在私域領域，目前覆蓋面最廣、呼聲最高、反應最靈敏、走在最前列、打法迭代最多的行業，非零售和教育莫屬。而他們對新打法的渴求程度也絕不輸于任何一個行業。
見實剛得到兩個有意思的數據:到店率達到29%，目前教育行業最高是15%，基本翻倍;ROI（投入產出比） 達到1:5，投入2萬，收回10萬，遠超行業平均的1:3，這些數據均來自于網易智企的一個實際案例。據了解，網易智企是實現企業用戶全生命周期管理的一站式服務商代表之一。
因此，見實第一時間找到了網易智企副總經理封雷，并跟他深聊了2個多小時。過程中，發現他們的打法可以被歸納為“用戶分層管理+重度個性化運營”，代表私域的最核心方向，也是訂單轉化、長期復購和轉介紹的基礎條件。
現在，讓我們借助實錄，回到現場，看看封雷分享到的市場觀察、具體案例，及關于私域的新理解，或許能給業界的創業者帶來不一樣的啟發。
另外，于11月20日召開的上海零售私域大會上，網易智企副總經理封雷將會重度展開更多數據背后的打法拆解和企業案例，歡迎一起。如下，Enjoy:
見實:網易智企涉及的企業全生命周期管理，是行業一直以來的需求，還是為了滿足近來市場，包括私域等帶來的新需求?
封雷:從整個2B領域來看，其本質并沒有變化，但在流量運營和產品思路上有一些調整。
流量運營上，之前企業在公域獲客方面的經營預算占到了70%-80%，而客戶維系、客戶至上之類的動作還處于喊口號的階段，也不愿意投入太多人財物。
隨著公域流量成本的增高，各行業的自然流量逐漸變少，再加上部分私域流量的成功案例，導致企業的人財物都在從公域向私域運營側傾斜。
產品側，之前的2B產品多是企業領導拍腦袋想，或從國外借鑒而來，或是百年老店一直在賣的老品，很少出現定制化玩法。
但隨著消費者越來越關注自我感受，使得各種產品從設計到市場定位，都發生著一系列的變化。企業如果只是買個解決單點問題的軟件，無法將整個經營環節連起來，其實很難解決全局的營銷問題，反而增加了負擔。
網易做C端流量23年了，有億級代表消費升級群體的流量池，也有很多千萬級用戶的產品，跨界教育、游戲、內容等行業的C端用戶，也都有相應的大數據畫像，網易智企要做的就是從整個網易的能力體系中，提煉出來一套打法，做成一套能覆蓋企業全生命周期、為其2B生意賦能的標準化工具和流程。
見實:你之前提到，教育行業內用戶到店率最高為15%，而你們做到了29%，這是怎么做到的?
封雷:首先，我們和客戶的互動并非廣撒網，而是在合適的時間，用合適的內容，通過合適的渠道，觸達合適的用戶。
以一個兒童鋼琴教育課程為例，主要面向小姑娘，那我們要找的就是30-40歲的這批媽媽。
第一步，找到這批媽媽后，我們不跟她聊鋼琴課，而是聊孩子的未來，聊她們希望女兒成為怎樣的人，比如有優雅的姿態，比如對生活的精神追求等。由此，就能捕捉到一群希望女兒通過興趣班“陶冶情操”的媽媽。
第二步，我們再聊什么是她心目中的“陶冶情操”:是學鋼琴、舞蹈，還是畫畫?這又是一道分流。
第三步，層層分流后篩選出的這批人，基本就跑不掉了，因為再往下我們還會通過 AI+人工，層層把控數據可信度，促成用戶到店。
1.通過用戶與銷售的聊天過程中，篩選出可信度高的用戶。比如，我問你是不是在杭州，你跟我說你在安徽，而我們大數據告訴我們，你實際在杭州，那這些可信度低的用戶我們就不要了，這是網易的操守。
2.用戶如果有意愿到店，第一要給用戶快速匹配離最近的門店，第二要在用戶最合適的時間點及時跟進。比如說某個時間段她的小孩正在上課，她在等小朋友，這段時間她愿意聊，互動意愿就會更高。
3.利益設計，如果我們給企業提供的用戶線索是足夠精準的，可以有效降低其轉化成本，企業是否愿意讓利，拿出一些優惠給到用戶，比如送一個鋼琴模型、送樂譜。
網易也可額外送些專屬福利，比如客戶到店拍一下門店的照片，拍個小孩子上課的照片，網易再送你嚴選的禮包。這樣下來，到店率又會提高。
見實:你之前還提到，教育行業內投放的ROI通常為1:3，而你們已經做到了1:5，這樣的數據提升在競爭異常激烈的教育行業不太容易做到。這又是怎么做到的?
封雷:精細化運營是保證ROI的要素。在活動之前，我們會跟企業提前商量，先免費幫他們測試100-300個用戶，甚至將這些用戶分為三組，用三套方案來做，分別看轉化效果。
過程中企業要對我們做到足夠透明，比如什么時間打電話，電話中聊了什么，用戶什么時候到店，有沒有提前一天短信提醒用戶門店位置，要不要戴口罩等種種細節。如果整個流程他們都能夠按照約定去完成，那得到的數據基本是可信的。
收集到各種數據后，我們會把前后端，也就是投放、轉化、服務三端的數據打通，來構建完整的企業用戶畫像，為該企業制定精細的運營和增長策略。
投放側:根據歷史成交用戶的畫像，基于網易億級的用戶數據，我們能找到有類似標簽的非成交客戶，如“女性”、“月家庭消費1W+”等;
轉化側:投放獲得線索后，我們會記錄用戶與品牌的每一次互動數據，比如，與銷售咨詢的頻率、聊天記錄的關鍵詞、銷售朋友圈文章的閱讀量等，并根據購買意向度進行客戶分層，銷售可執行有針對性的跟進策略;
服務側:為用戶提供智能服務體驗，在收集售后咨詢反饋的同時，獲得用戶滿意度評級的信息，來優化我們的服務水平，并對高風險的客戶進行應急服務，對高忠誠客戶發起「老帶新」活動推薦。
見實:在幫助企業完成業務目標的過程中，有沒有形成一些行之有效的打法?
封雷:以成人教育為例，傳統的成人教育獲客模式有線下和線上兩種。
第一種是教育行業目前轉化最高的方法——在線下門店想辦法將路過門店或就近社區、學校的用戶拉到店內進行轉化，其轉化率基本在50%甚至更多，成本也低，但不可持續。
第二種通過線上投放買量，成本高且效果不穩定、不可控。
我們會從以下四步去幫企業完成業務目標:
第一步，要研究這個企業的品牌在市場上是否有競爭力;
第二步，要看用戶對其產品的客觀評價，并從消費者的角度去做部分產品調整;
第三步，調整后，我們會深度研究有購買意愿的用戶，看哪些剛需能打動他們，再從營銷設計、銷售過程中放大成人教育能帶給他們的價值;
第四步，接觸模式，我們會通過機器人在線調研的方式先跟用戶做互動，并針對愿意互動的用戶做分析，看打動他的題目是什么，并將此作為最終打動他們的關鍵點。
假設大家看廣告的時間大概為1-3秒，但通過這種內容式的互動后，接觸時長達到了60-120秒，那就是提升了60倍，再加上前幾步的數據支撐，可以將用戶轉化率進一步提高。
此外，還有一個重點就是，與企業客戶在活動前就界定清晰雙方的工作邊界，商量好兩件事:我做什么，你做什么。
比如，一個用戶被產品打動了，企業的銷售要在30分鐘之內打電話過去，過了30分鐘時間段就轉化率就太低了。如果對方接到電話說自己在忙不方便接電話，我們會協助企業設計一套銷售SOP流程，類似于沒打通的電話，三天之內再打五次，第一天在中午打，第二天在傍晚打，第三天你在幾點打，跟他約定好并作為考核的內容。
見實:企業少數的金牌銷售占據著大部分銷售業績和銷售資源，普通銷售或新人很難獲得好的業績。您之前說可能通過一套SOP流程解決這個難題?
封雷:銷售一般有兩種:一種是底薪加提成，如果連續3個月都無法完成一定的產出就得走人;另一種是老帶新，老銷售的KPI跟銷售新人的業績掛鉤。這兩種培養出來的都是金牌銷售，但一旦這些人跳槽，比如去競品那邊做小主管，把這套打法全搬過去，那怎么辦?
有句話叫“鐵打的營盤，流水的兵”。什么叫“鐵打的營盤”?就是企業從這些兵的經驗中得出的一系列方法論，鑄成銷售管理的標準化流程，復制“銷冠”的方法論。
如果按照二八原則來劃分，金牌銷售占比20%，我們會通過采訪的形式將金牌銷售腦子里的想法挖掘出來，做成一套人人都可以執行的SOP流程，并在實踐過程中不斷優化，這是一個慢工出細活的過程。
過程中，我們的語音識別系統可以自動識別銷售人員打電話的內容，并對其按照金牌銷售套路的話術做出預警。這樣下來，可以將銷售人員的效率提升20%-30%。
見實:SOP梳理出來以后，日常的迭代優化由網易來去做，還是由客戶自己來做?
封雷:根據不同企業的需求分為三種情況:一種情況是網易和領域中一些合作伙伴把整體運營全做了;第二種是一人一半，網易管機器人可以做的事情，比如話術，企業則管理需要人工填寫的部分;第三種是客戶比較懂，給他們一套流程自己調就行。
見實:除了像K12教育這種產品之外，還可以被借鑒復用到哪些門類的企業、客戶、領域當中去?
封雷:我們的打法是可以用在其他行業復用的，比如3C數碼、汽車、耐用品等。以汽車行業為例:
在用戶洞察階段:我們會通過自有的億級真人用戶基數和2000+豐富的用戶標簽，挖掘出不同汽車用戶生命周期階段的群體特征，匹配個性化營銷內容。
例如，我們通過研究發現，疫情將新能源車的購買意向提升到了40%，因為不去加油站可避免人員接觸。疫情后，65%的消費者更愿意增加健康配置，其中，過濾病菌的空調系統和內飾抗菌材料成為大賣點。
在轉化階段:我們通過線下活動、廣告平臺、官網等獲客渠道，直接導入線索、篩選、分配、跟進等來構建私域流量池，并通過企業微信、云電話、云短信等觸點與客戶形成互動，沉淀更精準的用戶標簽數據。
比如，標簽用戶顯示他是兩個孩子的爸爸，35歲，有換車需求，就可以重點從車子的寬敞舒適性、安全性、空氣凈化系統等角度進行互動。而如果是首次購車的是應屆生，就多從高性價比維度打動對方。
在服務階段:企業與用戶溝通互動的各種私域運營觸點，如微信公眾號、小程序、企業微信、APP、網頁、H5、微博等，都可以直接接入網易智企的智能服務，用于售前咨詢、到店看車、試駕邀約、會員激活、售后回訪等一系列運營場景。
這套完整的全鏈路，加上過程中的數據互通，是我們實現私域高效運營的關鍵。
見實:私域對大部分企業都是一件高難度的事情，在轉變的過程中，他們的結構、部門、思維、能力能否適應?
封雷:大部分企業可以分為三大類:
第一類是全球性的大企業，他們對各類2B服務供應商的優缺點都比較熟悉，溝通相對簡單;
第二類是傳統企業。第一種傳統企業完全不愿意接受新鮮事物;第二種屬于一半激進派，一半保守，最終的結果要看老板的心情。
第三類是被迫轉型的傳統企業，他們在溝通方面很有耐心。
總的來說，如果企業真正痛的話，就不會有太多排斥心。另外，我們會用最后的數據說話，也可以讓部分有排斥心理的人心服口服。
舉個例子，一個地方的國營有線供應商，已經是第四大運營商了，他們有幾百萬家庭用戶，收入主要是寬帶費、機頂盒費和部分廣告費。
他們也看到了很多市場新機會，想要做一些轉變，最開始想讓挨家挨戶上門收維保費用的地推團隊，試著賣一下米面油等快消品，但貨鋪下去就賣了一點點，別說盈利，少虧就不錯了。
另外，他們在內部組織架構上也遇到了難題，比如，做一個項目有很多分管的領導，從IT到經營再到續費都由不同的領導分管;比如，一線執行的員工也因為KPI指標多樣化了，不知道自己到底該做什么。
我們給他們老板算了一筆賬:幾百萬家庭用戶一年賣廣告的錢只有1000-3000萬，每個人身上一年可能就賺兩塊錢。而幾百萬家庭用戶活躍度大概有90%以上，因為付了寬帶錢總要用的。
如果這些流量放到互聯網上，他一年就能賺一到兩個億，這中間就差了至少10倍。咱們光算廣告收入，保守點，目標定在提升一倍，那多出來的部分也都是凈利潤。
分析過程中，我們還問了一系列問題，讓他們豁然開朗。比如:幾百萬家庭都是什么人群?他們住在高端、中端還是低端小區?擺貨需要千篇一律還是各不相同?有沒有做線上流量經營?有沒有可能把用戶拉到企業微信里?
從他們的角度來看，轉變可以為企業做創收，說不定可以成為國企內的標桿案例;其次，國家層面也鼓勵企業做數字化，并有一定的專項資金，分管不同板塊的領導，也很愿意為自己的部門做升級，并共同完成一件集團創新的事情。最后，這個項目就這樣順利促成了。
見實:大家認定私域流量的競爭到明年會更激烈，第一是用戶會厭倦與太多品牌做互動，第二是各項KPI，比如加粉通過率可能從去年的20%-30%降到今年的6%-7%，明年甚至變成2%-3%。你們的打法大概會迭代成什么樣子?
封雷:這種情況是必然的，消費者的行為習慣是他們自己決定的，而不會因為一時新鮮就一直留存下來，對用戶進行狂轟濫炸的觸發方式也是不長遠的。現在講概念的人非常多，真正能把私域流量玩起來的根本沒有幾家。
我們認為私域流量做到最后就是內容和利益互相補充，很多企業缺乏內容能力，以為做內容就是發優惠券，其實不是，對用戶有價值的內容及其營銷傳播才是關鍵。而網易本身是一家內容大廠，擅長生產打動人心的內容，可以幫客戶做聚焦和提煉。
見實:如果從這個市場的預判來看，你認為網易進來的時間點是略微晚了一點，還是正好合適?
封雷:首先，我認為私域流量運營的窗口期還沒到，很多商家的出貨量、用戶量聽起來很高，但利潤率卻一塌糊涂，所以剛開始這一波很難持續繁榮。
其次，如果和其他互聯網公司比較，網易入場時間是晚的，但這也是我們一貫的風格:不追求入場順序，而是做出好的產品。
一來，我們的產品和別家不同。我們跑客戶時，常被問到在某點上和別家有什么差別?
我們告訴他，我們已經把這些東西都連起來了，你要用的東西我們都有完整的解決辦法，企業還可以把我們某個部分拿掉，擺另外一個商家的產品進去，也沒關系。
我們不是要在某個點上特別強，但也不會弱，別人有的我們都有。再加上一些門檻較高、別人做不到的能力，后者就已經能把95%的競品干掉。
二來，網易智企這一套2B的工具和在私域、公域的打法，也還在打磨階段。我們現在不搶客戶，而先找愿意一起探索的企業客戶，一起打磨好產品。甚至銷售的KPI是正現金流，而非營收，也就是說不看利潤，而看產品是不是真的能幫到客戶、客戶是否會心甘情愿地付錢。
接下來再找量，再談市場占有率，而且我們的目標也不是要拿到整個市場的50%，可能只是5%。但我們會把每個細分領域做深，在某些領域去爭取50%市場占有率。
