按語：今年的雙十一，韓都取得了不錯的成績，名列女裝第二，在雙十一剛開始的一個小時，韓都從第五名往前沖，裂帛的員工不管自己的業績，卻高喊：韓都加油，韓都加油，韓都爭第一，裂帛真的是一個奇葩的公司啊，講這個小片段，只是想說明韓都在業內的口碑，今天分享的文章是想把韓都和凡客做一個對比，同時討論下為什么別人學不會韓都。
趙迎光的“打飛機”思維
在采訪韓都衣舍期間，他們的員工給我看了趙迎光打飛機的分享照片，四億多分，毫無懸念的在所有人的朋友圈里都是第一名，然后趙迎光把自己的頭像換成了韓都衣舍的logo，并讓全體1500多名員工都分享出去。
而趙迎光在四億分之前，還打出了2億分，他還發了個微博：第一次過兩億分。不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。同樣的分數，有的人看到的是絕望，有的人看到的是奮斗的目標。世事皆如此，以小見大吧。
打飛機這件事可以拆出很多種角度看待：第一是打榜;第二是開掛。
趙是一個特別重視打榜的人，就像打飛機一樣，他也要讓自己的品牌在淘寶上名列前茅;同時，在公司內部，實行小組制，讓各個小組競爭排名。
這跟韓國的藝人有些類似，像韓國SM這些經紀公司培養的明星們，推出一首專輯后，要帶著藝人開展三個月的打榜活動，參加各種綜藝節目，上電視，上電臺，網絡推廣，演唱會，粉絲見面會，等等，若三個月可以沖擊到前幾名，就算成功了。
韓都也是一樣，據悉，韓都在淘寶上的女裝大小類目，全部進入前十名，衛衣、裙子、西裝、毛呢等等，這種榜單給韓都衣舍帶來了大規模的免費資源，無論是淘寶，還是去唯品會、京東等做分銷，平臺資源都傾向于韓都，據悉，韓都一年在唯品會的銷售高達一個多億(不扣除退換貨和扣帳，只算流水能達到兩個億)，卻只有五六個人在運作，幾乎相當于白撿，在其他所有平臺，也都是不到十個人的隊伍。這就是成為第一的好處。
趙迎光的微博：
淘寶指數中，熱門品類的熱門品牌排行榜中，韓都衣舍是唯一一個全部進入前10名的品牌。當然，我們有一些關鍵品類，還是不夠強，排名比較落后，需要進一步調整監控規劃細節。
趙迎光深諳打榜的價值，所以，不惜開“外掛”也要得第一，打飛機如此，做生意也是如此。
不過，這里的開外掛不是作弊的意思，而是指韓都的抄款。沒有抄款，就不會有小組制，就不會有韓都在網絡品牌中的地位。
抄款成就了小組制
為什么只有抄款才能成就小組制?
韓都現在有200多個小組，其中Hstyle大約140個小組，他們每天瀏覽韓國各大電商網站，選擇自己中意的款式，各小組為了提高溝通效率，會把自己看中的款先發到群里，確定無沖突，自己再上報。據悉，他們已經借鑒過韓國兩千多個品牌中的一半多。
這個看起來很簡單的運作模式，其實規避了服裝行業最核心的選款難題。
我們曾就小組制的問題，采訪愛肯牛仔副總裁向冀，問到他們為什么難以大規模開展小組制，向冀坦言，這受制于設計師產能。
對于服裝企業來說，抄款是很正常的事情，因為全部由自己開發，那風險不是一般的大，國內服裝品牌曾想原創設計一系列漢風的外套，結果市場不接受，庫存壓了幾億。
韓都這種抄款模式，降低了自己服裝的市場風險，只選擇那些經過市場初步檢驗的品牌。更重要的是，若是設計師品牌，第一，不可能會有那么多的款式出來，韓都一年四五千款衣服，那要從幾萬款甚至十幾萬款中遴選出來，要養多么龐大的設計師隊伍才能夠做到這么多款式?
所以，韓都幾乎就不用養設計師，只選擇被市場檢驗過的款式。而且內部的小組制又再一步競爭出爆款，每一款少量下單，賣的好再追單，不好就算了，幾乎沒有開發損失，要是設計師開發的產品，賣不好，僅開發損失，就是一筆不少的數字。
說道這里，我實在忍不住要拐個彎，提一下最近火爆的“雷軍拯救凡客”事件。
凡客由于去年的盲目擴張，資金鏈緊張，前段時間引起供應商討賬。陳年和雷軍是好友，兩人在兩個月的時間里密探了近六十多個小時，總結出了凡客的根本核心是品質缺失，開出的藥方是將來要大力開發爆款，就像雷軍開發了爆款小米一樣，憑借1999的小米手機開創了國內手機市場的奇跡。
聽到這個消息，我吐了一口老血!兩大知名企業家密謀了倆月就得出了這么個反互聯網的結論。而兩位還都被稱為互聯網大佬!!
陳年說，他們想復制當初凡客創立時，打造的襯衫爆款一樣，繼續尋找爆款。更有甚者，陳年親自參與選款，這太可怕了，難怪趙迎光說，帶有設計師基因的創始人在企業剛開始發展的時候很難不參與到選款過程中，而這樣做一定會限制選款買手的成長。
趙迎光說，爆款在本質上其實是反互聯網的。互聯網的消費者喜歡不斷的刷新，而且消費者更容易被細分，所以用更多的款式去刺激消費者反而更適合互聯網的精神。
所以，從本質上，凡客仍然是一個穿著互聯網外衣的傳統企業，無論是老板的思路，還是公司的組織架構，朝著爆款的路數走，就可能面臨深淵。
唯品會每天十點開賣，到十點半左右，這半個小時的銷量，能占據總銷量的60%，而韓都幾千款，正好迎合了這種每天的更新，所以，韓都幾乎不用花費人力，很輕松做到1個億。
陳年很可能沒有摸到互聯網的核心精神，也沒有摸到服裝業真正的核心，無論是過去用大事業部的模式，還是現在籌備爆款，其本質跟傳統企業在央視打廣告然后渠道擴張一樣，這些都是大單品時代的玩法。
大單品不是沒有未來，而是賭的成分太大，你運氣好，做出了爆款，大賺一筆，但是若做不好呢?被庫存壓死。索性像ZARA一樣，放棄爆款的利潤，也放棄爆款的風險，用小組制的幾百號人，每天幾十款的試探市場。
為什么其他韓裝品牌學不會?
或許，你的問題又來了，那淘寶上做韓裝的多了去了，大部分都是抄款，為什么都做不過韓都呢?
兩個原因：第一，韓都的小組制在升級;第二韓都歷時一年，花了大力解決了柔性供應鏈，至少相對解決了。
第一階段的小組制只是出于內部競爭內部激勵，將選款師分組競爭;但是，隨著款式越來越多，有必要進行有秩序的管理，所以將小組歸類，成立產品一部、二部等共計四部，T恤和牛仔等可以搭配的，放在一組，大部之間再進行比賽;隨著比賽的激烈，對內部資源的爭奪越來越嚴重，而且款式多帶來的庫存問題，使得韓都不得不建立宏觀調控部門，也就是產品企劃中心，這就相當于韓都的發改委，發改委也是數據中心，給各小組設定目標規劃。同時，建立單品全流程運營體系，管理每個單品的生命周期，從而實現95%的售罄率。這在服裝行業是一個特別變態的數據，但是，若沒有這個數據，韓都這種多款的模式，也會被庫存拖死。
趙迎光的微博：
企劃部負責商品的整體運營，產品部負責單品的具體運營。新品上架后15天，就進入當季商品的“爆旺平滯”排名，爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即打折促銷，而此時正好是旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存就很少了。基于這個策略，韓都的當季售罄率可以達到95%以上。
其實，到今天這個地步，韓都已經是在從95%的售罄率開始反推整個組織流程和制度了，這是其他企業做不到的。
很多韓裝企業也會嘗試小組制，但是小規模的嘗試，建立不了更智慧的數據系統，小組制與職能制組織架構的搖擺，難以發力，而趙迎光在試驗了三個月小組制之后，果斷廢掉了職能制。當然，更是因為韓都已經將自己的小組制打造成了競爭力很強的競爭因子，對其他韓裝品牌必然是一個遏制。
第二，打造了柔性供應鏈。有一個服裝企業的老板聽說韓都的下單量都在六七百，多的也才一千多件，很是驚訝，怎么會有這么小的量呢?這才傳統服裝不可思議，傳統服裝，最少也要兩千件。
其實韓都整合供應鏈也是一點點做起來的，首先是匹配的工廠，不要大廠，小廠就好，門當戶對，更重視韓都的下單。其次，盡量不要包廠，占用其一半左右的生產線即可，其他幾條生產線在需要的時候，可以擴展。還有，生產部的下單人員可以看到面料廠的數據庫，面料是否能做這個產品，能生產多少，很快就知道。
所以，柔性供應鏈就柔在這里，可伸可縮，知根知底。這些小批量訂單雖然會比大規模生產貴一點，但是，不構成壓力，因為韓都沒有渠道成本。
至于那些傳統企業做電商，更別提小組制了，傳統企業是職能部門，不可能輕易變化出靈活的小組制。
文/《銷售與市場》渠道版電商欄目主編 馮華魁
