在創業過程中，確認目的之后，要馬上付諸行動?7月4日，孫陶然院長在昆侖學堂《五行文化管公司.4》直播課上給出答案。昆侖學堂主張理清目標確認目的之后，并不應該馬上付諸行動，在行動之前是需要作出周密計劃的，這個計劃就包括目標、打法、資源和激勵，也就是“再做推演”。關于孫院長所闡述的“再做推演”的目的與推演的方式等內容整理如下。
管事四步法的第二步：再做推演
在創業中，做一個行動計劃，然后就開始行動?其實是不對的。做了計劃并不是馬上要開始行動，而是要去做一件事情，叫做再做推演，這是管事四步法的第二步。問清楚了目的決定做了，然后做了一個整個的行動計劃，并不是馬上去把這個計劃實施，而是要進行一下推演，把這個計劃要經過仔細地推演之后再開始實施。沙盤上推演不出來的勝利在實戰中不可能打出來。大家知道這個軍事上你看電影的時候，一般都有一個沙盤，一個地形圖，然后把自己的部隊都在哪里在上面標注出來，叫沙盤推演其實就是一種推算，一種演練設想。計劃出來了之后，我們推演一下，說我們如何進攻，別人會怎么防守，然后我們怎么再去應變，最后看這個計劃可不可行，如果在沙盤上推演都取得不了勝利，那實戰能去打更打不成勝利。
沙盤推演上可行的計劃在實戰中往往還不可行，因為實戰中的變化非常大，槍聲一響，預案作廢。所以在戰場上的情況千變萬化，你事先計劃的再好、再完善也有可能出現意外，更別說沙盤推演上就得不出勝利成果，Excel表上算不出來的利潤，經營中一定不可能掙得到。如果我們在做預算的時候，在Excel表上去算都算不出來能夠有利潤，你實際經營中肯定掙不了錢。如果說預算表上算出來有利潤，經營中很可能還賺不到，因為在實際經營中往往是成本和費用會超支，收入會比預期要減少，所以更別說在預算表上算就無法盈利的這樣的一個計劃。
一、推演的目的是什么
所以推演非常的重要，推演的目的是什么?推演的目的有三個。
第一個目的就是分析計劃是否可行。在推演的時候，相關的人員坐在一塊，你一言我一嘴，對這個計劃進行PK，其實這是在論證這個計劃是否可行。比如我們計劃說使用代理來銷售我們的產品，在推演的時候就可以去分析，我們怎么樣去找代理，怎么樣在全國招到我們想要的這些代理商，然后這些代理商拿到產品之后，他怎么去賣。我們必須問清楚他怎么去賣，替他想清楚，如果我們不知道代理商如何去賣這個產品，大概率代理商也不知道如何去賣這個產品;而代理商如果不知道如何去賣這個產品，他首批進貨之后就不會有第二批進貨，而且還會把首批進貨給你退回來，那就證明我們想通過代理的方式來銷售這個產品，這是不可行的，在推演的過程中可能就認為它是不可行的。所以推演的目的是分析計劃是否可行。
第二個叫模擬計劃執行的過程，找到計劃執行中的問題，并尋求解決方法。在昆侖學堂《五行文化管公司.4》直播課上，孫院長繼續舉例，如果我們決定希望通過代理商來銷售產品，我們就要去研究代理商怎么賣這個產品。幫代理商想到他如何去賣這個產品，這就是找到計劃執行中的問題，并尋找解決方案。如果找到了解決方法，那么這個計劃就是可行的，如果找不到解決方法，這個計劃就是不可行。
第三個就是確定計劃的執行方案。經過推演之后，把問題找到了，然后解決方法也找到了，然后分析計劃也是可行的，最后形成一個嚴謹的計劃方案。計劃在推演之后，它會被完善成一個可執行的這樣的一個計劃，這就是推演的一個目的。
二、如何進行推演，推演五步法有哪些
怎么推演?孫院長同樣給出了1個方法叫推演五步法，通過5個步驟來做這個計劃的推演，畫藍圖和橫分解、縱分步。
01 畫藍圖
首先推演的第一步是畫藍圖，就是對于計劃的目標進行精準的描述和確認。要蓋一個建筑，那么這個建筑到底蓋的是鳥巢還是水立方?在推演的時候的第一步就要想清楚，所以推演的第一步其實是畫一個效果圖。要做一個東西，那么就把這個東西畫出來，說明這個東西如果完成了之后，就是這個樣子，它就是鳥巢這個樣子，否則的話大家都可以理解不一致。經常出現這種問題，有的人認為我們的目標是建了鳥巢，有的人認為我們的目標是建個水立方，結果上級認為我們是在建鳥巢，下級認為是在建水立方，那下級在工作中就按照水立方去建了，最后導致計劃失敗，這是非常愚蠢的錯誤。所以我們在對計劃進行推演的時候，第一步就是要對預期達成的結果進行精準描述并確認，我們把它叫做畫藍圖。
在畫藍圖的時候，就是對于定量的目標，那就是要明確量化，對于不能定量的目標就是定性準確的描述。昆侖學堂孫院長舉例道，例如說我們制定一個年度的銷售計劃，年度要達到8000萬的銷售額，這就是一個定量的目標。畫藍圖說8000萬，但是還不夠，對這8000萬還要進行準確的描述，是要實現8000萬的回款額，還是8000萬的簽約額，還是8000萬的交付額，到底是簽約還是回款還是交付，要選擇一個，并且明確地把它提出來，這樣的話就會保證所有的人對目標的理解是一致的。
02 橫分解
第二步就是橫分解實現這個目標，有哪幾個路徑，每個路徑分別貢獻多少？昆侖學堂孫院長繼續拿銷售來舉例。我們要做一個銷售計劃，就是要做8000萬的銷售，這8000萬的銷售我們有幾種銷售渠道，比如說有線上的，有線下的，還有老用戶的復購的。假設說這三種渠道，那么線上又包括線上的官網，我們自己的官網銷售，然后三大平臺的銷售。線下的可能就包括我們的直營店，也包括我們的代理商，或者包括分銷等等幾種渠道，就橫著分這層幾種渠道，你有幾種方法，有幾個途徑來完成我們這個目標。每個途徑分擔多少?總體上是8000萬的目標，那線上賣多少，線下賣多少老，用戶的喚醒賣多少，一個個的分解下去，在分解下去的過程中，其實就很容易去看到這個目標靠不靠譜。
孫院長繼續深入案例講解。我們要做8000萬，線上要做3000萬，線下做5000萬，這樣分解下去了，那么我們來看線上這3000萬靠不靠譜?如果說2019年線上只做了500萬，2020年我們線上要做個3000萬的計劃，在推演的時候就必須告訴我說發生了什么，讓我們能夠從500萬做到3000萬，就線上2019年做了500萬，2020年我們要做3000萬，要漲5倍，憑什么?你得告訴我，如果說什么都沒發生，線上的做法跟2019年還是一模一樣，我不能相信說你這個事是靠譜的，橫分解你就不靠譜，因為你在沒有路徑沒有方法的情況下，你要去翻幾倍銷量，那是不可能的。這就是在橫分解的過程中，我們來看這個目標的可行性。
計劃明年要做8000萬，你可能不知道它合不合理，但是分解到各個渠道之后，你再看每一個渠道的要承擔的數量，你就更容易看到它合不合理，然后這個渠道你跟他去年同期相比，跟環比增長相比，就更可以知道他合不合理，凡是這種爆發性的增長一定是有原因的，要不是你加大了投放，或者說你推出了新產品，還是說你有什么辦法，如果你沒有任何本質性的這種變化，就指望著同一個渠道比去年有巨大的一個增長。這個推演就是不成立的，就這種推演就證明說你的分解是不成立的，這是橫分解。
03 縱分步
第三個就是縱分步。計劃都是在時間中完成的，一年就12個月4個季度，所以你要做8000萬的銷售目標分解到12個月，每個月做多少，這個分解的過程中我們又可以去看靠不靠譜。
12個月的分配，要相對均衡。你不能說一年做8000萬的銷售，1~10月份做1000萬，然后11、12兩個月做7000萬，你這個分解就是不靠譜的，所以在縱向的時間軸上來講，分配要具備一定的合理性。我們一般講說最次的分配是1234，就是第一季度做10%，第二季度做20%，第三季度做30%，第四季度做40%。如果是8000萬，第一季度就是做800萬，第二季度做1600萬，是吧?第三季度做2400萬，第四季度做3200萬，就你這樣的一個分解下去是相對合理的。如果說第一季度做10%，第二季度做10%，第三季度做10%，第四季度做70%，那這就是不靠譜的。
往往在實際工作中最容易的就是這樣，就是把問題往后放，所有的下屬給你做計劃的時候，一定是在前面幾個月給你做得不高，然后告訴你后面幾個月提高，其實后面提高這件事是不靠譜的。因為你要告訴我說發生了什么，你做了什么，可以導致三季度和四季度比前面有那么大的爆炸性增長，人往往愿意為了推卸責任，轉移困難。因為你如果把一二三月份做得很高，年度計劃馬上一開年就可以看到你的計劃不現實，所以大家往往就把問題往后推。縱分步是前面的月份特別少，后面的月份特別多，這是不靠譜的。
在推演中我們可以看去年是怎么樣的，比如去年的一二三四季度占比是怎么占的，比如占的是去年的第一季度占全年的20%，你今年一季度你做的計劃只占全年的10%，這叫什么?不合適的，要占到30%也是不合適的，就從歷史數據上來講，每年的一二三四季度在去年的占比應該是相對一致的。如果你的縱分步，跟去年前年的歷史數據有明顯的差異，你就必須給出理由，如果沒有理由，縱分步就是不成立的。
還有一個就是環比增長，就2月份比1月份漲了多少，3月份比2月份要漲多少，如果跟歷史的這種數據相比的話，偏差很大也不合適。尤其是老業務，它每個月在全年銷量中的占比，這是有歷史數據的。如果你在今年的計劃里邊大量的偏離歷史數據，那么你就要講清楚理由，如果講不出來理由，首先就不成立。如果你講出來的理由，參加推演的人跟你PK說你這個理由到底成不成立，如果在PK過程中你都說服不了大家，這個理由成立的話，那顯然你的計劃是不靠譜的，那就要去改計劃。所以我們說如果這個資源不支撐打法，那么就要改打法，如果改了打法會影響目標，那就要改目標，這個過程就是個推演的過程。
04 配資源
然后第四步就是要配資金，配資源，任何一個計劃都是需要資源支撐的。企業的資源就三大資源，人、財、物。人就是領軍人物，一把手;財就是資金;物就是技術產能、產品交付。沒有相配套的資源就必須調整打法，如果調整打法影響的目標就必須調整目標，如此反復，直至所有的要素相匹配，這就是推演的過程，也是定戰略的過程。
想采用補貼的打法，你就必須有雄厚的資金以及強大的融資能力才能夠采用鐵的打法，這就是資金這種資源，人也是一樣的，我們常常講沒有合適的領軍人物的事不能做，因為人是一種強大的資源，你沒有這種資源就不要做。
物也是一個資源，就是技術產能和交付，包括產品。昆侖學堂孫陶然院長舉例：比如說要小米競爭，你能不能做出比他還優質的產品?如果你做不出產品，你去競爭什么?所以人財物這三個資源必須支撐你的打法。
05 關鍵點
看資源是否匹配，最后一點叫關鍵要務也可以叫做是里程碑。任何一個計劃它都有一些關鍵的點，這個點你如果解決不了，這個計劃成功不了。比如說有很多有牌照的業務，你拿到牌照就是關鍵點。你再好的一個計劃，這個目標也有了，橫分解、縱分步也ok，資源也ok，但是你拿不到牌照，你就不要去做這個業務。
任何一個計劃它都有它的關鍵點，這個關鍵點一把手必須親自去解決，能不能解決直接決定成敗。所以這樣的一個推演下來，大家看我們問清楚了，目的決定干這件事，然后目的很清楚，也知道這件事應該怎么干，并且做好了一個計劃。但是計劃執行之前要做好推演，就是要畫藍圖，橫分解、縱分步、配資源，然后關鍵點把這些東西全部在紙上談兵把它談清楚。相關人員在一塊，我們打著 PPT、打著投影在那邊一項一項地來過，然后大家在那打嘴仗，你這個分解得靠不靠譜，你能不能分解得下去?
很多計劃失敗的計劃，在推演的過程中就沒推演成功。如果真正推演的話，在計劃實行之前就能看出來計劃不靠譜。認真地進行PK推算、演練PK，就可以讓我們形成一個靠譜的計劃，而不是一個不靠譜的計劃，不靠譜的計劃很可怕的。如果制定了一個不靠譜的計劃，其實大家沒走幾步，就已經知道這計劃注定實現不了了。這就非常大地打擊士氣。不靠譜的計劃有一個更大的危害，所有的支出預算都會按時完成，然后收入無法按時完成，所以最后會導致非常大的虧損。這就是推演的重要性。
在“五行文化管公司”理論中，昆侖學堂要求創業公司在理清目的之后對于創業方向、管理模式、發展方向等內容作出全盤的行動計劃。昆侖學堂還特別強調對此計劃進行周密的推演，在推演成功之后開始實施。而經過推演，在創業過程中，創業者也將更為靈活的應變企業發展過程將遇到的諸多困難。可以看出，管事四步法理論在昆侖學員們創業過程十分受用。以上整理僅為直播的片段內容，想更多內容請移步昆侖學堂APP。
