中國醫(yī)療器械有限公司擁有近百家分子公司、多家專業(yè)公司，是一家年銷售額近二百億元人民幣的大型集團化企業(yè)，主要業(yè)務涉及醫(yī)療器械直銷、分銷、醫(yī)院集中配送、基礎(chǔ)醫(yī)療服務、第三方物流、集團與政府集中采購、國際貿(mào)易、行業(yè)咨詢服務等領(lǐng)域，幾乎涵蓋醫(yī)療器械的各個領(lǐng)域。目前公司戰(zhàn)略已經(jīng)從經(jīng)銷商向綜合服務商轉(zhuǎn)型。在高速發(fā)展的同時，國藥器械也提出了管理發(fā)展的目標，通過提升管理水平、增強企業(yè)核心競爭力，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)精細化管理、內(nèi)控管理與信息化管理。在此背景下，作為支撐和推動全國性業(yè)務網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展，實現(xiàn)高效管控的集團化信息平臺，將發(fā)揮非常重要的作用。
2016年，國藥器械正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高速發(fā)展時期，“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃也給公司集團化ERP建設(shè)工作提出了更高的要求，使得以下問題的解決顯得尤為迫切：
(1) 本部面臨的問題
數(shù)據(jù)分散：各公司系統(tǒng)獨立，導致財務、供應鏈數(shù)據(jù)無法直接合并。
規(guī)則各異：本部對于各子公司的數(shù)據(jù)、流程、內(nèi)控尚未建立能落實到系統(tǒng)中的統(tǒng)一規(guī)則。
管理缺位：重要管控領(lǐng)域缺失，管理體系尚未形成，例如：GSP管理、主數(shù)據(jù)管理、流程管理。
擴展性差：現(xiàn)有ERP系統(tǒng)無法及時應對新環(huán)境下對于商業(yè)模式、管理模式的新需求，系統(tǒng)擴展成本昂貴。
新型業(yè)務難支撐：對前端業(yè)務缺乏靈活快捷的開發(fā)技術(shù)平臺。
(2) 子公司面臨的問題
業(yè)務個性強：面對子公司之間存在業(yè)務特性較為顯著的現(xiàn)象，目前無論在集團管理上，還是在ERP供應商提供的解決方案中，均尚未找到理想的平衡點。例如：上海公司骨科產(chǎn)品業(yè)務等。
管理差距大：面對子公司之間管理水平高低參差不齊的現(xiàn)狀，如何把握未來ERP產(chǎn)品的管控顆粒度，將是一個巨大的挑戰(zhàn)。
GSP監(jiān)管要求：需要盡快滿足醫(yī)療器械經(jīng)營質(zhì)量管理的監(jiān)管要求。
因此，需要建設(shè)“一體化、集團化、標準化、可視化、可控化”的支持企業(yè)新舊特色業(yè)務發(fā)展及高效管控的集團化ERP平臺，以平臺建設(shè)推動集團運營管控能力提升、提高整體協(xié)同效益。
國藥器械ERP軟件系統(tǒng)采用0racle JDE , 上海埃林哲軟件系統(tǒng)股份有限公司作為實施方，與國藥器械來自業(yè)務、財務和運營管理部門的關(guān)鍵用戶和技術(shù)人員組成聯(lián)合項目組。項目歷時11個月，實施業(yè)務內(nèi)容涉及集中配送、直銷、分銷、物流平臺等業(yè)務形態(tài)，實施了包括庫存、采購、銷售、應收、應付、固定資產(chǎn)、總賬等各個模塊以及與MDM、WMS、SPD、金稅等系統(tǒng)接口開發(fā)。
埃林哲團隊結(jié)合在醫(yī)藥/醫(yī)療器械行業(yè)的先進經(jīng)驗，以及國藥器械的業(yè)務需求，運用JDE的先進平臺，為國藥器械打造了基于Oracle JDE系統(tǒng)的全流程信息化管理平臺。
ERP項目實施成效：
•打通前后端，建立統(tǒng)一的信息化管理平臺
實現(xiàn)了JDE 系統(tǒng)與MDM系統(tǒng)的集成，并將原供應鏈物流 WMS系統(tǒng)、用友U8系統(tǒng)、醫(yī)院SPD系統(tǒng)等系統(tǒng)進行了整合，打通了供應鏈和財務前后端的管理，為國藥器械建立了一個基于JDE ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一信息化管理平臺。實現(xiàn)了從業(yè)務到財務一體化的管理。
•信息系統(tǒng)全面符合質(zhì)量合規(guī)要求(GSP相關(guān))
實現(xiàn)了原U8系統(tǒng)不具備的首營流程，證照、效期、預警、經(jīng)營范圍等控制，能自動生成質(zhì)量記錄，質(zhì)量管理等專項功能；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多系統(tǒng)共享，以JDE為橋梁，將MDM統(tǒng)一審批的主數(shù)據(jù)統(tǒng)一下發(fā)到WMS、SPD等系統(tǒng)，實現(xiàn)了多系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)，方便了數(shù)據(jù)交換。
•財務管理的提升
相對于ERP項目實施之前，實現(xiàn)了系統(tǒng)結(jié)賬時間從3 天縮短到1天；解決了供應鏈和財務數(shù)據(jù)不一致的問題；財務記賬由手工記賬改為一鍵記賬，較好地實現(xiàn)了業(yè)務財務一體化并可追溯；三大財務報表出具的時間由30分鐘提升到一兩分鐘；已上線的試點公司報表也從以前等公司上報變?yōu)榧磿r取數(shù)；對于采購和銷售的返利等管理更準確，可從以前的沖減當期成本實現(xiàn)真實的還原；對于金稅系統(tǒng)實現(xiàn)了對接，通過開票工作臺提高了開票效率和準確性。
•信息、知識、經(jīng)驗共享，強化核心競爭力
統(tǒng)一的信息管理平臺使得以前割裂的系統(tǒng)首次實現(xiàn)了信息共享，數(shù)據(jù)及時性、準確性得到了大大提高。在消除了信息孤島基礎(chǔ)上，數(shù)據(jù)挖掘更方便，相互邏輯關(guān)系更嚴密。增強了各業(yè)務部門的服務能力，強化了企業(yè)的核心競爭力。
2021年，作為國藥器械的長期戰(zhàn)略合作伙伴，埃林哲自幫助國藥器械構(gòu)建整體信息化管理平臺之后再度攜手，為國藥器械搭建了全生命周期的供應商管理流程，打造醫(yī)療器械供應商管理新引擎，不僅實現(xiàn)了原有MDM、QDA、SPD、JDE等系統(tǒng)的成功對接，也為國藥器械整體信息化建設(shè)加快了速度，助力國藥器械數(shù)字化采購之路！
國藥器械產(chǎn)品覆蓋醫(yī)療器械所有領(lǐng)域，同樣也面臨著醫(yī)療器械行業(yè)供應商管理的普遍痛點：
（1）供應商首次準入審核管理難
供應商的產(chǎn)品質(zhì)量管控是醫(yī)療器械行業(yè)質(zhì)量管控的硬性工作之一，首次進入企業(yè)組織的供應商采購需嚴格確認產(chǎn)品技術(shù)指標、生產(chǎn)工藝、檢測工藝研究及雙方認可的技術(shù)要求等，目前國藥器械子公司供應商管理比較分散，管理標準水平不一，集團未能充分利用供應商資源;
（2）供應商績效監(jiān)測與評價不完善
國家法律明確規(guī)定對滿足采購的產(chǎn)品要求績效進行監(jiān)測，同時還要作為供應商再評價輸入的內(nèi)容。嚴格執(zhí)行供應商管理規(guī)定，可以及時發(fā)現(xiàn)供應商異常情況，降低企業(yè)運營風險，但目前國藥器械缺乏一套適用于包括集團和子公司的供應商的管理系統(tǒng)。
（3）供應商符合法律法規(guī)管理難統(tǒng)一
供應商管理是一個系統(tǒng)、長期工作，且國家針對供應商管理發(fā)布了專項指南，要求在建立供應商質(zhì)量管理體系時，融入標準與法規(guī)的具體要求。但目前集團管理的供應商周邊系統(tǒng)有JDE、MDM、QDA等多個分散系統(tǒng)，未形成統(tǒng)一的整體。
埃林哲經(jīng)過數(shù)月的產(chǎn)品實施，項目正式上線，幫助國藥器械構(gòu)建了整體的供應商信息化管理平臺，并達到了預期目標，為國藥器械帶來了以下實施收益：
1、 建立了統(tǒng)一的供應商信息化管理平臺，提高運營效率；
2、實現(xiàn)與ERP、MDM和QDA等系統(tǒng)的集成，提升整體企業(yè)管理水平；
3、對供應商的尋源準入等所有流程進行了合規(guī)性改造；
4、建立針對全國百數(shù)家公司的推廣策略，并快速實施推廣到本部及下屬子公司；
5、打造龐大并發(fā)的系統(tǒng)架構(gòu)（并發(fā)1500-2000用戶），支撐全集團業(yè)務運作
