服務用戶，而不只是讀者。一本雜志向電商的有趣跨界。
2014年，YOHO!新力傳媒獲得軟銀賽富的3000萬美元C輪融資，頂著“傳媒”名頭，“YOHO!”真正有誘惑力的是其旗下電商平臺——YOHO!有貨，這家采用“買手”模式、聚焦在潮牌服飾網絡銷售的垂直網站，2013年銷售額超過5億元人民幣，凈利潤據稱達到4000萬元。
在燒錢幾乎不是個事兒的電商行業中，YOHO!悶聲發財，而其最有趣的地方在于，“傳媒”一詞并非虛名，YOHO!電商平臺的成長，奠基石就是一本雜志!
非媒體思維
2008年上線的YOHO!有貨在國內電商圈屬于年輕的小字輩，而創始人、CEO梁超的“YOHO!”事業起于2005年，其時他搭建團隊經營一本潮流雜志《YOHO!潮流志》。
這次創業大膽且冒險，梁超向《二十一世紀商業評論》(下文簡稱《21CBR》)坦言，此前自己不過是南京電視臺從業兩年的一編導，團隊中無一人辦過雜志，完全憑愛好和學習熱情不斷摸索：“國內潮流文化起步較晚，相關資源少，我們有做事的機會和空間，那段時間的探索和學習，為日后電商資源積累幫助很大。”梁超說。
所謂“幫助”含義有兩層：第一，借助潮流雜志本身，YOHO!對接品牌商，建立起相對穩固的業務關系。籌辦雜志時，曾有媒體提出版權授權，但團隊堅持所有的內容都由自己采寫編輯，積累了大量品牌資源——YOHO!品牌合作部副總裁張京京的辦公室就是個有趣的例證，張酷愛玩偶，不少藏品就來自品牌商的饋贈。第二，雜志和社區為電商業務培養了大量喜愛潮牌文化的讀者，鎖定了潮牌消費的有生力量。
初創團隊的非媒體出身，恰好有利于YOHO!跳脫媒體的思維而從產品化的思維進行運營。一開始，梁超的抱負就不是一本潮流資訊雜志，而是要向有潮流需求的用戶提供產品，如他所說：“YOHO!非常清楚自己為哪一類人提供什么樣的價值，不會陷入到媒體還是電商這類模式的討論。”
2006年，《YOHO!潮流志》基本盈虧平衡，梁超沒有急于擴充雜志業務以增加廣告營收，而是開始著手建設網站社區，因為當時雜志的讀者和客戶已產生網絡交流的需求。社區在2007年上線成型后，YOHO!的用戶反映，雜志和網站介紹的很多品牌買不到，在二三線城市尤其難覓，很快YOHO!就思考：為什么不能自己經營一個網上平臺，將國內外的原創設計師品牌售賣給消費者呢?
圍繞為用戶提供產品的思路順理成章，那么，媒體如何成功跨界到電商平臺呢?梁超堅守著三條金科玉律：
第一，用好最核心的資源——懂潮流的人。無論自身采編或者外約作者，YOHO!在各業務產品線善于發揮其核心優勢，比如籌備社區時，他們是第一批試用員，社區設計要先讓這批人玩得轉、沉下來;在涉足電商業務時，他們又充當“買手”，判斷采購的品牌，幫助品牌進行包裝，比如故事文化設計或者圖片拍攝等，為小型原創設計師品牌增加價值。
第二，堅持網站的核心定位。在YOHO!電商平臺上線后，曾一度在產品方向上產生迷茫，比如，要不要賣一些品牌的尾貨?尚未獲得品牌商授權，要不要從經銷商拿部分庫存提高營業額?梁超最后決定YOHO!有貨只為消費者提供潮牌售賣，絕對不走尾貨渠道的路子，“我們的顧客是產品導向的潮流人，而非價格敏感型的”。
第三，用專業的人做專業的事。比如，YOHO!新力傳媒副總裁鈕叢笑是2011年由當當網引入的，加入公司后一直主管電商業務，物流完全采取外包的方式，依托成熟的社會分工，YOHO!完全屬于輕資產運營，公司最重的資產就是位于南京的一座發貨倉庫。
聯盟潮牌
談到為何會“相中”YOHO!，軟銀賽富合伙人羊東告訴《21CBR》記者：“中國休閑市場已從體育品牌過度到快時尚產品，再到個性化潮牌是必然之旅，潮牌市場空間大;此外，國內電商發展到現在，大平臺模式的信息過載已造成消費者購買的低效率，這是垂直服務提供商的機會。”以YOHO!來說，從垂直資訊和社區切入，先建立與品牌商、消費者的天然聯系，再依托現代倉儲物流體系的成熟分工，以“輕資產”的方式切入電商領域，將資源投入到上游供應鏈和下游消費者的渠道建設，無疑非常合適。
目前，YOHO!有貨國際潮牌的比重大概占30%，國內潮牌則為70%。其實，潮牌供應商是一個比較特殊的存在——原創設計師品牌往往體量較小，不具備渠道或者生產規模快速擴張的能力，YOHO!主要采取買手制，而具體合作方式非常靈活。
據鈕叢笑介紹，國外設計師品牌的合作模式相對簡單，基本采取“批發”模式：“以日本設計師品牌為例，他們大多不了解中國市場規模，不愿采用代銷模式，基本‘一手交錢一手拿貨’，經過多次合作，我們再爭取成為他們在中國的總代理。”
國內設計師品牌相對復雜一些。通常人們的理解，渠道影響力越大，對品牌(尤其小眾品牌)越有話語權，現實完全不同，“很多原創品牌其實是兩三個設計師甚至一人開的小店，一年只有特定款式和有限的出貨量，即便大量要貨，他們都沒錢生產。”鈕叢笑說，現在YOHO!會向優秀的原創設計師預付部分款項，幫助他們尋找工廠資源，聯合運營，后期再從貨款分賬。
除了堅持買手模式，YOHO!有貨正嘗試將業務延伸到線下：2013年7月，YOHO!有貨在上海舉辦了一次新品預售會——國內潮牌代表明星陳冠希到場，消費者可預訂下一季秋冬產品。頗有新意的是，消費者在現場無需現金交易，通過手機APP掃描商品就可在線上完成支付。除了把預售會的形勢保持下去，YOHO!還計劃今年下半年在總部南京開設一家大型線下零售體驗店。
過去，YOHO!奉行“產品導向”的思路，圍繞客戶需求擴展各條業務線，采用事業部制的組織結構，媒體、社區、電商分屬不同的事業部，涉及到具體業務，成立跨部門團隊具體推進，比如編輯提供采購品牌的指導意見，電商部門則具體執行(決定采購數量等)，“YOHO!過去屬于物理反應，各個有利潤目標的事業部拼在一起，聯系較松散，現在已到了各個部門需高度協同的階段。”梁超說。
2013年，梁超將事業部門打散，形成職能化分工的組織結構，各部門服務于公司整體的業績目標，不再進行獨立的利潤考核，比如，內容部門已不只為雜志提供內容，而要視網站、社區、雜志的需求統一提供內容。C輪融資完成后，梁超為2014年謀定的重頭戲，就是推進“媒體平臺+電商”的融合與協同，而雜志《YOHO!潮流志》他準備一直辦下去。
