【《中國企業家》】“一騎紅塵妃子笑”的故事正在食品安全問題堪憂的中國重新上演，最新的一幕發生在美國駐華大使館。
2013年7月2日，美國駐華大使駱家輝將一盒美國西北車厘子交到天貓總裁張勇手中。這些大櫻桃從美國老家的樹上被摘下來不超過72小時，即通過全程冷鏈空運國內。在天貓的網站上，它們以179元4斤的價格預售，短短數天已有超過2萬人預訂。此次涉及37個城市的美國大櫻桃銷售，天貓協調整合了十幾家物流公司的資源共同配送。
阿里系開始涉足生鮮食品電商這場大秀，令業界為之一震。過去的2012年被喻為“生鮮電商元年”，業內預計，以新鮮水果、蔬菜、海鮮產品以及各種包裝精美的干貨(其中有不少和美國大櫻桃一樣來自海外)為內容的生鮮食品，將成為繼圖書、3C電子產品、服裝之后的第四大類網上熱銷產品。2014年，中國農產品電商的市場規模有望達到1000億元。
正因此，這場熱潮在2013年愈演愈烈。京東、中糧“我買網”、1號店、亞馬遜中國等大電商平臺紛紛涉足生鮮。本來生活網、沱沱工社、順豐旗下“順豐優選”、“甫田網”等垂直類生鮮電商也粉墨登場各顯神通。沱沱工社還在線下建立了自己的產品基地。
不過，就在美國櫻桃大賣的同時，在7月的北京，街頭隨處可見的仍舊是推著三輪車販賣自產櫻桃的小販，櫻桃的價格從15元一斤到28元一斤不等。這些躺在平板三輪車上在北京街頭被陽光暴曬的本土櫻桃并不知道，它們的美國“親戚”正在因為“觸網”而身價暴漲，并被國人搶購。
這就是現實，雖然生鮮市場規模巨大，但網絡交易額甚小，所能波及的產品范圍十分有限。大眾關心的食品安全問題，農民關心的農產品滯銷問題，并不會因為生鮮電商的熱鬧而迅速改變，天貓們的加入也只是加快了把網購生鮮食品變成奢侈品的速度。對于平臺型電商而言，生鮮電商只是豐富品類之舉，是戰術而非戰略，因此追求單品的高毛利無可厚非。相比之下，倒是一些規模不大的垂直電商網站通過自建基地等模式，開始走上正確道路。這為創業者和資本提供了巨大的想象空間。
食物即階層
常有人將生鮮電商與實體大賣場、農貿市場比較分析。事實上，生鮮電商的產品和客群定位都與其不盡相同。生鮮電商創業者們為自己樹立的榜樣不是沃爾瑪，而是全食超市(Whole Foods)。
全食超市(NASDAQ:WFMI)是美國最大的天然、有機食品零售超市。2013財年二季度財報顯示，該公司的凈利潤同比增幅達到兩成。這在凈利只有個位數增長甚至出現下滑的美國零售業中一枝獨秀，顯示出深耕有機食品的零售模式有著強大的生命力。
毫無疑問，全食超市是食品超市圈的“貴族”。它提供的那些附帶完美成長履歷的食物，有著高于普通超市40%到175%的不菲身價。但為健康、有機著迷的中產階層樂于為它們買單。當全食開到倫敦肯星頓時，英國著名美食評論家AA·吉爾說，“食物替代了階級。”
現在，這一幕也在隨著中國中產階層的興起而重演。最為有趣的是，甫田網CEO梁耀祖是因為自己的消費需求得不到滿足，而走上了創業的道路。他曾經在美國生活多年，回到國內后，總覺得吃的東西不夠健康，遂創辦甫田網。這一代人有較好的經濟基礎，有能力追求更高品質的生活方式，改變自然要從食譜開始。
作為一位素食主義者，全職主婦朱嫻有更多時間和興趣來鉆研廚藝，但她常為購買食材苦惱。盡管小區附近有京客隆便利店、美廉美超市和物美大賣場，其所售食材的種類和品質卻不盡如人意。
直到母嬰論壇上的朋友向她推薦沱沱工社。此后，她又嘗試了在淘寶、本來生活等幾處生鮮網站購買。現在，她每個月固定在網上下單兩次，每次消費200-300元，主要購買蔬菜、水果和肉類。
“比菜市場新鮮、放心，服務態度好還送貨上門，價錢也不貴，同樣品質擱超市不宰死你。”朱嫻對網上買菜已經從最初的猶疑到如今的欲罷不能。
在沱沱工社，現在有9萬名朱嫻這一類型的消費者。他們年齡在35歲-45歲之間，有中上收入。平均每月消費2.7次，每次消費270元。周一和周五是他們下單的高峰。
與3C產品、書籍、服裝電商的低價策略不同，由于冷鏈物流成本高昂，生鮮損耗又大，走中高端路線、優質優價是生鮮電商的普遍選擇，用高單價、高毛利來平衡不菲的物流和采購成本。
過去，曾有一家優菜網，以低價“賣土菜”的策略嘗試電商，結果以失敗告終，這讓其它同行更堅定了走小眾路線的決心。沱沱工社、本來生活的客單價都在200元左右。在客戶群以外籍人士為主的上海甫田網，客單價甚至高達400元，有數量不少的客戶年購買額在10萬元上下。
“有機食品既不是窮人的消費也不是富人的消費，是中產階級的消費。”沱沱工社總經理杜非對這一點深信不疑。因為窮人嫌貴，而階層更高的人群還有特供食品可以選擇。只有中產階級的成長，才會不斷刺激有機食品市場的發展。經濟蕭條時，中產更關注身體健康。全食在經濟蕭條時期銷售額反而上漲好幾倍，國外很多有機廠商都是這樣發展起來的。
在曾任“紅孩子”線上業務總經理的杜非看來，“紅孩子”和生鮮電商都是做小眾市場，這就需要做細致化經營，找準自己的市場定位。對沱沱工社而言，判斷是否真用戶的標準就是看他對進口肉類、海鮮是否敏感。
在嘉興死豬、禽流感期間，上海甫田網的相關產品銷售幾乎沒受影響，他們做的只是將豬肉的原產地和生產日期告訴顧客。
生猛活法
雖然客戶的需求已經出現，但具體在網上賣什么，怎么賣?這兩個問題仍舊讓各家生鮮電商網站頗費思量。
今年入夏以來，不少北京出租車乘客注意到出租車雜志變了。雖然刊號還是《北京漫步》，內容卻成了“本來生活”別冊，圖文并茂地講述著這家網站所賣荔枝的N個品種。
“不只是宣傳冊，那是我們自己辦的雜志。”“本來生活”運營中心總經理戴山輝介紹，他們從“觸動傳媒”手中接手出租車雜志，現在整本雜志由“本來生活”團隊編輯撰寫，在北京幾萬輛出租車上投放。“價格真不能和你說，我只能說很少。雜志是我們一個朋友的，很支持我們。”
微博營銷、網絡新聞、分眾傳媒、電視節目、新京報廣告，在外界看來，鋪天蓋地的“本來生活”廣告絕對是大手筆營銷。戴山輝卻表示，公司極少花現金去投廣告，都是“朋友幫忙”。這和本來生活的媒體資源不無關系。“本來生活”創始人之一喻華峰，人稱“老喻”，原《南方都市報》、《新京報》總經理，后任網易銷售副總裁，2011年獲上億元投資，先后創辦物流公司“微特派”和B2C生鮮垂直電商“本來生活”。
這些成功營銷的基礎是“生鮮買手”善于發現爆點的眼睛。采取貿易模式的“本來生活”沒有自建農場或聯合農場，但擁有20來個“生鮮買手”，他們每天在全國乃至世界各地忙于尋訪原產地生鮮。
一個好買手要有很多種身份。他既是個采購員，又要是個農產品專家，與此同時，他還得是個營銷專家，并有對文化和文字的敏感度。“本來生活”的買手既有傳統超市的采購員，也有媒體記者出身，甚至還有做過服裝設計師的。在服裝行業，買手制一直是快時尚品牌的殺手锏。
在到“本來生活”做買手前，李小多是《新京報》的地產記者。讓“本來生活”一戰成名的“褚橙”就是由他簽下。大部分時間，他都待在云南、四川的山區尋找當地、當季的特色農產品。眼下他的“選題”是四川7、8月的芒果，但光是發現好產品還不夠，怎么保質保量地運到北京才是最困難的。“只有去園子看果子的過程還享受一點，其它都是對供應鏈的整理。”李小多感嘆，但每次找到新產品的成就感讓他深感這一切都值得。按照“本來生活”的規則，他為每一個自己找到的產品都寫一篇人文色彩濃厚的“買手筆記”。
橫空出世的“本來生活”以買手創意為這個行業帶來驚喜，不過，并非所有人都贊同這種不停制造“噱頭”的營銷方法。沱沱工社的杜非就認為，生鮮電商不能用熱鬧的營銷手段拽來很多不是自己用戶的人，他們會擠掉目標客戶的流量，攪亂經營者思路，甚至把企業引到錯誤的路上去。
這種認識不同與各家電商經營產品的重點不同有關。“本來生活”制造的賣點多集中在水果領域。因水果季節性強，銷售熱點隨氣候依次更替且有規律可循。但是，對于蔬菜肉類等家庭主婦下廚的必備材料而言，電商這樣玩肯定是不行的，無法為用戶形成長久穩定的供應。為此，已深耕北京市場5年的“沱沱工社”在北京平谷自建了1000畝的農場，開始走線上線下結合的道路。
“沱沱工社”的母公司九城集團(NASDAQ:NINE)是一家典型的互聯網公司，主要業務是幫助中國外貿企業做報關軟件和電子監管過程。2004年公司在納斯達克上市后，就一直在尋找新的業務方向。三聚氰胺事件的爆發讓公司的高級副總裁董敏看到了有機農業的機會，由此創辦了“沱沱工社”。
起初，“沱沱工社”是想憑借做外貿報關和監管軟件的優勢，在合作公司中迅速找到有機食品的供應商。但董敏很快發現，包裝食品和糧食等干貨還好說，做有機蔬菜的太少了。而蔬菜在人類飲食中的比重又是最大的，在“沱沱工社”的客單中，蔬菜占比也要占到30%-40%。
迫不得已之下，“沱沱工社”在北京平谷開始自建農場。但電商下沉之路走的頗為不易，要對抗自然災害、要尋找人才、要解決認證問題，“到現在，一共投入了3000萬到5000萬吧。”“沱沱工社”董事長董敏說。
菜種出來了，走什么渠道又是一個問題。起初，“沱沱工社”也進入過大型超市。但一方面，超市要求每一個品牌要保證一定數量的品種陳列，“一般是30種。”達不到數量就要罰款。有機菜的生產受自然災害和病蟲害影響大，有時品種缺乏，產生的罰款就讓“沱沱”吃不消。另一方面，對于有機蔬菜來說，超市的展示方法并不合適，陳列成本高，超市的主流客群往往也不是有機菜的主力消費者。最終，“沱沱工社”撤出了超市，確信電商才是有機菜的最好出口。
杜非加盟“沱沱工社”后也發現，生鮮和他以前做的母嬰產品大不一樣。那個是標準化產品，坐在辦公室看產品包裝、看PPT就成了。而現在，他每周要跑農場一兩次。來到“沱沱工社”一年，杜非已經能判斷有機肥的原料是牛糞還是雞糞。
據杜非介紹，“沱沱工社”現在最賺錢的還是自產產品。一方面，用戶對自產的生鮮產品信任度高。另一方面，由于自己能管控從生產到流通的各個環節，毛利要比代購的貿易產品高出1倍。“就算你只買98塊錢的東西，如果都是菜和肉，我還是賺錢。你純買水果我就肯定賠錢，水果利潤不高還要打低溫(儲藏)。”杜非說。自建基地雖然一次投入大，但剩下的幾十年一勞永逸，且自建農場會獲得政府支持。
相對于“本來生活”熱熱鬧鬧的“送檸檬”、“勵志橙”、“荔枝節”，“沱沱工社”相對低調，增長也較平緩。“一兩個明星產品其實沒有意義，食品要的是持續增長。今天有橙子，客戶來了。明天沒有，又要找新的明星產品。我們沉淀一下，覺得這種手段留不下什么有價值的客戶，我們希望的是家庭客戶穩步增長。”董敏說。
杜非指出，生鮮電商大家最后比拼的不是營銷能力，而是供應鏈管理能力和產品經營能力，這還是要看傳統零售業的功底。例如，有些品類要差異化經營，一家生鮮電商網站不必給用戶提供十種西紅柿，“一個人是不可能買那么多西紅柿去品嘗的。”有些品類則要做互補，比如買了雞蛋的用戶，就可以為他搭配西紅柿、面粉、牛奶這些共生品類。“你永遠不能讓消費者一次只買走一個東西，那是很失敗的。”
盈利之門
有人漏夜趕考，就有人罷官回鄉。就在生鮮電商大熱的年初，優菜網150萬尋求轉讓的消息曾引起廣泛關注，其實早在2009年，廣州就曾有一股生鮮電商熱，涌現“網上菜籃子”、“好幫手”、“誼萬家”等一批網上賣菜的弄潮兒。但如今大多風流云散，先鋒已成先烈。顯然，生鮮電商的生意不好做。
大家都在豪賭明天，言下之意大都承認今天還賺不到錢。如何破解盈利這臨門一腳?冷鏈物流成本居高不下、產品的高損耗率，這些供應鏈管理難題是掣肘生鮮電商盈利的要害。
比較一致的看法是，和其它電商相比，生鮮電商一定要“落地”，說到底，這是農產品貿易的互聯網生意。對于農產品而言，產地與市場愈接近，品質愈有保障，也更容易獲得消費者信賴。
“落地”首先體現在冷鏈物流上。當下中國門到門的冷鏈物流宅配尚處于起步階段，生鮮電商無法找到合適的第三方提供服務。有公司曾經想過與便利店合作進行配送，利用便利店的網點和已有的冰柜，后來發現此路不通。“因為我們提供的東西，有零下60度的金槍魚，零下20度牛排，零度的雞肉、牛奶等，需要多溫區保存。”甫田網CEO梁耀祖說。便利店的單一冰柜顯然無法滿足需求。
無奈之下大家只好自建倉儲和冷鏈物流。董敏透露，公司在倉儲、物流上的投資就在3000萬以上。
在做電商之前，“本來生活”運營中心總經理戴山輝做過兩年物流。在他看來，比起尋“鮮”，“保鮮”更加復雜困難，以荔枝為例，確定采購流程后，就要考察當地的航班物流。到了倉庫后還要進行二次包裝，選擇什么樣的盒子，如何制冷保溫，送到客戶手上時盒內溫度是多少，都要反復測試，再加上有品位的設計，一小箱荔枝的包裝成本就要幾塊錢。
甫田網在物流上也絞盡腦汁，平衡成本和客戶滿意度。他們采用了業內不常見的到門包裝法。“我們是在總倉完成第一輪分揀包裝。到了客人樓下，配送員拿著訂單，根據這個客人的訂單，再從冰箱里拿出來包裹。”
“落地”另一個要點是盡量本地經營，深耕細作。這是許多生鮮電商交了學費總結出來的。為了攤薄物流成本，所有的生鮮電商都在追求更高的毛利，但產品提價已不可行。目前業內普遍認為，200元左右的客單價已是合理水平。那么剩下的似乎只有擴張之路。通常說來一是產品的擴張，一是市場的擴張。
沱沱工社經過實踐，發現這兩類擴張都是“陷阱”。零售在實體超市是個閉環，消費者無法超出這個封閉購物環境，很容易順手購買商品，擴大品類可以立竿見影。但在互聯網上，消費者很方便就能夠比價，包郵門檻又低，顧客很容易就到別家去了，忠誠度不高。為此，杜非認為必須突出自己的核心競爭力，反對盲目擴張品類，加盟沱沱工社后，他在品類和SKU數上大做減法，砍掉保健品類，將SKU數量從4000縮減為3000個。專注做生鮮的垂直電商。
“沱沱走過一段彎路，就是盲目擴張，不知自己到底要做什么。”杜非說的“彎路”還包括在尚未立穩北京時，就前往上海、深圳開設農場。現在早已從這兩個城市退出。
甫田網目前也在專心深耕上海市場。梁耀祖舉國外的例子說：“英國倫敦有Ocado，紐約有Freshdirect，你看他們，先把一個大的城市弄好。這就是10億元的生意。”本來生活網也認為，一個北京城做好了，至少有幾億規模的市場空間。
雖然盈利不易，不過，曙光也已經出現，2012年12月，“沱沱工社”實現了40萬的單月盈利。甫田網也曾實現過單月盈利。據杜非透露，2013年上半年，沱沱工社每個月的營業額在500萬左右，訂單量維持在970-1200個之間。在他的設想中，數月后公司達到盈利狀態時，訂單規模會變大，客單價會下調，250多元即可，毛利也可以再降一點。
同是生鮮電商，通往盈利的道路也不盡相同。對于已實現單月盈利的甫田網，痛點在于如何持續穩定地保證產品的質量和服務。而對于客單價相對較低、訂單量不穩定的本來生活，當務之急就是把規模做起來。
