2014-08-26 劉積仁 東軟集團
藍海領導力的核心原理是將領導力視為一種“服務”，而組織內的員工可以選擇“買”或“不買”。當人們認同你的做法，就會“購買”你的領導力，支付的“貨幣”是他們的敬業度。——W.錢• 金、勒妮• 莫博涅。
借助既有組織體系實施藍海領導力
每個領導，特別是有過成功經驗的領導，往往會對自己的價值觀、性格特質、行事風格給予充分肯定，導致自己很難改變。過去的領導力理論要求改變自己或改變別人，這其實是兩件幾乎不可能完成的任務——有趣的是，所有人都覺得自己會是少數的成功者。藍海領導力理念提供了一種切實可行的方式，幫助領導者來找出不足，設置明確的未來期望以便找到差距，最后在實踐中落實。這套理論把企業塑造領導力工作從抽象、不可控變成具體、易于執行和衡量。
如何才能做好“領導力服務”呢?結合當下中國的企業環境，我認為重要的有兩點：
一充分了解員工。我一直非常認同領導力的權變理論，認為領導方式方法要根據具體環境、具體對象而有所不同。比如中國80、90后這一代人和我們這一代人之間有著巨大的意識鴻溝。企業領導者現在不能再跟這些20多歲的年輕人談對企業的感情，教育他們對社會、對企業組織懷有感恩的心。這樣做不僅不奏效，還可能適得其反。
二動態的發展和磨合。我發現被領導者對管理者的領導行為方式也具有非常強的適應性——在領導者個人性格特色凸出的企業中尤其如此。我曾經去過一個企業，這個企業家在建立企業文化時著重強調儒家思想，但實際上卻經常公開責罵員工。我作為來訪者感到有些不安，但在跟員工交流的過程中卻意外發現，大多數員工說“他罵我其實表達的是對我的期待和關愛”。這就是磨合出來的適應性。
如果只是按照領導力風格的理論來看，這樣的領導方式顯然是不合適，或者說不正確的，但是由于經歷了動態的發展磨合過程，領導者和被領導者之間已經建立了一種微妙但卻牢固的適應性，你就不能輕易判斷說它是錯誤的。
結合以上兩點，我深入思考了藍海領導力在東軟實行的可能性。隨著規模越來越大之后，領導者個人的領導力能發揮的作用就越來越有限，必須建立起一套激勵機制來激發基層員工的創造力。
在東軟的既有體系中，我們把領導力分為四層，包括引領層、指導層、運用層和執行層，按照促進團隊協作、跨文化開放性、關注發展員工、關注客戶伙伴、追求持續改善、成為價值典范、推動卓越運營、敏銳戰略決策八個維度進行評估。各個層級重點領導力方面不同，因此，我們不同層級的領導力發展也會依據其管理的規模、范圍、程度等要素發生動態變化，有側重地進行培訓和調整。
藍海領導力理念認為，管理者并不需要改變本性或打破舊習，只需改變自己的行動，這可以讓自己在短時間內完成領導力轉型。對于東軟而言，最佳的實踐方式應該是，原有評估管理工具與藍海領導力的“藍海”思維結合起來。這樣既可以保留我們已有的、被驗證為有效的了解員工的方式，又可以結合我們長期以來發展出的“學校文化”、“和合之道”，按照藍海領導力“現狀—理想—選擇—執行”的四個步驟，把領導力這一“服務”變成企業內的可控、可衡量的管理機制。(本文作者：東軟集團董事長兼CEO 劉積仁博士，發表于《哈佛商業評論》2014年8月刊)
