2014年初，YOHO!獲得了C輪3000萬美元的融資，其估值增長了2.5倍。在普遍慘淡的垂直B2C市場，YOHO!旗下電商網站YOHO!有貨去年營收5.3億元，凈利潤為4000萬元，已經連續兩年實現超70%的年增長率。
“未來的大勢一定是族群生意的細分與引爆。”YOHO!副總裁鈕叢笑稱，網購消費族群正在分化，包括婚博商城、鐵血網等電商黑馬，無一不是借族群而起。 在他看來，YOHO!的異軍突進首先源自于成功定位于做潮流族群，“你要界定出一個族群，熟知其共同的行為偏好，弄清數量級夠不夠，知道如何去接近他們，等族群定位清楚了，所有的一切問題也都會迎刃而解”。他甚至還編了一句順口溜：“上天貓就夠了，來YOHO!就潮了。”
聚焦潮文化的跨界戰
2007年時，YOHO!籌備建立社區網站Yoho.cn，轉型互聯網，從上線第一天起，它就沒有虧錢。究其原因，一方面得益于YOHO!的銷售提前跟廣告主溝通，連同雜志一起售賣廣告，另一方面在于社區網站可以改變雜志收入單一、內容滯后、缺乏交互等缺點，能更好地吸引潮族與廣告主。
比較大的挑戰是在2008年，YOHO!決心跨界做電商，這遭到了部分投資人的質疑，他們并不相信一群媒體人而不是互聯網人或電商人，可以做好這件事情。 YOHO!先從臺灣小規模進了一批貨，做了幾本Catalogue(商品目錄)，隨雜志發行，并留下預訂電話，結果一天就有了一萬元收益，這才有了2008年YOHO!有貨網站的上線。 實際上，在此之前，YOHO!也不斷收到一些二三線城市讀者的來信，大部分抱怨無法買到雜志中的潮品 ，這也佐證了潮流網購市場發軔的可能性。
YOHO!之所以能屢屢跨界成功，首在它不打無準備之仗，切準潮流需求去做延展，而這種延展力是在不斷挖掘潮族需求，并不斷試錯調優完成的。
比如，你必須保證所售賣潮品的稀缺性，且折扣不能太深。YOHO!有貨曾經做過一次測試，將某些潮品的折扣力度加大，結果就有用戶發來抗議，說“我們不需要你用折扣來占領市場” 。此外，YOHO!有貨還試著為用戶提供高運費快遞與低運費慢遞的多重選擇，結果用戶對后者極不敏感，最終YOHO!有貨將70%的快遞訂單交給了順豐，并實現3天內快遞上門。
鈕叢笑也曾做過潮族用戶的畫像調查，他們大多在16~28歲，以22歲為中心點，男性為主，多為大三大四的學生或畢業一兩年的上班族。
按照傳統的代際劃分，他們的購買力并不強，但調查結論卻恰恰相反，很多白金會員的年消費額過萬元，平均每個月都會在YOHO!有貨上購買超過千元的商品。“他們會為了喜歡而購買，對價格并不敏感。”鈕叢笑后來分析稱，他們基本是60后的子女，生在物質富饒的時代，并對潮流文化有著個性化的強訴求。
隨著五位一體模式的構建，YOHO!的觸手延展到了的平媒、社區網站、APP、電商以及線下活動等領域，并逐漸摸準了一條法則，跨界的成功要根植于潮族的核心需求——他們追隨潮流文化，喜愛明星潮牌，并渴求族群內的聚集與分享。
為此，YOHO!需要在潮族出現的每一個角落，打造出自己的文化感召力。比如，YOHO!正成為國內明星潮牌的聚集地，每年都會簽約一些明星，售賣其代言的潮品，包括周筆暢、陳冠希、五月天阿信、李燦森等出席代言產品的線下簽售會時，都會引來大量粉絲追隨。去年，YOHO!有貨嘗試售賣陳冠希的自有潮流品牌CLOT ，開始備貨近5000件，預計三個月售完，結果7天就宣告售罄，足見明星潮牌帶來的粉絲經濟擁有極強的引爆力。
鈕叢笑稱，YOHO!準備今年再簽約四位一線明星，嘗試在潮流電商領域借鑒雕爺牛腩、Roseonly等新興品牌，摸索出族群經濟的引爆新模式。
