編者按
2011年的中國電子商務(wù)行業(yè)面臨著“入冬”的困境。鞋類B2C網(wǎng)站樂淘網(wǎng)CEO畢勝說：“我最近聽到‘電子商務(wù)’這4個字就比較惡心。惡心的原因就是男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了。”畢勝的這一句雷語多少反映了電商企業(yè)目前的無奈。
依靠資本推動的中國網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式己經(jīng)進(jìn)入生死困境，靠撰寫神話來拉攏投資者的大門業(yè)己緊緊關(guān)閉，逃出巨虧的魔咒成為電商們最頭痛的謎題。電商企業(yè)如果自身不能造血，巨額的投入與巨額的虧損在度過圈地期后是不能維系電商的成長的。電商企業(yè)的生存狀態(tài)到底如何?本報將陸續(xù)推出電商系列報道，敬請關(guān)注。
這是一家瘋狂增長的電商，也是一家仍在虧損的電商。
靠不斷壓低毛利率、拼命擴(kuò)張的方式，劉強(qiáng)東帶著京東商城(下稱“京東”)開始了讓人心跳加速的飆車游戲，也成就了京東超300%的年復(fù)合增長率。
一個B2C網(wǎng)站，僅用六年時間便做到100億元的規(guī)模，京東可以說是電商的又一個奇跡。2011年，京東預(yù)定銷售額為260億元。但外界對于這輛超速行駛的快車的質(zhì)疑聲從未間斷。
三輪的巨額融資，讓京東成為資本大鱷押注最大的電商，以至于有人笑侃“京東綁架了資本”。因為如果京東持續(xù)虧損、找不到盈利點，其“融資—擴(kuò)張—再融資—再擴(kuò)張”的模式，終會讓雙方走上一條不歸路。對資本來說，上市幾乎成為一場賭局。
而在資本過沉、增速過快的同時，京東面臨著物流、賠本賺市場、對規(guī)模運營與管理經(jīng)驗欠缺、每個垂直細(xì)分領(lǐng)域都有強(qiáng)勁對手等問題，如果不解決這些問題。稍不注意，京東快車很容易便會翻車。
□贏周刊記者 陳純麗
增長之瘋
劉強(qiáng)東原在北京中關(guān)村做IT生意，2003年的非典，迫使其關(guān)閉了十幾家店面，但運營成本卻依然高企，為渡過這一難關(guān)，劉強(qiáng)東嘗試轉(zhuǎn)戰(zhàn)電子商務(wù)。2004年，嘗到甜頭的他組建開發(fā)團(tuán)隊，正式上線京東商城。當(dāng)時，外界對京東的認(rèn)知是一家以3C起家的垂直B2C電商。
僅僅6年時間，京東商城便成為一家年銷售額超百億的電商。京東能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長，與電商環(huán)境的日漸成熟，資本的拉動、鋪天蓋地的廣告，以及劉強(qiáng)東的低價策略、從垂直平臺變成綜合平臺策略等因素不無關(guān)系。
對于京東來說，它最明晰的游戲規(guī)則就是——價格戰(zhàn)。
用低價擴(kuò)大銷量，再用銷量來說服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直供。這是劉強(qiáng)東采取的策略之一。快速增加的出貨量能使京東對供貨商有更大話語權(quán)。當(dāng)一個產(chǎn)品日訂單量穩(wěn)定在500個以上，京東商城會繞過經(jīng)銷商試探性地與廠商接觸，以取得直接進(jìn)貨權(quán)限，這可為京東商城贏得更有誘惑力的進(jìn)貨價格和促銷費用。
此前嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表，或是曾經(jīng)聯(lián)合起來對廠商施壓要求封殺京東的渠道和代理商，如今都成為京東的合作伙伴。即使有廠商因京東低價策略而擔(dān)憂渠道竄貨問題，也只能無可奈何，因為隨著京東銷售期產(chǎn)品數(shù)量的不斷增大，廠商往往不得不屈服，成為京東的直供廠商。
盡管有業(yè)內(nèi)人士評價京東的價格戰(zhàn)是一種既野蠻又不守規(guī)矩、既破壞行業(yè)規(guī)則底線，又是一種“自殘”的方式，但京東確實以低價策略搶占市場、靠市場規(guī)模吸引融資、然后繼續(xù)燒錢擴(kuò)大市場份額的方式坐上了B2C行業(yè)的第二把交椅。
不過，通過價格戰(zhàn)占領(lǐng)市場，也很容易讓京東走向不歸路，因為伴隨著價格戰(zhàn)的，是高成本及低利潤。
京東現(xiàn)行的市場戰(zhàn)略，是通過價格戰(zhàn)來擴(kuò)大市場份額、建大物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)打造線上沃爾瑪綜合百貨商城的路線。京東發(fā)家于3C，但劉強(qiáng)東卻并不滿足于此，京東也早已不是單一的垂直平臺。
2009年末，劉強(qiáng)東將京東從一個垂直平臺擴(kuò)充成一個綜合開放平臺。目前，商業(yè)版圖越做越大的京東，已經(jīng)涉足包括3C、圖書、服飾、食品、藥品在內(nèi)的多個主流領(lǐng)域。
而對于每一個新領(lǐng)域，京東幾乎都是以價格戰(zhàn)為開路先鋒高調(diào)殺進(jìn)。最典型的莫過于京東與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書領(lǐng)域的火拼。無論是315的返券大戰(zhàn)，還是從5折到4折的折扣對峙，抑或是壟斷、版權(quán)之爭，均吸引了不少眼球，更甚的是，劉強(qiáng)東甚至針對業(yè)績指標(biāo)威脅圖書音像部門的管理層：“如果你們3年內(nèi)給公司賺了一分錢的毛利，或者5年內(nèi)賺了一分錢的凈利。我都會把你們整個部門人員全部開除!”言下之意，京東即便三年不賺錢也要與當(dāng)當(dāng)斗到底。
京東與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書大戰(zhàn)直接導(dǎo)致的結(jié)果是，當(dāng)當(dāng)?shù)拿蕪?5.5%降至19.5%，京東也犧牲了不少毛利率，以至于當(dāng)當(dāng)CEO李國慶今年一月在某公開場合隔空抨擊劉強(qiáng)東“既沒有戰(zhàn)略也不懂事”。
“無論打價格戰(zhàn)最終哪方贏了，都不敢隨意再提價。亞馬遜在美國基本已形成壟斷，也不敢隨意提價，因為那就等于給同業(yè)對手以及其他業(yè)態(tài)以競爭空間。商品在低價促銷時，的確會吸引不少用戶購買，搶占部分市場份額，而一旦恢復(fù)價格，其優(yōu)勢就很難體現(xiàn)，又將面臨這個領(lǐng)域里其他電商的競爭。”業(yè)內(nèi)人士指出，如果以高成本和不斷犧牲利潤的代價來搶占市場份額，只會讓企業(yè)自身和整個行業(yè)步入惡性循環(huán)，深陷泥潭，也無法形成自己的核心競爭優(yōu)勢。
但在劉強(qiáng)東看來，B2C不打價格戰(zhàn)是不行的，但光打價格戰(zhàn)也不行。實際上，京東也有深陷價格戰(zhàn)而無法脫身的無奈。一輪輪價格戰(zhàn)后，在競爭對手的圍攻下，京東的價格優(yōu)勢也變得越來越不明顯。
一淘網(wǎng)近日發(fā)布的“2011年四季度全網(wǎng)B2C商家商品價格指數(shù)”顯示，京東商城領(lǐng)漲B2C商品價格，漲幅為5%~15%。這一報告又一次引起一淘、京東的口水戰(zhàn)。京東發(fā)文反擊，強(qiáng)調(diào)“漲價15%純屬自殺”。盡管有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這份報告不足采信，因為一淘網(wǎng)正在扮演“既是運動員又是裁判員”的角色。但有網(wǎng)友將此前購買的產(chǎn)品價格與現(xiàn)價對比，發(fā)現(xiàn)有部分產(chǎn)品確實已經(jīng)漲價。這多少折射京東目前的困境：是繼續(xù)打價格戰(zhàn)增加銷量，還是提高單筆訂單的利潤?不提高單筆訂單利潤則很難用盈利來說服華爾街投資人，但不繼續(xù)低價策略則會給競爭對手可乘之機(jī)。
物流之殤
對京東來說，速度所帶來的并非全都是快感。隨著京東的業(yè)務(wù)不斷膨脹，關(guān)于它的負(fù)面新聞也越來越多。低價帶來的高流量，對京東的服務(wù)是一個嚴(yán)峻的考驗。
2008年在京東銷售額剛過億元的時候，其投資方今日資本總裁徐新對京東的瘋狂增長就表示出擔(dān)憂：“我們想幫他們控制速度。現(xiàn)在感覺怎么做都來不及，太快了。”練好內(nèi)功是徐新當(dāng)時給劉強(qiáng)東的建議。
然而，這輛超速行駛的快車還是不可避免地出現(xiàn)了并發(fā)癥。在京東的發(fā)展過程中，最遭詬病的便是物流，這也是制約京東發(fā)展的大瓶頸。
2009年春節(jié)前夕，元旦和春節(jié)的促銷使得訂單猛增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出京東的配送能力以致出現(xiàn)爆倉。為解決這一問題，京東的高管不得不輪流去倉庫加班到深夜，協(xié)助揀貨打包。即便如此，用戶依然抱怨京東貨物運送的遲滯。此后，物流跟不上訂單增長的例子比比皆是。
劉強(qiáng)東萌生一個龐大的倉儲和物流建設(shè)計劃，并很快付出實踐：從2009年下半年開始，京東將所融資金的70%全擲在倉儲和物流上。目前京東已在華北、華東、華南、西南建立了四大覆蓋全國各大城市的物流中心;在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、武漢、廈門等40余座重點城市建立了配送站;此外，京東還正在籌建一個叫“亞洲一號”的現(xiàn)代化倉庫，這個倉庫“有鳥巢的8倍那么大”。按照劉強(qiáng)東的整體規(guī)劃，京東將要在五年時間內(nèi)投資百億資金來建設(shè)自有倉儲物流體系。
京東期望在送貨速度方面建立優(yōu)勢，拉開競爭對手的距離。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，劉強(qiáng)東還提出“211限時達(dá)”：即上午11時前提交現(xiàn)貨訂單當(dāng)日送達(dá);夜里11時前提交的現(xiàn)貨訂單第二天上午送達(dá)。京東將“211限時達(dá)”稱為自己優(yōu)質(zhì)客服的一個標(biāo)桿。不過即便如此，還是依然存在諸多投訴，因為在節(jié)假日或促銷日，京東的承諾根本無法兌現(xiàn)。
目前京東自有物流主要用于3C類小型產(chǎn)品等的配送，對于大家電，京東選擇了與專業(yè)經(jīng)營大家電配送的第三方物流公司合作，但第三方物流在標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)上不及其所要求的水準(zhǔn)，配送過程中中轉(zhuǎn)的次數(shù)太多，不僅時間長，產(chǎn)品的物流損毀頗為嚴(yán)重。
“第三方物流的投訴率是京東自有物流的12倍”，這讓劉強(qiáng)東久久不能舒展開緊蹙的雙眉。劉強(qiáng)東坦言，也有過收購物流企業(yè)的想法，但是現(xiàn)在存在的物流企業(yè)要么是B2B，要么是C2C，很難找到符合京東商城這類B2C需求的物流企業(yè)。
京東自建物流可以說是目前我國第三方物流發(fā)展水平不夠時的無奈之舉，但無益于京東未來核心競爭力的形成。
業(yè)內(nèi)人士指出，京東自建物流倉儲、把貨物集中買賣，不受渠道和廠商的折騰，雖然目前能贏得一定的產(chǎn)品定價權(quán)和競爭力，但隨著產(chǎn)業(yè)形態(tài)不斷升級和第三方物流的完善，自建物流的競爭優(yōu)勢將不再重要，產(chǎn)品業(yè)態(tài)向服務(wù)業(yè)態(tài)升級的過程中，將出現(xiàn)產(chǎn)品不值錢、價值在增值服務(wù)的局面。到時，控制產(chǎn)品的京東同樣將喪失定價權(quán)和競爭力。
而京東巨額的物流投入，也是導(dǎo)致至今京東仍是虧本狀態(tài)的原因之一。劉強(qiáng)東預(yù)計，到2015年第二個五年計劃結(jié)束的時候，研發(fā)和物流建設(shè)大部分結(jié)束，京東商城的成本將從投資成本轉(zhuǎn)向運營成本，物流僅占銷售額的4%左右。而目前京東最大的投入是在物流和研發(fā)上，“公司每年花費中約有70%~80%在這個方面”。
此外，隨著業(yè)務(wù)量激增，其服務(wù)水平難以維系、滿足客戶需求。退貨產(chǎn)品翻新重賣、送貨慢、送錯貨、物流損傷以及客戶維權(quán)困難等成為被投拆最多的問題，而這涉及供應(yīng)商、內(nèi)部管理、物流、售后服務(wù)諸多領(lǐng)域，這些問題不解決，勢必造成大量忠誠客戶逐漸流失。
面對供應(yīng)鏈管理和物流這兩大短板，劉強(qiáng)東稱“需要時間”來改善。劉強(qiáng)東稱自己最后悔的是沒有在起初的時候就建立物流體系。但即使將物流體系建立起來，如何管理確保其有效運行也非易事。對此，劉強(qiáng)東也承認(rèn)，“如果我們不做物流，我們會失敗，如果我們管理不好這個物流體系，我們也會失敗”。
管理之難
在京東快車超速行駛的過程中，與業(yè)務(wù)同樣快速膨脹的還有京東的組織架構(gòu)。京東前營銷副總裁徐雷稱，像細(xì)胞裂變一樣，京東的部門在不斷拆分、擴(kuò)大，不斷有全新的部門冒出。僅在2010年，京東就一口氣引進(jìn)了6名副總裁，導(dǎo)致分管業(yè)務(wù)的副總裁達(dá)12人之多。平行部門之間競爭異常激烈，進(jìn)而更加劇了各部門招兵買馬壯大實力的沖動，陷入新一輪的循環(huán)競爭。
從2007年的200多人，到目前的逾一萬名員工，京東的人員規(guī)模至少增長了50倍。劉強(qiáng)東表示，員工的產(chǎn)能要有25%的冗余。也就是說，現(xiàn)在需要100人，京東就招125人，另外25人做后期的發(fā)展。他試圖通過這種方式增強(qiáng)京東的彈性，以備吞食更大的獵物。
劉強(qiáng)東對外宣稱，今年還要招2萬人，包括倉儲、研發(fā)和客服人員等，其中配送員為1.5萬人。人員規(guī)模劇增、舊部新軍共處一個平臺，這些都在逼迫京東盡快統(tǒng)一價值觀與文化、重建管理體系。這么多的員工，如果管理不當(dāng)，京東無疑將面臨成本失控的風(fēng)險，以及組織結(jié)構(gòu)官僚化的風(fēng)險。
對京東目前的最大問題劉強(qiáng)東直言不諱：不是資金鏈的問題，而是管理能力的問題。京東的膨脹帶給劉強(qiáng)東更多的是從一個開疆?dāng)U土的開拓者轉(zhuǎn)變成為一個企業(yè)管理者的角色的挑戰(zhàn)。
劉強(qiáng)東早就意識到比以往更需要學(xué)會如何管理，因為“由此帶來的失控，會讓公司陷入巨額的虧損”。
因此，他上中歐商學(xué)院EMBA的管理課程，看沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳。他每天都會花兩個小時看用戶評論，好對公司流程改善和公司企業(yè)文化的建設(shè)提出更多意見。
但京東此前那種追求速度的魯莽勁依然濃厚，并試圖把不斷涌入的新員工也變成這樣。“不怕你做錯，就怕你不做。”劉強(qiáng)東對員工說。即使是入職IT崗位的員工也要去庫房和配送站實習(xí)，好了解京東商城的流程，同時體會在巨大訂單壓力下奔跑著工作的感覺。
京東后臺的系統(tǒng)控制著這種速度。京東商城的后臺系統(tǒng)把從網(wǎng)站訂單、客服到行政等每個部門都囊括其中，好讓每個人都高速運轉(zhuǎn)。但有些東西無法用系統(tǒng)來控制，劉強(qiáng)東的文化建設(shè)也暫時很難產(chǎn)生效果。
劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)，京東在人員劇增的情況下，靠什么來做服務(wù)?唯一可行的是企業(yè)價值觀教育。不過有業(yè)內(nèi)人士指出，這恰是京東需要進(jìn)一步建立的東西。目前京東的管理，仍擺脫不了劉強(qiáng)東的專制色彩。
盡管劉強(qiáng)東對媒體放出豪言以顯示他的“充分授權(quán)”：“一次支出3000萬、4000萬這樣的額度，我根本不知道，不需要我簽字。4個億也不需要我簽，全到副總裁那里。”但事實上劉強(qiáng)東又給了審計、監(jiān)察、協(xié)調(diào)等部門更大的權(quán)限，以加強(qiáng)對各管理層級的權(quán)限控制。
在業(yè)內(nèi)人士看來，劉強(qiáng)東是個有控制欲又專制的人，在京東的第二個“五年計劃”——《風(fēng)起2015》900多頁紙當(dāng)中，并未涉及的一項內(nèi)容是：公司沒有另外任命CEO的打算。“CEO我可能五年之內(nèi)不考慮交出去。”劉強(qiáng)東說。
如果有投資人向他要控制權(quán)，劉強(qiáng)東則會“非常禮貌地告訴他一句：請你出去!”這一點沃爾瑪早已經(jīng)領(lǐng)教。此前傳沃爾瑪要控股京東，被劉強(qiáng)東直接拒絕了。這在一定程度上反映了他的管理風(fēng)格：沒有人敢挑戰(zhàn)他的權(quán)威，整個公司就像一輛由他一個人牢牢控制的高速列車。
這樣的風(fēng)格從京東商城多次的轉(zhuǎn)型也可以看出來。從做IT產(chǎn)品的代理商到做零售商，在做電子商務(wù)，將3C品類擴(kuò)充到百貨，都是劉強(qiáng)東力排眾議的結(jié)果。京東商城能有今天的規(guī)模，某種意義上可以說是“專制”的勝利。而只有他才能駕馭這輛列車，從而不至于令其脫軌。換個角度，要成就每年200%-300%的增長，沒有一個這樣掌控一切的主心骨，也幾無可能。但是，隨著京東銷售規(guī)模的不斷擴(kuò)大，京東自身的管理體系能否跟上，將決定京東的成敗。
外患之多
2010年10月，劉強(qiáng)東將全國的高管召集到北京，在兩天的封閉會議中進(jìn)行自我打分并展開討論，分析組織管理能力的優(yōu)劣。劉強(qiáng)東希望“踩剎車”，通過減少促銷的方式讓訂單增長量放緩，這樣倉儲、物流和客服可以留有余地，進(jìn)而提高服務(wù)質(zhì)量，讓整個公司從流程到文化都能更加從容地發(fā)展。
但踩剎車注定變成空談。業(yè)績壓力以及強(qiáng)勁的對手使京東無法放慢速度。為了做大，為了粘住客戶，京東實現(xiàn)了全品類跨越，并在進(jìn)入每個領(lǐng)域遇阻的時候高調(diào)對抗，絕不繞路。對劉強(qiáng)東而言，京東現(xiàn)在要的是規(guī)模!規(guī)模!從產(chǎn)業(yè)的角度來說，京東扮演的是一個攪局者的角色。既是攪局，就一定惹來非議。長江商學(xué)院副院長滕斌圣分析，京東在百貨商品戰(zhàn)術(shù)上打的是游擊戰(zhàn)。出來一個，打一槍，先不管賺錢與否，斥資也要先占領(lǐng)市場，這個戰(zhàn)略長遠(yuǎn)看來是對的。但是，短期內(nèi)一定會導(dǎo)致行業(yè)生態(tài)的紛擾。
事實也是如此，每個垂直領(lǐng)域——京東涉足的家電、服裝、圖書、百貨領(lǐng)域，均面臨著和淘寶、當(dāng)當(dāng)、國美蘇寧等電商同質(zhì)化競爭的局面。
最強(qiáng)大的競爭來自淘寶商城，這家擁有巨大品牌優(yōu)勢的對手近年也呈瘋長之勢，并超過京東成為B2C市場的老大。
在圖書領(lǐng)域，京東與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書大戰(zhàn)可謂經(jīng)典，這種戰(zhàn)爭隨著京東品類擴(kuò)張的邊界無限放大，京東面臨的甚至是多線同時作戰(zhàn)。
在3C領(lǐng)域，來自美國的新蛋網(wǎng)是京東的老對手。它有著優(yōu)秀的后臺系統(tǒng)，和京東相比，新蛋能更準(zhǔn)確地統(tǒng)計消費者的行為，預(yù)測庫存和指揮各個部門之間的配合。而且，新蛋在中國也像京東一樣打價格戰(zhàn)。
國美和蘇寧也跟京東打起價格戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)人士指出，國美和蘇寧均有龐大的銷量基礎(chǔ)及與供應(yīng)商多年建立的關(guān)系，具備對廠商挾天子以令諸侯的能力;和國美、蘇寧超過千億的年銷售額相比，在采購價格上，京東并無優(yōu)勢。此外，京東的物流短板也限制了其發(fā)展，而國美、蘇寧遍布全國的物流配送體系，早已布局完成，傳統(tǒng)大家電領(lǐng)域，鄉(xiāng)一級以上的市場，只要下單，就可以送達(dá)。
此外，京東的供貨商正擔(dān)心京東在變成另外一個強(qiáng)勢的國美和蘇寧。2月8日，一份坊間流傳的供貨協(xié)議揭示了京東商城有意提升毛利的戰(zhàn)略意圖。該協(xié)議顯示，京東商城要求其供貨商給予京東商城20%毛利率、總額不低于100萬元的毛利保底，并向京東商城繳納每年20萬元的品牌服務(wù)費。
業(yè)內(nèi)人士稱，京東商城這種渠道類的電商平臺，其發(fā)展模式與國美、蘇寧近似，借助規(guī)模優(yōu)勢向供應(yīng)商壓價，低買高賣。京東商城對供貨商3C品類的毛利保底水平已經(jīng)接近蘇寧、國美。他表示，隨著京東商城的規(guī)模擴(kuò)張，供貨商在京東上會越來越難賺到錢。
據(jù)某位京東商城供貨商透露，京東方面要求其平臺供貨方的售賣價格不得高于其他平臺，否則，京東有權(quán)收取對該供貨方采購價格的5%作為補(bǔ)償。
在服裝領(lǐng)域，京東肯定難以追趕淘寶和其他垂直電商。
而日用百貨讓劉強(qiáng)東更為頭疼。“日用百貨不是一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，有時無法用簡單的文本和圖片形容。”對于這些這兩年才進(jìn)入的品類，京東面對供應(yīng)商一直沒有太多的優(yōu)勢和話語權(quán)，不但價格優(yōu)勢缺乏，更有缺貨問題，日用百貨品類尤甚。
有業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)京東的商品變得越來越廣泛，但卻越來越不專業(yè)的時候，想讓顧客什么都在京東消費將變得很難。如果銷量無法快速提高，這些新增品類將成為進(jìn)價成本高、周轉(zhuǎn)速度慢的雞肋產(chǎn)品。
盈利之惑
京東的廣告宣傳攻勢是相當(dāng)高調(diào)的。大手筆的燒錢、投入大于產(chǎn)出、惡性循環(huán)等讓京東備受爭議，不少人提出質(zhì)疑：這種“前期燒錢后期引資的狂奔式運作模式”到底能走多久?錢也有燒完的一天。
近日，路透財經(jīng)一位專欄作家撰文指出，京東商城的資金鏈也日漸吃緊，或?qū)⒆钤缬?月上市融資。但劉強(qiáng)東在接受媒體采訪時強(qiáng)調(diào)，京東在電商市場看衰之前拿到的15億美元投資，目前大部分都沒有花。
即便資金充足，能不能提供清晰的盈利模式，實現(xiàn)規(guī)模化盈利，是京東未來面臨的最大挑戰(zhàn)。當(dāng)前京東的盈利突破點主要有三個：產(chǎn)品、增值服務(wù)、營銷。
但業(yè)內(nèi)人士分析，從產(chǎn)品層次來說，價格戰(zhàn)沒有前途，只能是琢磨去提高產(chǎn)品附加值。產(chǎn)品附加值的來源可以是差異化、消費者體驗、定制。一般而言，好的體驗和服務(wù)有助于平臺成長，但形成附加值較困難，比如物流配送水平。
京東熱衷于模仿學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)木€下模式，但卻無法去低成本地提供多品種、小批量的產(chǎn)品。規(guī)模化定制更是需要產(chǎn)業(yè)鏈的高度整合、充分調(diào)動大中小企業(yè)的能量，以目前京東的發(fā)展思路，很難。
從增值服務(wù)來看，京東還沒有能帶來可觀收入的商業(yè)模式。京東的電商模式已暴露出自身的局限性：即在利潤空間有限的產(chǎn)品和渠道規(guī)模之爭上。互聯(lián)網(wǎng)一個重要的發(fā)展趨勢就是平臺(設(shè)備)不值錢或者不賺錢，而通過之上的增值服務(wù)來賺錢，謀求從渠道和產(chǎn)品向服務(wù)升級的轉(zhuǎn)變。京東急需思考如何提供差異化的服務(wù)，重點思考怎么從服務(wù)這塊兒開發(fā)出增值收入。比如未來電視機(jī)可能不賺錢，而靠賣服務(wù)賺錢，把價格戰(zhàn)扔給了第三方渠道，自己去經(jīng)營差異化的服務(wù)，在收費和收入構(gòu)成中，服務(wù)的比例將不斷上升。
京東如果只是忙于擴(kuò)張市場份額，把渠道做得再強(qiáng)未來也可能只是為他人做嫁衣，無法保證是否形成自己的核心競爭力。沒有服務(wù)，忽視“人”，沒有增值，就沒看懂互聯(lián)網(wǎng)。賺小錢還是賺大錢、在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)可能不再取決于產(chǎn)品和渠道，而在于服務(wù)的控制權(quán)、在于新商業(yè)模式上的主導(dǎo)地位。
該人士指出， 京東雖然不斷在擴(kuò)大市場份額，但是危及生存。不計虧損大打價格戰(zhàn)，想形成規(guī)模后再迎接盈利拐點，恐怕沒這么簡單。
