隨著線上運營成本逐日增高,互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始加速線下收割,線下零售商也面臨著站隊,大潤發(fā)、高鑫零售歸順了阿里,永輝超市、沃爾瑪被騰訊收編,蘇寧拿下了家樂福、迪亞中國以及萬達百貨。
十多年來,中國零售業(yè)經(jīng)歷了從線下到線上,再到雙線融合的過程,而蘇寧則成為了這場變革的參與者和見證者,其成長軌跡完美契合了行業(yè)的發(fā)展趨勢。線下起家,到積極擁抱互聯(lián)網(wǎng),再到倡導智慧零售,幾番轉(zhuǎn)型后的蘇寧形成了獨有競爭力,也在如今迎來了主場優(yōu)勢。
蘇寧大勢:智慧零售布局逐漸清晰
年初,張近東宣布收購萬達百貨旗下全部37家門店,構(gòu)建線上線下到店到手全場景的百貨零售業(yè)態(tài)。這些門店大部分分布于一、二線城市的CBD或市中心區(qū)域,各門店合計年客流量約2.5億人,擁有會員數(shù)量約400萬。5月底,首家萬達百貨門店更名為蘇寧易購PLAZA并在經(jīng)過改造后正式對外亮相。618期間,這37家新店首次參戰(zhàn),就創(chuàng)造了累計銷售金額達到7.5億元,客流量超1700萬的佳績。
6月,蘇寧又以48億元的價格收購了家樂福中國80%股份。交易完成后,蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東,家樂福集團持股比例降至20%。這是蘇寧場景化布局的重要一環(huán),智慧零售的全場景、全渠道、多業(yè)態(tài)將進一步豐富,蘇寧在大快消領域的競爭力也將進一步提升。
眾所周知,從一家小小的空調(diào)專營店發(fā)展到如今的智慧零售領軍者,蘇寧已深耕線下近30年,也形成了“兩大、兩小、多專”的業(yè)態(tài)產(chǎn)品族群,囊括線上線下,家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業(yè)態(tài),構(gòu)建了智慧零售的完整生態(tài)圈。
這其中,“兩大”是指蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場,“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售云店,“多專”則涵蓋蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等,這些多業(yè)態(tài)產(chǎn)品族群,構(gòu)成了蘇寧智慧零售場景互聯(lián)的基礎。
自有業(yè)態(tài)之外,蘇寧也在嘗試借助外力打造自身生態(tài),不斷蓄力投資,擴大線下版圖。拿下萬達百貨補充了百貨零售的空白,入主家樂福收攬最大線下連鎖超市,蘇寧一直致力于構(gòu)建全場景智慧零售生態(tài)系統(tǒng),實現(xiàn)從線上到線下,從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的全覆蓋,為用戶搭起隨時可見、隨時可觸的智慧零售場景,滿足用戶多樣化需求的野心似乎更近了一步。
家樂福緣何選擇蘇寧?
家樂福是塊大餅,人人想吃。畢竟進入中國市場已有24年之久,甚至很多中國人對于大型超市的啟蒙認知就源于家樂福,目前在國內(nèi)開設有210家大型綜合超市以及24家便利店,覆蓋了22個省份及51個大中型城市,同時擁有約3000萬會員,去年的營業(yè)收入接近300億元。
關于家樂福被收購的聲音一直都有,騰訊、永輝皆在列。其實在2018年1 月 23 日,家樂福就宣布已和騰訊、永輝簽訂初步的股權(quán)投資意向書,投資金額和持股比例并未公布,但家樂福仍是家樂福中國的最大股東,正當外界都以為這筆買賣已是板上釘釘,卻出來了家樂福中國落袋蘇寧的消息,不僅在消費者層面引發(fā)諸多感嘆,更讓整個行業(yè)為之震驚,蘇寧此番不鳴則已,一鳴驚人。
在上個合作意向擱置一年半之后,家樂福轉(zhuǎn)而選擇了蘇寧,其背后原因究竟為何?在大潤發(fā)被阿里收入麾下的時候,其創(chuàng)始人黃明端辭任時曾發(fā)文:“他戰(zhàn)勝了所有對手,卻輸給了時代。”大潤發(fā)也曾是線下零售的王者,號稱19年不關一店,但是世界瞬息萬變,新鮮事物不斷涌現(xiàn),智慧零售時代的來臨對于這些傳統(tǒng)商超來說無疑是一記重擊。
對于家樂福來說,蘇寧最大的吸引力就在于其完善的智慧零售解決方案。這些年來,張近東一直重視科技創(chuàng)新,他篤定未來不懂技術的企業(yè)將會寸步難行,無論是第三個十年還是第四個十年,科技創(chuàng)新都是蘇寧商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件。正因如此,蘇寧通過運用數(shù)字化技術,構(gòu)建商品、用戶、支付等零售要素的數(shù)字化,將采購、銷售、服務等流程智能化,以更高的效率和更好的體驗為用戶提供商品和服務。作為智慧零售的首倡者,蘇寧也在積極將智慧零售的成果與生態(tài)合作伙伴一起分享,共同推進行業(yè)上下游的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
家樂福曾經(jīng)嘗試不斷進行智慧零售升級,但未見成效。攜手蘇寧之后。蘇寧擬通過輸出智慧零售場景塑造能力,將家樂福中國進行數(shù)字化改造,蘇寧零售體系4億會員及家樂福中國3000萬忠實會員形成互補,并與蘇寧小店業(yè)務結(jié)合,完善最后一公里配送網(wǎng)絡。同時,家樂福在一二級城市的網(wǎng)點資源,還會與蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧金融等業(yè)務進行模塊化對接。
用戶至上:線下零售爭奪戰(zhàn)演變?yōu)榉諔?zhàn)
至此,國內(nèi)市場上排名前列的超市幾乎被瓜分完全,線下零售爭奪戰(zhàn)似乎塵埃落定,殊不知真正的競爭剛剛開始。
各巨頭卯足了勁爭奪線下資源,后續(xù)整合才是關鍵,如何最大限度發(fā)揮其價值才是難點。收購萬達百貨之后,蘇寧接入其大數(shù)據(jù),通過智慧零售系統(tǒng)將蘇寧科技、金融、服務能力進行賦能,使其首次參加五一大促就取得亮眼成績,一周內(nèi)客流突破1392萬,同比增長61%,隨后參加618線下促銷,總成交額達到了7.5億。如此,家樂福也是未來可期。
屢創(chuàng)交易記錄的蘇寧,究竟有何秘訣?這一點張近東早就給出了答案——服務。當購物渠道從線上轉(zhuǎn)為線下,過去“價格戰(zhàn)”的套路早已不再適用,“服務戰(zhàn)”才是籠絡人心的重點。
張近東曾表示:“互聯(lián)網(wǎng)時代,一個企業(yè)的價值不是你擁有多少,而是你有多少為別人所用。未來的企業(yè)一定是你中有我,我中有你。” 他認為,零售業(yè)比拼的就是誰能給用戶提供最有價值的商品和服務。在用戶體驗的提升上“只有底線,沒有上限”,要以超出用戶預期的標準來布局規(guī)劃。
在“兩大、兩小、多專”業(yè)態(tài)布局的優(yōu)勢下,蘇寧還在持續(xù)下沉“好產(chǎn)品、好服務、好價格”。無論是從場景、供應鏈、物流還是服務等各方面能力來看,蘇寧無疑都是行業(yè)領跑者,尤其在場景端,全國上萬家各類業(yè)態(tài),其中僅下沉“最后一公里”市場的蘇寧小店就6000多家、下沉縣鎮(zhèn)及農(nóng)村市場的蘇寧零售云也達5000家,成為國內(nèi)幾乎首個實現(xiàn)線上線下隨時可見、隨時可觸的無限渠道場景零售的巨頭。此番拿下家樂福后,蘇寧將進一步完善全場景、全品類布局,增強在大快消品類的市場競爭力,為用戶帶來更場景化、更有價值的購物體驗。
認清時代,可以讓企業(yè)抓住機遇,家樂福做到了;而認清社會發(fā)展的本質(zhì),則可超越時代,引領潮流,蘇寧正在做。
