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中國企業存在接班人危機，這是未來30年面臨的普遍問題。解決不好，就會影響華人企業在全球的發展。
　　
　　接班人危機，問題本源出在文化上。“家天下”、“師傅留一手”，這是中國傳統文化的特色。這種文化，對培養接班人很不利。文化形成歷經了幾千年，要短時間內突破，很難。
　　
　　宏碁集團之所以能成功地把企業傳給三位新的接班人，根本原因在于我們花了很長時間，打破了“家天下”和“師傅留一手”的文化。
　　
　　我十分愿意“不留一手”地把我培養接班人的經驗傳授給全球所有華人企業。我認為，培養接班人的目標在于使企業能夠永續經營，而不是非要把企業傳給自己的兒女。推動華人企業打破“家天下”、視企業為家族所有的文化，有利于解決接班人危機。
　　
　　曾經有企業家評論說，施振榮不把企業傳給自己的兒女，將來一定會后悔。
　　
　　我為什么要后悔？我不僅不會后悔，反而覺得他們應該會很羨慕我。
　　
　　我交棒之后，現在做自己喜歡做的事，壓力越來越小，公司越來越成功。我倒是想讓別人后悔：怎么不早點想通這件事！
　　
　　30多年前，從創業的第一天開始，我就對員工講，公司是我創立的，但不是我一個人的。它是大家的，我只是一個職業經理人而已。
　　
　　宏碁在早期就讓員工入股，員工都是公司股東。公司是所有股東的，而不是我個人的。之所以在創業之初就要清除“家天下”的文化，是因為創始人終有一天是要離開的，但公司要永續經營。
　　
　　永續經營的關鍵是人才，交棒是接力式馬拉松，是長期的，一棒接一棒。并且，接班人的培養，不僅僅是培養幾個CEO，而是要培養一個企業各個層級都有接班人的人才體系。要使企業中群龍并起，關鍵是在公司里塑造“師傅不留一手”的文化，要信任人才。
　　
　　通過對社會的長期觀察與思考，我認為“家天下”和“師傅留一手”是華人企業一盤散沙，做不大的重要原因。面對未來，面向全球化時代，這種“特有文化”的局限必須突破。
　　
　　明星創始人身后，在“家天下”觀念指引下，二代接班人爭財產、爭經營權的現象很常見。誰的責任？創始人的！
　　
　　兄弟間的斗爭，是創始人生前未能及早妥善安排而造成的。上一代如果負責任，用心安排，兄弟是斗不起來的。
　　
　　如果創始人決定退位，有兩件事必須預先交代下去：一是企業經營的權力。我的子女在他們讀中學時就知道，宏碁早就計劃交棒給職業經理人，他們不可能去碰；將來他們即使繼承我的股份，也僅是單純的股東，不會介入公司的經營。另一件事則是我個人的財產安排。我的財產相當部分將捐做公益，通過家族成員長期投入公益事業來實現；另一部分則平均分配給子女。我的這些安排就是在身后讓子女沒什么權與利可爭，如此兄弟自然和睦，企業也能永續經營。
　　
　　作為企業接班人，實現企業的國際化也是重要的一課。國際化有兩層含義：一是在中國本土市場，實現經營模式國際化、能力國際化、理念國際化，并且都在世界水平以上；二是把事業落實到國際上。要靠自由競爭，先在國內鍛造核心競爭力，然后再到國際上去磨練。
　　
　　跨國公司之所以能在全球擴張，就是因為它們有全球化的人才。宏碁為什么能在國際上成功，比如歐洲，是因為我們自己不僅國際化，而且擁有本土化的人才。國際化是一個長期的過程，宏碁為什么能實現今天的國際化，是因為我在二三十年前就有國際化的意識和國際化的行動。
　　
　　多年以前，華人在美國一般都是工程師，很少有經營管理、營銷人才。那時候，我經常參加國際會議，開闊視野，但很孤單，因為很少能看到華人的身影。在21世紀的今天，作為新一代接班人，國際化一課必須盡快補上！
　　
　　施振榮簡介：1944年12月18日生于臺灣彰化縣。1971年畢業于臺灣交通大學電子工程研究所，獲碩士學位后加入榮泰電子公司任設計師。1976年創辦多技國際公司（后改名宏碁），先后擔任公司總經理、董事長。2004年12月，施振榮退位。
　　
　　（文/施振榮）