最近兩三年，手機生意難做已是行業(yè)共識。
據(jù)StrategyAnalytics最新研究指出，2022年Q3中國智能手機出貨量同比下降16％，這是智能手機出貨量連續(xù)第六個季度出現(xiàn)年度下滑，業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，中國智能手機市場未來幾個季度還將繼續(xù)保持低迷。在這樣的形勢下，手機行業(yè)要想挖掘增長潛力并非易事。
但變革往往也孕育于危機之中，手機商家們沒有坐以待斃，紛紛開啟“二次創(chuàng)業(yè)”，這一次他們將航向?qū)柿诵铝闶邸?/p>
湖南特音電子有限公司（vivo湖南）正是加速變革的引領(lǐng)者。2020年，因疫情倒逼vivo湖南開始和有贊合作，向新零售“要生意”。當年有贊舉辦的「金牌銷售員大賽」中，「vivo 湖南官方商城」通過導(dǎo)購3天便帶來超200萬的成交額，甚至有導(dǎo)購創(chuàng)下了單日成交額破10萬的戰(zhàn)績。2021年6月，vivo湖南開始全面發(fā)力新零售，僅半年時間線上業(yè)績就環(huán)比上一年增長了419%。
而在有贊2022年的十大引領(lǐng)者評選中，湖南vivo入選了年度“零售數(shù)字化最佳實踐”榜單。對此，vivo湖南新零售業(yè)務(wù)負責人劉潔復(fù)盤了過去三年中的新零售探索。
vivo湖南新零售業(yè)務(wù)負責人劉潔
行業(yè)下行，連鎖手機巨頭加速向前
劉潔介紹，vivo湖南的新零售進程主要分為三個階段：
第一個階段是社交電商階段。疫情之下，vivo湖南大量的門店無法營業(yè)，導(dǎo)購也無事可做，每天沒有任何收入。面對這樣的現(xiàn)實，vivo湖南決定開始將業(yè)務(wù)搬到線上，并依托廣大的導(dǎo)購團隊將他們微信上的老用戶拉到有贊商城上來完成交易。
第二階段是，線上線下場景打通階段。隨著線上的業(yè)務(wù)迅速成長，vivo湖南開始思考如何將線上的業(yè)務(wù)和線下的門店打通，在有贊的助力下，vivo湖南通過小程序商城為每個門店上線了自提的功能，消費者可以在線上商城下單，再到附近門店去體驗去自提。
而在當下，vivo湖南已經(jīng)全面進入到新零售探索的階段。經(jīng)過了前兩個階段的探索，vivo湖南更加清晰的認識到新零售和數(shù)字化能夠創(chuàng)造的增量價值，因此通過升級與有贊新零售的合作，以導(dǎo)購的數(shù)字化轉(zhuǎn)型為突破口，將總部的指令、任務(wù)的分解、目標的分解，通過有贊導(dǎo)購助手等工具，一鍵觸達到一線的導(dǎo)購，來實現(xiàn)新零售在門店的落地。
可以說，在每一階段的戰(zhàn)略選擇上，vivo湖南都緊緊抓住了風口，踩準了發(fā)展的關(guān)鍵點。
而在戰(zhàn)略方向確定后，必須要有與之相匹配的組織能力，這樣戰(zhàn)略才能順利落地。組織力越強，企業(yè)增長或轉(zhuǎn)型的速度就越快，也越能在變化的環(huán)境中不斷超越競爭對手。
管理大師楊國安教授曾在其《組織能力的楊三角》一書中提出了一條著名的「企業(yè)成功方程式」，即企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。戰(zhàn)略往往基于環(huán)境、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等維度的綜合考量，是一個企業(yè)發(fā)展的根本性問題。
在新零售探索的階段，vivo湖南并沒有對組織架構(gòu)進行大調(diào)整，只根據(jù)業(yè)務(wù)模式，從不同的組別中抽調(diào)部分員工組成項目組開展新零售業(yè)務(wù)。隨著新零售業(yè)務(wù)模式逐漸跑通，業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，vivo湖南開始對于組織架構(gòu)進一步優(yōu)化，以便集中優(yōu)勢資源，強化內(nèi)部協(xié)同。
以導(dǎo)購為支點，撬動連鎖門店新零售轉(zhuǎn)型
「楊三角理論」提出，構(gòu)建組織能力最重要的是三方面的能力：員工能力、員工思維模式和員工治理方式。它們分別對應(yīng)員工會不會做、愿不愿做、允許不允許做的問題。
vivo湖南正是這一理論的最佳踐行者。在升級組織能力時，vivo湖南瞄準了一個核心群體——導(dǎo)購。
作為連鎖門店觸達用戶最核心的觸點，vivo湖南首先要解決的是導(dǎo)購員們“愿不愿做”的問題：
首先，在導(dǎo)購任用方面，各門店導(dǎo)購均由vivo湖南總部直接派駐，總部對導(dǎo)購有任免權(quán)和考核權(quán)，這就保證了導(dǎo)購具有較高的工作配合度以及較強的工作執(zhí)行力。
其次，設(shè)計分梯度的激勵與榮譽機制。導(dǎo)購只要做了便能獲得基本的激勵，做得好還能得到更多激勵，獲得更有分量的被宣傳的榮譽。
第三，打造標桿軍團。先篩選一批有影響力、學習能力強、思維新潮的種子選手組成“標桿軍團”，并通過相應(yīng)的激勵機制，充分激發(fā)他們的潛能。待他們做出業(yè)績后，再進行全省推廣，激勵更多導(dǎo)購加入其中。
為了解決導(dǎo)購“會不會做”的問題，vivo湖南將線上線下所需的能力進行新升級。公司要求導(dǎo)購和高管均需理解透徹“新能力”，且高管還需去線下培訓導(dǎo)購，檢測導(dǎo)購工作。
為了解決導(dǎo)購“能不能做”的問題，vivo湖南會鼓勵導(dǎo)購進行經(jīng)驗分享與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。如有導(dǎo)購提出創(chuàng)新性想法，公司會給予一定的資源投入，高層也會對其表示贊譽。
除此之外，通過導(dǎo)購對于用戶的精細化運營，進一步保證了用戶的留存并提升了成交轉(zhuǎn)化，以會員為例：針對會員用戶，vivo湖南會給予會員特殊權(quán)益，比如低折扣購買手機碎屏保；每個月開展會員日活動，會員在當天可享特殊福利，比如部分產(chǎn)品88折購、低分兌換；對會員進行分層運營，不同等級會員享受不同權(quán)益......
作為一個有著龐大門店體系的連鎖企業(yè)，vivo湖南從以往的單一渠道經(jīng)營到現(xiàn)在多渠道經(jīng)營，在組織力構(gòu)建方面還沉淀了不少經(jīng)驗。比如，為了讓多部門之間資源的拉通與協(xié)調(diào)更高效，劉潔表示，新零售業(yè)務(wù)負責人一定要做到“一把手站臺”，在公司戰(zhàn)略會上強調(diào)新零售的重要性，表明新零售目標以及如果不做好可能導(dǎo)致的后果；新零售業(yè)務(wù)負責人應(yīng)拿到對項目成員的考核權(quán)，這樣才會有一定的話語權(quán)，進而較好地保證工作指令的下達和執(zhí)行。
談及未來規(guī)劃，劉潔信心滿滿地說道：“2023年，我們希望進一步提升導(dǎo)購的人效，將導(dǎo)購人均銷售額提升50%。借助有贊導(dǎo)購助手等工具，幫助區(qū)域經(jīng)理通過系統(tǒng)實時管理導(dǎo)購目標、檢查導(dǎo)購任務(wù)執(zhí)行，向?qū)з弬鬟_公司培訓內(nèi)容，同時定期開展導(dǎo)購大賽，進一步釋放導(dǎo)購的潛力。”
在整個行業(yè)集體低迷的大背景下，vivo湖南的信心比黃金更珍貴。
