢,制造業(yè)企業(yè)在不斷探索中尋找新的成長方向。
首先,先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)相融合,發(fā)展服務型制造,是增強產(chǎn)業(yè)競爭力、推動制造業(yè)由大變強的必然要求。其次,創(chuàng)新驅動成為我國制造業(yè)企業(yè)快速發(fā)展的內生動力,也是眾多企業(yè)轉型升級的突破口之一。第三,重組整合,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,打造兼具“規(guī)模效應”和“內生動力”的中國制造強企。
三、企業(yè)成長速度
1. 中國企業(yè)成長速度分布
企業(yè)成長就像馬拉松,不僅比爆發(fā)力,更要比毅力和持久力。2019年,百億級、千億級的中國企業(yè)不斷涌現(xiàn),而在規(guī)模越來越大的基礎上,要保持持續(xù)增長能力,是每個大企業(yè)都希望的——既要快,又要穩(wěn)。
就此,我們將2010~2019年所有曾上榜的1089家中國500強企業(yè)納入分析,統(tǒng)計那些近三年仍在500強榜單,并且至少有三年以上營業(yè)收入數(shù)據(jù)的企業(yè),最終梳理出共計632家中國500強企業(yè),計算其營收復合增長率。在此基礎上,根據(jù)632家企業(yè)復合增長率的分布區(qū)間,統(tǒng)計不同增長率區(qū)間內的企業(yè)數(shù)量,進而形成中國企業(yè)500強營業(yè)收入復合增長率分布曲線,見圖2。

近十年來,中國500強企業(yè)的營收增長率分布整體來看接近長尾曲線分布,這條曲線更加清晰地展現(xiàn)出在中國競爭環(huán)境中到底保持多快的成長速度才能生存,多快的速度才能發(fā)展。
?第一,想要領先,長期增長率要超過30%。如果希望在一個以十年為周期的增長競爭中成為前10%的領先者,就需要保持營業(yè)收入復合增長率30%以上。即使是在2019年中國企業(yè)成長速度整體趨緩的大背景下,30%以上增速的企業(yè)數(shù)量卻不降反增,凸顯了領先者的持續(xù)增長能力。
?第二,想穩(wěn)住位置,長期增長率要達到10%~20%。從企業(yè)增長分布曲線來看,近十年大中企業(yè)增長速度最集中的區(qū)域是10%~20%,大批中國大企業(yè)的長期成長速度都在這個區(qū)間。盡管2019年這一區(qū)間呈現(xiàn)出向5%~15%區(qū)間偏移的趨勢,但從長期來看,年增長率穩(wěn)定在10%~20%依舊是中國大企業(yè)長期成長速度的及格線,即“標準速度”。
?第三,想實現(xiàn)保級,增長率不能低于5%。就2010~2019年的十年周期來看,在中國成為合格大企業(yè)的基本成長速度標準是不低于每年增長5%,沒有這樣的成長速度,就會被大企業(yè)隊伍淘汰出局。2019年增長率為5%依舊是中國大企業(yè)成長速度的及格線,不妨稱其為“保級速度”。
2. 加速成長企業(yè)的特點
結合持續(xù)研究的近20年來中國企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展歷程與2019年典型企業(yè)成長案例,總結出當前中國企業(yè)加速成長四類特點。
(1)復蘇增長。各個行業(yè)都有發(fā)展周期,在行業(yè)發(fā)展的衰退期,行業(yè)企業(yè)普遍面臨艱難求生的處境,而在行業(yè)發(fā)展的復蘇期,行業(yè)企業(yè)將普遍迎來新一輪增長。但在同一個行業(yè)的全面復蘇當中,不同企業(yè)也存在較大差別,一些企業(yè)實現(xiàn)了遠高于行業(yè)的高速增長。李寧和三一集團就分別抓住了服裝行業(yè)和工程機械行業(yè)的復蘇契機,轉型升級,擺脫困境,實現(xiàn)快速增長。
(2)創(chuàng)新增長。這里所說的創(chuàng)新,主要是經(jīng)營與管理模式的創(chuàng)新,這類創(chuàng)新對于行業(yè)和企業(yè)來說往往具有不亞于技術革命的同等價值。2019年,小米公司構建生態(tài)鏈并將其不斷完善以支撐企業(yè)跨越式發(fā)展,躋身世界500強;拼多多利用供應鏈和供應端的改造為公司夯實基礎,提速前行。
(3)規(guī)模增長。通過規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)高速增長,是一個看似簡單,實際操作起來并不簡單的辦法。近年來無數(shù)明星企業(yè)在規(guī)模擴張中折戟沉沙,但也有不少成功案例。瑞幸咖啡通過定位差異化目標市場,依托線上運營和規(guī)模擴張逐步形成后來者難以復制的市場地位和成本競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)了這項既簡單又不簡單的操作。
(4)技術增長。2019年可以說是大浪淘沙的一年,在很多企業(yè)艱難求生的同時,有一些企業(yè)則越活越好,其中很重要的一項原因就是對核心技術的掌握。比如寧德時代在2019年新能源補貼政策退坡中前三季度實現(xiàn)71.7%的同比營收增幅;再比如牧原股份在2019年非洲豬瘟疫情中繼續(xù)保持著高于30%的營收增長。這些都是源于企業(yè)長期積累的技術優(yōu)勢。
3. 減速與停滯成長企業(yè)的特點
同樣,對當前中國企業(yè)的減速與停滯成長進行總結,可以歸納出四個原因。
(1)單點競爭劣勢。從企業(yè)競爭格局演變的趨勢來看,剛開始競爭都是在一些局部環(huán)節(jié)上進行的,之后開始通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和全覆蓋,實現(xiàn)一體化,企業(yè)通過全鏈條的競爭力發(fā)展業(yè)務。近幾年又有很多企業(yè)開始發(fā)展企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡,通過連接更多的業(yè)務網(wǎng)絡提高競爭能力。如果一家企業(yè)只在“局部環(huán)節(jié)”和“點”上具有競爭力,是很難長期與有整個鏈條能力或者有整個網(wǎng)絡能力的企業(yè)展開競爭的,典型如全聚德當前面臨的成長停滯。
(2)業(yè)務組合劣勢。要避免單點競爭劣勢,就要逐步豐富和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務組合。大部分具有較強成長持久力的企業(yè),或圍繞核心主業(yè)進行了產(chǎn)業(yè)鏈延伸,或根據(jù)自身業(yè)務特點構建了生態(tài)網(wǎng)絡,或通過完善的創(chuàng)新機制不斷形成新的業(yè)務增長點。但在完善業(yè)務組合的過程中,也有很多陷阱,如361°的業(yè)務組合,長期的低端布局使其成長近乎停滯;探路者的盲目多元投資,導致其持續(xù)虧損,不得不通過出售資產(chǎn)度日。
(3)行業(yè)沖擊劣勢。一些身處受到新興產(chǎn)業(yè)沖擊較大的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè),其成長很容易出現(xiàn)停滯。一家企業(yè)如果不能及早意識到所處產(chǎn)業(yè)面臨的沖擊與未來增長的瓶頸,從而快速積極謀求轉變,就很容易與產(chǎn)業(yè)一起,由于受到?jīng)_擊而成長停滯。傳統(tǒng)香脆休閑食品行業(yè)企業(yè)上好佳,就是受到線上消費產(chǎn)業(yè)與健康飲食產(chǎn)業(yè)的沖擊,未及時謀變而陷入停滯。
(4)盲目轉型劣勢。面對發(fā)展和成長問題,企業(yè)的第一反應常常是進行業(yè)務轉型,但在轉型過程中,可能并未梳理清晰自身的資源稟賦,而盲目投身一個完全陌生的行業(yè)領域,反而使企業(yè)的經(jīng)營更加艱難,形成盲目轉型劣勢,如康佳環(huán)保與供應鏈金融轉型就令人擔憂。
四、企業(yè)成長能力
通過對大量企業(yè)的常年跟蹤和研究,可將企業(yè)的成長總結為三維結構,也就是三種成長動力:業(yè)務成長、資本成長和組織成長。這好比拉動經(jīng)濟增長的“三駕馬車”——投資、出口和內需一樣,資本成長就是包括出資和借貸的資本投入和調整,業(yè)務成長就是包括出口和內需的市場增長和變革,組織成長就是人力資源為中心的組織權責利的設計和革新。一個大企業(yè)要想做強,需要把企業(yè)的三個維度調整到最佳狀態(tài),見圖3。

基于三維成長理論回顧2019年中國大企業(yè)成長,可以發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的大企業(yè)都在持續(xù)對資本、業(yè)務和組織進行優(yōu)化和再造。
1. 資本成長能力
大企業(yè)的資本結構優(yōu)化能夠提高企業(yè)的資本實力和資本效率。在過去十幾年中,中國大企業(yè)對資本結構的優(yōu)化始終在進行。針對2019年中國大企業(yè)分析,大企業(yè)的資本結構優(yōu)化主要集中在三個方向。
?一是以國有企業(yè)混合所有制改革為契機,國有企業(yè)普遍開始進行以提高資本運行效率和資本回報的改革探索。從企業(yè)三維成長視角來看,混合所有制改革對于企業(yè)成長能力的發(fā)展既涉及資本維度,又涉及組織維度,同時對業(yè)務維度也有較大的推動作用,從而可以全面提升企業(yè)的成長能力。
?二是巨頭整合,提升資本實力。通過合并整合可以加強企業(yè)技術創(chuàng)新能力,構建開放、協(xié)同、高效的共性技術研發(fā)平臺,強化產(chǎn)業(yè)鏈的整合,避免陷入低水平競爭,通過協(xié)同效應實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化。同時,國企的合并重組,也有助于加快國資國企改革,從管企業(yè)向管資本轉變。
?三是積極通過融資、上市等方式實現(xiàn)股權多元化。2019年很多優(yōu)秀的民營企業(yè)為謀求資本優(yōu)化而不斷進行轉型調整。萬達公司在短期內出售大量固定資產(chǎn),同時踐行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略就是一個典型的實例。
2. 業(yè)務成長能力
為了不斷提高業(yè)務的收益,降低成本和波動性,促進業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展,2019年大批中國大企業(yè)利用業(yè)務結構調整的方式應對挑戰(zhàn),實現(xiàn)增長。具體來看,可以歸結為三大策略:業(yè)務轉型升級、把握核心技術和平臺化發(fā)展。
轉型升級方面,2019年以國家電網(wǎng)、阿里、海信等企業(yè)為代表的多個優(yōu)秀中國企業(yè)在聚焦主業(yè)的同時,通過資源集中,積極實現(xiàn)企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務的轉型升級,探索新的業(yè)務內容和商業(yè)模式。這一探索不是在各種傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間漫無目的橫向跳躍,而是基于自身主業(yè)發(fā)展的縱向跨越。
掌握核心技術方面,在受到外部環(huán)境影響,利潤水平普遍下滑,凈資產(chǎn)收益率分布區(qū)間收窄的情況下,與2018年相比,2019年中國500強企業(yè)研發(fā)投入在營業(yè)收入中的占比,即研發(fā)投入強度分布區(qū)間依舊呈現(xiàn)明顯的向上增長趨勢。這說明優(yōu)秀中國企業(yè)在嚴峻的外部環(huán)境挑戰(zhàn)面前,并沒有僅僅關注短期效益,而是繼續(xù)加大科技創(chuàng)新投入,面向未來,凝聚發(fā)展?jié)摿Α?/p>
平臺化方面,近年來中國企業(yè)的開放式平臺發(fā)展模式主要集中在平臺式組織和平臺式創(chuàng)新兩個方面。平臺式組織并不僅僅是組織結構的變革,其核心是企業(yè)發(fā)展模式的轉變,即從封閉到開放,從單點式競爭到網(wǎng)絡式發(fā)展。其中開放性是平臺化發(fā)展模式的首要特征,而這一點在企業(yè)的創(chuàng)新領域表現(xiàn)最為突出。對于企業(yè)來說,開放式創(chuàng)新要求企業(yè)進行廣泛的外部合作,同時為創(chuàng)新者提供開放的創(chuàng)新平臺;而對于創(chuàng)新者來說,當前有效的創(chuàng)新亦需要建立在一個開放的系統(tǒng)之上,使其能站在巨人肩膀上或與巨人同行。回望2019年,開放式組織和創(chuàng)新平臺正在為優(yōu)秀的中國企業(yè)凝聚巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
3. 組織成長能力
中國大企業(yè)的組織結構類型發(fā)展基本延續(xù)了從分散自治型、上市核心型,到專業(yè)分工型的發(fā)展路徑,而隨著數(shù)字化技術的快速發(fā)展,打通不同分工單元間的組織壁壘,提升資源的共通、共享水平已被越來越多的中國企業(yè)所關注。國有企業(yè)“減肥瘦身”,也成為打破部門壁壘,提升企業(yè)效率的重要推動力量。2019年中國企業(yè)的組織成長路徑主要從部門優(yōu)化、完善激勵機制和創(chuàng)新機制三個方面展開。
?一是部門優(yōu)化。隨著國企改革的深入推進,2019年,解決央企“總部機關化”問題已被提上議事日程。改革的方法,一方面是依托技術手段,精簡流程,提高效率,打破壁壘;另一方面還是要從組織和部門入手,進行深入的調整和優(yōu)化,同時與數(shù)字化技術相結合,實現(xiàn)事半功倍的效果。例如,中國聯(lián)通通過“劃小承包”降低管理成本,中國重汽集團通過組織優(yōu)化提升組織效率等,這些都是部門優(yōu)化改革的實踐。
?二是完善激勵機制。進入2019年,國企市場化改革過程中的員工和核心層持股問題成為改革的中心議題之一。就此,國家相關部門通過近幾年先后頒布的4號文、133號文,以及一些補充性政策進行了規(guī)定,我們正在看到一個從摸索、試點到積極推進、不斷加速的過程,也堅信未來的道路將不斷拓寬。
?三是完善創(chuàng)新機制。企業(yè)不能僅僅守業(yè),更要創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)新機制的完善,也是近年來企業(yè)組織成長能力發(fā)展、國有企業(yè)改革中的重要一環(huán)。企業(yè)內部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機制,既包括企業(yè)組織層面建立市場化的內部管理體系,提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺,也包括內部業(yè)務的市場化機制管理和核算。
五、企業(yè)成長危機
1. 2019中國二十大企業(yè)危機
回顧2019年中國企業(yè)的成長,我們梳理出二十大危機企業(yè):匯源、海鑫鋼鐵、銀億、兩面針、暴風影音、卓達集團、海航、韋博英語、蓮花味精、沃特瑪、聚美優(yōu)品、漢能、桑德、沈陽機床、東方園林、視覺中國、ofo、51talk、愛屋吉屋、淘集集。
造成企業(yè)危機的因素是多方面的,但也可以總結出一些共性,如匯源果汁、海鑫鋼鐵、銀億、兩面針的主業(yè)失守;暴風影音、卓達、海航的過快擴張;視覺中國、ofo單車的商業(yè)模式增長乏力;漢能、桑德、東方園林、沈陽機床遇到了行業(yè)增長瓶頸;沃特瑪、韋博英語、聚美優(yōu)品、蓮花味精沒有跟上行業(yè)發(fā)展趨勢變化,等等。2019年某種程度上可以說是刺破泡沫之年,許多泡沫型企業(yè),如51talk、愛屋吉屋、淘集集等在短時間的熱鬧與繁華后黯然退場。
2. 防范危機的五點思路
“禍患常積于忽微”,我們直觀看到的是一些企業(yè)在2019年爆發(fā)了危機,但導致其危機產(chǎn)生的因子可能已經(jīng)長期集聚。因此,這些企業(yè)同樣值得我們關注,提取其危機集聚的因子,考察其危機形成的原因,分析其危機應對的失當之處,可以幫助更多中國企業(yè)更早發(fā)現(xiàn)危機,更好應對危機。與2019年的危機共性原因相對應,我們提出防范危機的五點思路。
?第一,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是一把雙刃劍,既能降低企業(yè)經(jīng)營風險,也有可能加大企業(yè)風險。企業(yè)應該在主營業(yè)務具有相當?shù)母偁巸?yōu)勢且具備多元化發(fā)展的市場機會時,再考慮涉足多元化領域。穩(wěn)定扎實且具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是企業(yè)生存和發(fā)展的保證,也是多元化發(fā)展的前提。
?第二,規(guī)模與增長是伴隨企業(yè)成長的兩大核心問題。企業(yè)在規(guī)模擴張中應該注意把握節(jié)奏與速度,如果不計代價只追求增長,那么當企業(yè)遇到經(jīng)濟下行風險時,就會面臨生存危機。
?第三,行業(yè)發(fā)展趨勢是企業(yè)戰(zhàn)略調整的風向標。企業(yè)在發(fā)展過程中應該提升行業(yè)信息跟蹤和分析能力,建立定期跟蹤機制,持續(xù)關注行業(yè)發(fā)展趨勢的變化,以便及早調整應對。
?第四,遭遇發(fā)展瓶頸是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)調整升級的一道門檻。企業(yè)應該在戰(zhàn)略規(guī)劃中做好情景規(guī)劃與預案準備,同時密切關注行業(yè)動態(tài),當行業(yè)發(fā)展到達瓶頸時,及時尋求突破。
?第五,企業(yè)在構建商業(yè)模式的過程中,應以實現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速為方向,尋找企業(yè)可持續(xù)增長之路。
六、企業(yè)成長價值
進入2020年代,在新的環(huán)境下,如何判斷一個公司長期的成長價值?哪些公司更具有持續(xù)性的成長潛力?企業(yè)應在哪些方面布局戰(zhàn)略,提升能力?我們基于對過去近二十年中國大企業(yè)成長的研究,針對未來中國企業(yè)的成長價值,提出三維評價模型,見圖4。在經(jīng)濟持續(xù)降速的環(huán)境下,企業(yè)要靠三者驅動:以客戶驅動價值成長、以技術驅動價值成長和以機制驅動價值成長。

基于成長價值三維評價模型,我們對2019年中國典型企業(yè)的成長價值進行評價。可以看到,2019年阿里巴巴、騰訊等企業(yè)在客戶、技術與機制方面均有較高的成長價值;蘇寧、碧桂園等企業(yè)明顯以客戶驅動為主;蔚來汽車、中興通訊等企業(yè)則明顯以技術驅動為主。同時以海康威視為代表的混合所有制改革優(yōu)秀企業(yè),在機制驅動的成長價值方面也有突出表現(xiàn),見圖5。

1. 客戶驅動的成長價值
身處瞬息萬變的市場環(huán)境,判斷一家企業(yè)未來的成長價值,首先要看他如何實現(xiàn)盈利,如果只是靠政策、靠風口賺錢,那么其未來增長價值就很低。而如果他貼近客戶,以客戶為中心,在不斷變化的環(huán)境中,根據(jù)客戶需求的變化調整自己的發(fā)展規(guī)劃,不斷轉型升級,不斷擴大市場份額,那么這家企業(yè)未來的成長價值就十分值得期待。吉利汽車從低端車型向中高端車型領域發(fā)展,逐漸形成了自身完善的品牌布局,這就是一個根據(jù)客戶需求而調整發(fā)展規(guī)劃的客戶驅動型價值增長典型案例。
2. 技術驅動的成長價值
這里對技術的評價,并不完全是關注技術水平本身,更要關注技術的應用能力,即擁有領先技術的同時,更要有使領先技術落地,廣泛創(chuàng)造商業(yè)價值的能力。只有實現(xiàn)技術落地才能幫助企業(yè)盈利,推動企業(yè)走向正循環(huán)。通過技術落地實現(xiàn)高成長價值的典型企業(yè)案例如商湯科技。
3. 機制驅動的成長價值
良好的機制是企業(yè)發(fā)展的保障,特別是近年來混合所有制改革不斷深入,使機制構建與創(chuàng)新成為中國企業(yè)關注的重點。企業(yè)機制評價的核心是市場化機制的完善程度,市場化機制的完善程度越高,那么企業(yè)未來的成長價值也就越高。
七、企業(yè)成長策略
成長格言1:
先做強主業(yè),再談多元發(fā)展
提煉2019年中國企業(yè)發(fā)展的關鍵詞,“聚焦主業(yè)實業(yè)”無疑應排在首位。強化實業(yè)主業(yè),也是2019年國有企業(yè)改革發(fā)展的重要內容。“聚焦主業(yè)實業(yè)”,不僅是國家對中央企業(yè)的改革要求和對民營企業(yè)的引導方向,也是近年來面對內外部市場挑戰(zhàn),優(yōu)秀企業(yè)做出的必然選擇。聚焦主業(yè)可以推動技術、人才、資金等各類資源要素的有效集中,從而提升企業(yè)的核心競爭力,將主業(yè)做強做精;只有聚焦實業(yè),才能使企業(yè)發(fā)展基礎穩(wěn)固,為企業(yè)的良性發(fā)展提供必要保障。
成長格言2:
對自身能力估計減半,對資源投入估計加倍
對比三一重工和中聯(lián)重科,二者有著相似的發(fā)展背景和發(fā)展規(guī)模,但到2018年第三季度,前者已經(jīng)達到了400億元銷售收入,后者依然保持在200億元的水平,見圖6。為何會在三年間出現(xiàn)如此大的差距?其主要原因是在過去幾年,三一重工和中聯(lián)重科所采用的成長決策邏輯呈現(xiàn)出較大的差異。

2014年,兩家企業(yè)都經(jīng)歷了行業(yè)斷崖式下跌。其后,三一重工的決策是所有工作向深度方向發(fā)展,工作重心是孵化器創(chuàng)新。圍繞主業(yè)的升級幫助三一重工成功復蘇。而中聯(lián)重科的決策是從工程機械進入環(huán)境產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)機械,建立了一個三大主業(yè)共同支撐的產(chǎn)業(yè)結構。但是對于環(huán)境產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)所需資源投入和能力預估的不匹配,以及在工程機械領域投入資源的分散導致了中聯(lián)重科的虧損。
成長格言3:
離風投遠一些,離趨勢近一些
2017年知本咨詢發(fā)布的行業(yè)報告中曾提到美的集團正在從一個家電企業(yè)過渡到一個高科技集團。在這巨大的轉型過程中,美的集團董事長方洪波先生的觀點特別值得參考。他說,這樣轉型實踐的核心就是不追逐風口,不緊跟互聯(lián)網(wǎng)+,也不抓各種時髦概念,真正的邏輯就是靜水深流,而不是風口炫耀。美的集團旗下有一家特別低調的公司,2004年成立,直到2018年才浮出水面,那就是美的置業(yè)。美的置業(yè)是一個中型的房地產(chǎn)企業(yè),2018年10月11日在香港聯(lián)交所上市,融資30億港幣,成為2018年最大的房地產(chǎn)企業(yè)IPO。好公司從來不擠高峰期,但是一定要搭上末班車。美的置業(yè)上市告訴我們如何看待房地產(chǎn),如何處理資產(chǎn)流動化。
成長格言4:
機制無限接近市場,員工無限接近老板
新奧集團曾經(jīng)是一家非常小的賣液化天然氣的公司,而今已成為中國能源行業(yè)最具活力的民營企業(yè)之一。新奧集團董事長王玉鎖先生對于如何讓新奧集團持續(xù)增長提出過一些觀點。他提出,機制創(chuàng)新是推動下一輪發(fā)展的核心。新奧集團在過去幾年的推動核心就是兩個疊加,一是以賦能替代管理,二是用數(shù)據(jù)交換資源。王玉鎖先生還提出,過去傳統(tǒng)的管理將要被淘汰,新奧集團現(xiàn)在推行的管理叫做“理正”,“理”是定規(guī)則,“正”是糾偏和攻堅。
成長格言5:
擴張是成長,收縮也是成長
2019年,萬科繼續(xù)堅持“活下去”的目標,為了完成這個目標,萬科首先做的就是聚焦。收縮多元化戰(zhàn)線,進一步聚焦,摸索盈利模式,成為萬科現(xiàn)階段的發(fā)展重心。
另一個典型案例是特變電工。在過去幾年,特變電工的銷售收入逐漸下降,已經(jīng)經(jīng)歷了拐點。特變電工及時意識到投資拉動對行業(yè)的重要性,實施了兩項大的變革措施:一是出售六個光電項目,二是控股公司引入農(nóng)銀投資10億元增資。