最近兩三年，手機生意難做已是行業共識。
據StrategyAnalytics最新研究指出，2022年Q3中國智能手機出貨量同比下降16％，這是智能手機出貨量連續第六個季度出現年度下滑，業內人士預計，中國智能手機市場未來幾個季度還將繼續保持低迷。在這樣的形勢下，手機行業要想挖掘增長潛力并非易事。
但變革往往也孕育于危機之中，手機商家們沒有坐以待斃，紛紛開啟“二次創業”，這一次他們將航向對準了新零售。
湖南特音電子有限公司（vivo湖南）正是加速變革的引領者。2020年，因疫情倒逼vivo湖南開始和有贊合作，向新零售“要生意”。當年有贊舉辦的「金牌銷售員大賽」中，「vivo 湖南官方商城」通過導購3天便帶來超200萬的成交額，甚至有導購創下了單日成交額破10萬的戰績。2021年6月，vivo湖南開始全面發力新零售，僅半年時間線上業績就環比上一年增長了419%。
而在有贊2022年的十大引領者評選中，湖南vivo入選了年度“零售數字化最佳實踐”榜單。對此，vivo湖南新零售業務負責人劉潔復盤了過去三年中的新零售探索。
vivo湖南新零售業務負責人劉潔
行業下行，連鎖手機巨頭加速向前
劉潔介紹，vivo湖南的新零售進程主要分為三個階段：
第一個階段是社交電商階段。疫情之下，vivo湖南大量的門店無法營業，導購也無事可做，每天沒有任何收入。面對這樣的現實，vivo湖南決定開始將業務搬到線上，并依托廣大的導購團隊將他們微信上的老用戶拉到有贊商城上來完成交易。
第二階段是，線上線下場景打通階段。隨著線上的業務迅速成長，vivo湖南開始思考如何將線上的業務和線下的門店打通，在有贊的助力下，vivo湖南通過小程序商城為每個門店上線了自提的功能，消費者可以在線上商城下單，再到附近門店去體驗去自提。
而在當下，vivo湖南已經全面進入到新零售探索的階段。經過了前兩個階段的探索，vivo湖南更加清晰的認識到新零售和數字化能夠創造的增量價值，因此通過升級與有贊新零售的合作，以導購的數字化轉型為突破口，將總部的指令、任務的分解、目標的分解，通過有贊導購助手等工具，一鍵觸達到一線的導購，來實現新零售在門店的落地。
可以說，在每一階段的戰略選擇上，vivo湖南都緊緊抓住了風口，踩準了發展的關鍵點。
而在戰略方向確定后，必須要有與之相匹配的組織能力，這樣戰略才能順利落地。組織力越強，企業增長或轉型的速度就越快，也越能在變化的環境中不斷超越競爭對手。
管理大師楊國安教授曾在其《組織能力的楊三角》一書中提出了一條著名的「企業成功方程式」，即企業成功=戰略×組織能力。戰略往往基于環境、行業、企業發展階段等維度的綜合考量，是一個企業發展的根本性問題。
在新零售探索的階段，vivo湖南并沒有對組織架構進行大調整，只根據業務模式，從不同的組別中抽調部分員工組成項目組開展新零售業務。隨著新零售業務模式逐漸跑通，業務規模越來越大，vivo湖南開始對于組織架構進一步優化，以便集中優勢資源，強化內部協同。
以導購為支點，撬動連鎖門店新零售轉型
「楊三角理論」提出，構建組織能力最重要的是三方面的能力：員工能力、員工思維模式和員工治理方式。它們分別對應員工會不會做、愿不愿做、允許不允許做的問題。
vivo湖南正是這一理論的最佳踐行者。在升級組織能力時，vivo湖南瞄準了一個核心群體——導購。
作為連鎖門店觸達用戶最核心的觸點，vivo湖南首先要解決的是導購員們“愿不愿做”的問題：
首先，在導購任用方面，各門店導購均由vivo湖南總部直接派駐，總部對導購有任免權和考核權，這就保證了導購具有較高的工作配合度以及較強的工作執行力。
其次，設計分梯度的激勵與榮譽機制。導購只要做了便能獲得基本的激勵，做得好還能得到更多激勵，獲得更有分量的被宣傳的榮譽。
第三，打造標桿軍團。先篩選一批有影響力、學習能力強、思維新潮的種子選手組成“標桿軍團”，并通過相應的激勵機制，充分激發他們的潛能。待他們做出業績后，再進行全省推廣，激勵更多導購加入其中。
為了解決導購“會不會做”的問題，vivo湖南將線上線下所需的能力進行新升級。公司要求導購和高管均需理解透徹“新能力”，且高管還需去線下培訓導購，檢測導購工作。
為了解決導購“能不能做”的問題，vivo湖南會鼓勵導購進行經驗分享與業務創新。如有導購提出創新性想法，公司會給予一定的資源投入，高層也會對其表示贊譽。
除此之外，通過導購對于用戶的精細化運營，進一步保證了用戶的留存并提升了成交轉化，以會員為例：針對會員用戶，vivo湖南會給予會員特殊權益，比如低折扣購買手機碎屏保；每個月開展會員日活動，會員在當天可享特殊福利，比如部分產品88折購、低分兌換；對會員進行分層運營，不同等級會員享受不同權益......
作為一個有著龐大門店體系的連鎖企業，vivo湖南從以往的單一渠道經營到現在多渠道經營，在組織力構建方面還沉淀了不少經驗。比如，為了讓多部門之間資源的拉通與協調更高效，劉潔表示，新零售業務負責人一定要做到“一把手站臺”，在公司戰略會上強調新零售的重要性，表明新零售目標以及如果不做好可能導致的后果；新零售業務負責人應拿到對項目成員的考核權，這樣才會有一定的話語權，進而較好地保證工作指令的下達和執行。
談及未來規劃，劉潔信心滿滿地說道：“2023年，我們希望進一步提升導購的人效，將導購人均銷售額提升50%。借助有贊導購助手等工具，幫助區域經理通過系統實時管理導購目標、檢查導購任務執行，向導購傳達公司培訓內容，同時定期開展導購大賽，進一步釋放導購的潛力。”
在整個行業集體低迷的大背景下，vivo湖南的信心比黃金更珍貴。
