互聯網商業發展之路，始于技術革新，輝煌于商業模式創新，而進化于產業革新。2015年后，以技術革新為向導的傳統互聯網概念已呈現下降趨勢，以商業模式創新為概念的方式，在眾多細分領域正呈現爆發，而其爆發點必將帶動未來產業的革新。
互聯網商業時代的未來一定不會屬于互聯網公司，而會是屬于有互聯網思維的企業;未來互聯網商業戰法不會再是漫無目的圈地運動，而是“商業模式-戰略規劃-戰術實施”的自上而下的整套規劃。
以史為鑒，可以知興替
戰國時期——孵化了互聯網行業的基礎
在09年前，中國整個互聯網行業可以被認為是戰國時期。無論是春秋五霸，還是戰國七雄，每一個互聯網公司都在嘗試性的圈地：門戶網站(新浪為代表)，社交聊天(騰訊為代表)，電商(阿里為代表)，搜索(百度為代表)，殺毒(360為代表)，視頻(優土為代表)，O2O系(點評為代表)。
在這個時期，互聯網公司均為野蠻式增長，沒有盈利的互聯網公司被眾多傳統投資者認為僅是一場泡沫罷了。而此時的互聯網企業，其核心競爭力不是商業、不是戰略、而是未來——流量&用戶量。
BAT 時代——商業模式的顛覆
在09年后，中國整個互聯網行業逐漸形成三大陣營——BAT，分別占據著搜索，電商和社交三大領域。而此時，互聯網行業已不再是曾經的互聯網行業了，擁有海量用戶的企業，尋找到了屬于這個行業的商業邏輯和變現方式。
騰訊——已然不再是一家社交聊天工具的企業。騰訊母公司擁有上億用戶量，以上億海量用戶為基礎，拓展游戲、電商、視頻、新聞、搜索等業務——流量轉移并變現。
阿里——如同騰訊叢擁有海量用戶群的免費QQ找到游戲的變現方式，阿里叢擁有10年數據的免費淘寶找到了天貓的變現方式。
360——由于百度已然是三家中最接近錢的一家公司，且在上市后的一段時期，可謂是百度的低迷期，缺乏典型性，在此以360展開論述。360以殺毒免費打入市場，以這批用戶為基礎，拓展360瀏覽器，進一步拓展360導航，360搜索引擎，其商業戰法層層遞進，加強變現。
在這個時期，互聯網公司搖身一變，成為一種商業模式的典范。這個時代，是互聯網行業自身的轉型與蛻變期。無論是被互聯網人說的“羊 毛出在豬身上”，還是被傳統行業人認為的盈利轉移，曾經野蠻生長的互聯網行業，其核心競爭力逐漸從“流量轉入了商業模式”，為此，殺毒軟件行業，成了最早 被互聯網商業模式所顛覆的第一個行業。
2012 的世界末日——BAT開始談“生態”和“開放”
2012，世界沒有迎來末日，商界卻迎來的新的沖擊與挑戰。BAT的進化不再滿足所謂的商業模式之顛覆，更進一步開始跨界爭奪之戰，互聯網行業的合縱連橫，其背后的價值不僅在巨頭之間的攻防，更在其生態戰的開始。
騰訊——連接生態的開始。憑借QQ時代，騰訊做到了人與人的連接;憑借“通訊錄+8億QQ賬號”，騰訊做到人與服務的連接;依托“QQ+微信”，騰 訊逐步開 放自己的用戶平臺，與合作伙伴“分享”，欲圖人與物的連接。連接生態的背后，是騰訊商業帝國無限向各產業鏈延伸的基石。
阿里——生態體系的開始。從阿里的電商平臺，到菜鳥物流網絡平臺，再到大數據平臺和信用體系，阿里已從一個電商大鱷搖身一變，成為了一個不折不扣的生態帝國。
百度——移動戰略是搜索生態的不斷完善。從PC搜索轉入移動搜索，收購91市場后的APP搜索，再到“基于H5的輕應用+直達號”的去APP化生態完善，百度移動戰略打法已然開始圍繞整個移動端搜索生態。
這一時期，是商業顛覆的時代，最早被顛覆的殺毒軟件行業的手法在這一時期被不斷復制，零售、手機、電視機等多個行業被同一種商業模式所顛覆著。在這個時代，其核心競爭力是“可靠的商業模式”、“5-10年的戰略規劃”、“清晰的戰術落地打法”、“看似無邊界的商業布局”。
以人為鑒，可以明得失
在2003-2009年期間，是互聯網行業野蠻生長的時期，其核心競爭力是流量以及用戶量。在2009-2012年期間，是互聯網行業自身的轉型與蛻變期，其核心競爭力是流量背后的盈利模式和商業發展空間。在2012年后，尤其是2014年后，是互聯網行業的爆發期，互聯網已不再作為一個行業存在， 更成為一種方法論和思維方式，在這期間，其核心競爭力是適合自己的商業模式、長遠且清晰的戰略規劃、踏實的戰術落地、看似無邊界的商業布局。
為了更好闡述如上觀點，筆者借兩個互聯網公司在資本市場的估值&價值進行分析。
奇虎360——曾經的寵兒
360 是一家極具互聯網商業思維的企業。以殺毒軟件免費，在PC端積累了大量的底層基礎用戶，并以這些用戶為基礎，以360殺毒為流量平臺，拓展了360瀏覽 器，并以360瀏覽器為入口，進一步拓展360導航，實現變現;360搜索引擎實現變現。這整一套的戰法與打法，可謂是步步為營，層層推進，是互聯網商業戰法中“羊毛出在豬身上”的典型案例。
然而，回顧去年，奇虎360業績與資本市場給予的反饋可謂是背道而馳。其理由，筆者認為非常簡單——360現階段的盈利僅是過去商業盈利模式的兌現，然而，未來360又將何去何從?無疑，資本市場沒有非常清晰的看明白360如何突破現階段的瓶頸。
360攜手光線做付費內容——憑啥?360做手機，又憑啥?如若僅僅是依托360曾經所積累的殺毒軟件的用戶，進行導流，那僅僅是若干年前騰訊玩剩下的東西，已然不符合今時今地的商戰。
小米——當下的寵兒
小米，短短幾年，估值達到450億美金，其背后所映射出的不僅是對其“商業-戰略-戰術”的肯定。
叢 “米聊”這個軟件開始，到MIUI，最后宣布進入手機領域，小米可謂是用心良苦。農村包圍城市，在戰略上，小米首先布局的是手機外圍領域，實則醉翁之意不在軟件，而在手機行業。當小米切入手機領域，已然小米手機已自成生態。羊毛出在豬身上，在商業模式上，小米反蘋果之道而行之。眾所周知，蘋果生態，最終依托硬件變現，而小米生態，最終以硬件免費迅速切入市場，最終依托后續軟件與服務實現變現。
當整個行業看明白小米的戰法時，小米不僅可以量產手機，更迅速的布局新的戰略。以小米手機的商業模式迅速復制到其它核心硬件，包括平板(移動戰略的補充)，電視(客廳戰略)，路由器(智能家居戰略)，汽車(筆者認為小米必然會發布自己的汽車，以完善移動戰略部署);與此同時，補其短板——內容(入股愛奇藝，優土和華策)，內容為王，毋庸置疑。埋一伏筆 ——云計算，大數據(投資世紀互聯，金山)。加強護城河——投資智能家居及外圍應用場景。
以銅為鏡，可以正衣冠
在過去，互聯網僅作為一種技術的存在，在當下，互聯網作為一個行業的存在，而未來，互聯網將作為一種商業方法論和思維模式存在。互聯網+的時代，是未來的互聯網商業時代，而這個時代必將屬于有互聯網思維的企業;互聯網+的時代，更是一個浮躁的時代，有的企業選擇停滯不前，有的企業選擇自我顛覆，有的 企業選擇盲目效仿——無論何種選擇，重點依次如下：(1)認清自我;(2)吸取互聯網精華之所在;(3)商業-戰略-戰術自上而下。
下面，筆者再借兩個互聯網轉型之企業，與大家進一步分享探討。
商業－戰略－戰術——1+1>2
2012年，樂視開始做智能電視;2014年，樂視開始做手機;2015年，樂視開始做汽車。。。在眾多人的眼里，樂視是一家喜歡吹牛皮，講故事的企業，而筆者卻認為，這家公司太清楚自己的優勢是什么，也太清楚互聯網玩的是什么，更清楚未來戰略該往何處走。
從版權經營到內容自制——Netflix之路只是開始。
樂視起家的是版權經營，做的是視頻網站，賺的是廣告費和版權費，積累的是內容與數據。在“花兒影視”和“樂視影業”兩家企業的蓬勃發展之下，在其影視傳媒領域，無疑樂視已經有這一條清晰的Netflix之路。
從視頻網站到垂直生態——Apple之路只是過程。
在樂視積累了大量版權、內容的基礎上，在互聯網智能時代的大時代背景之下，其“平臺+內容+終端+應用”的垂直整合的商業模式，無疑是將Apple移動互聯的玩法復制到了樂視大屏生態之中，其商業戰法清晰無比。
從垂直樂視生態到樂視開放生態——Apple模式已被超越。
在打造垂直樂視生態的過程中，樂視摸索出了一套全新的方法論，以內容為核心，自有生態體系平臺為依托，切入各垂直領域的生態戰法——樂視體育的孵化成功。
盲目效仿——1+1<2
2012年，有兩個概念很火爆，一個叫做電商，另一個叫做O2O。而這兩個概念的融合誕生了“蘇寧云商”。但至今，筆者認為，蘇寧依舊不知未來要做什么，依舊對未來迷茫著——照此下去，1+1<2是必然的結局。
電商玩的是數據，做的是效率，賺的是長尾——蘇寧憑什么做?
O2O玩的是體驗，做的是信息透明，賺的是服務——蘇寧又憑什么做?
在傳統零售行業打拼多年的蘇寧，其原先的方法論積累完全不能復制到“云商”的新模式;而“云商”的新模式，到底何去何從，蘇寧真的想清楚了么?
