億瑪公司總裁 柯細興
擁抱互聯網已成為當下及未來傳統零售商聚焦的關鍵點，但在邁向線上的轉型融合之路中，大多數零售商的線上業績、知名度、影響力都還難與純電商相提并論。這與其產品、營運與營銷等諸多電商的實操理念、技術有關，而在這些環節中，傳統零售商當前最緊迫的正是要從大數據和電商營銷層面去補齊“短板”。
日前，中國商報記者獨家專訪了國內互聯網大數據營銷平臺領導者、億瑪公司創始人、總裁柯細興，聽其從一個專業電商營銷服務商的角度解讀傳統零售業的轉型和O2O大潮。
柯細興是國內最早一批接觸互聯網金融和移動互聯網的先行者，億瑪公司則是國內惟一擁有海量網購用戶商品瀏覽行為數據、近2億網購用戶行為數據等完整交易數據的第三方獨立大數據營銷平臺公司。
“洗牌”大幕拉起
中國商報：您如何評價傳統商業對互聯網大潮的應對?
柯細興：傳統品牌面對電子商務大潮是能hold住的。目前來看，傳統品牌跟隨電子商務蝶變的路徑顯得非常積極。
不管電子商務怎么發展，電商和傳統商業都是關聯的。阿里巴巴“雙11”Top10的銷量排行榜中只有一個淘品牌，其他全是傳統線下品牌。從這個角度說，電子商務促進了傳統商業、傳統品牌的發展，電子商務已是國民經濟的一部分。同時，電子商務作為一個線上的分銷渠道，和線下傳統商業渠道之間的替代關系愈發明顯。用戶在線上渠道購買商品，是將購買力交給了線上渠道。
目前，積極擁抱電商的往往是那些大的零售連鎖企業，更多的中小區域型零售公司，或者說是大賣場、商超類零售公司的轉型力度則相對較弱，轉型動作也較遲緩，他們還在經營他的位置、他的場所。
這就會有一點“洗牌”的味道出現。通過新的工具——電子商務這種高效率的手段，可能會促使傳統商業的格局發生很大的變化。特別是現在可以看到，BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)都從線上到線下，一方面謀求和傳統商業的結合，一方面自建一些傳統商業，已有了一點“大幕拉起”的味道。
中國商報：傳統零售業此前不憚電商，往往會說電商的優勢在于成本低以及坐享中國互聯網用戶增長的市場紅利，您是如何看待電商的盈利模式的?
柯細興：電商PK傳統經濟的優勢不在于成本低，而在于效率高。其實電商綜合成本并不低。所謂的成本效應都來自于規模，真正發揮作用是在效率上。京東或者天貓的成功都來自于效率，其庫存周轉率、流通率，包括用戶尋找他的時間效率都比傳統零售企業更高。
電商未來主要靠什么賺錢?不在于簡單的一次買賣，而在于對用戶的長期經營，從用戶的生命周期中終身受益，這又是線下商業不可比擬的。傳統零售就是一個陳列場所，不容易知道他的用戶是誰。而線上從位置到用戶有一整套工具，不但知道用戶是誰，還知道用戶的品性、消耗、消費，它的消費周期能夠更加精準，用戶黏性更高。電商企業幾乎所有環節都能做統計，而線下傳統商業企業能把全國會員統一起來管理的還寥寥無幾。
中國商報：可數據顯示，2014年整個電商行業的增長已經放緩，這從“雙11”的增幅也可以看出。您認為電商增長放緩的原因是什么?
柯細興：放緩是因為體量大了，相對于2014年中國GDP的增長是7.4%，社會消費品零售總額實際增長10.9%，2014年全年網上零售額同比增長49.7%，這個增長速度還是很大的。
未來，電子商務的成長空間仍非常大。今天看，電子商務約10%的比重仍很小，但實際上是在影響一代人。電子商務在2009年開始興盛，也就是說2009年畢業的那批人——“85后“是電子商務的主力軍。目前，”85后“剛剛成家，這一批人是一個家庭里面的主要開支決策者。這是一代人的消費行為。
“收租“模式阻礙O2O融合
中國商報：現在傳統零售企業顯然都看清了大勢，都在謀求轉型，2014年被業內公認為O2O元年，但由于至今缺乏成功案例。業界也有些反思，認為O2O、全渠道，包括大數據等，還是概念炒作較多，認為是“虛火”。您怎么看?
柯細興：O2O出現是因為線上不能涵蓋人的生活全部，大量的服務類型還是要在線下交付，純電子商務無法替代。O2O是用移動互聯網新工具的效率替代了原來所謂的電話溝通的效率，目前比較看好的O2O大部分是連接弱勢的服務資源與前端零散的需求做匹配的。手機變成了一個橋梁，變成了在線化、數字化的工具，(這種模式)往往成功可能性更大，因為它能解決信息不對稱，能夠做高效率的匹配，同時服務又必須要線下來交付。
電子商務現在才占社會消費品零售總額的10%，還有很長足的發展距離。企業能搶到多大的蛋糕取決于是不是有足夠耐心支持電子商務發展。傳統零售商由于是后進入者，獲取用戶成本、投入都要大一些，有一定劣勢。若想規避劣勢，直接著眼于移動互聯網，直接著眼于O2O，會更務實。
新生產力的出現不可小視，可能初始階段需要摸索，但這是一個不斷迭代的過程，一旦完成一個迭代周期，能量一定能釋放出來。現在一些行業“不做電商等死，做電商可能找死”的現狀，反映的是“黎明前的黑暗”。我還是堅信“早擁抱、早超生”。
中國商報：目前轉型沒有成功案例，是因為時點未到，還是因為在探索路徑或模式上誤入了歧途?在您看來有哪些原因?
柯細興：第一，頂層設計不是很堅定;第二，整個機制、人才結構是不是匹配;第三，新事物的轉型本身不是一蹴而就的，需要有一個合理的預期和足夠的空間。
舉個例子，在去年上半年，我們做了一個O2O的用戶識別硬件項目。線上電子商務企業跟我們合作，要支付正常的營銷費用給我們，因為我們幫他們帶去訂單;但線下超市不承擔營銷費用，反而需要我們給超市交進場費。我們拜訪接洽了各種規模的線下超市，要么是他們的層級比較多，店長決定不了;要么就是層級比較低的，不支持我們的解決方案。可見，新機制對舊機制的沖擊，更多的是觀念、人才以及機制的差異。
所以推行半年后，我們最后只能放棄這個項目，因為我們切身感到線上線下是“兩個不同的世界”。傳統零售是一只“恐龍”，我們沒有辦法有效地去改變他們，這可能需要大勢才能夠讓“恐龍”發生改變。
中國商報：您認為未來傳統零售商的態度和局面會有所改觀嗎?
柯細興：不存在改觀的說法。傳統零售領域會分化，如蘇寧這樣的先行者會轉型成功，并帶動跟隨者也有新思維的變化，但也有一批落伍的會被淘汰掉。
“變體制+砸資本”缺一不可
中國商報：面對互聯網的沖擊，傳統企業應該怎么做才可以真正地轉型成功并分到更大的蛋糕?
柯細興：傳統零售準確說更多是在做“收租”的房地產生意，想要轉成線上零售，要經過兩道坎：首先是轉成“零售”，第二才是轉成“線上零售”。
這個過程的難度系數很高，因為這是新商業模式和舊商業模式進行資源匹配的過程。許多線下零售商沒有供應鏈意識，而沒有哪家線上零售公司不重視供應鏈的。這其中的差距很大。
中國商報：所以面對互聯網大潮的沖擊，傳統零售商不知道怎么玩兒。當前凸顯的兩難是，實體零售利潤很薄，但獲取用戶的成本卻節節攀高，而且轉型電商的營銷成本也翻番地漲。您認為傳統零售商如何打破這種困局?
柯細興：改變體制是其一。傳統零售商首先得在思想上全部歸零，用學習的精神去參與新的游戲。先不要想結合，先學習，補互聯網的短板，然后才去結合傳統的優勢。原來的商業邏輯是“得位置者得天下”，現在是“得用戶者得天下”。原來是有地理概念的消費者，現在用戶是流動的，在網上、在手機上是沒有地理概念的消費者。
同時，也得用資本“砸”。因為新用戶增長的幅度已低于電商本身的成長速度，新用戶少，就會越來越產生競爭行為，競爭行為本身是高投入的行為。要成長就需更多依賴從競爭對手“拉用戶”過來，拉用戶就要轉移成本——有品牌的成本。比如對京東特別酷愛的一個用戶，轉成蘇寧的忠誠度用戶，那肯定是要投放更多“紅包”。
線上營銷最重要的是打造品牌在消費者心目中的地位。現在一個“85后“顧客想買東西，第一印象是什么?這其實就是提及率。如果不能意識到傳統零售從原來的經營地理位置變成經營用戶，就很難有變化。
中國商報：目前，不管是從電商平臺定位上、商品結構上還是服務上、營銷上，其實線上線下的玩法差不多，未來行業的成長在哪兒?傳統零售商又有多少機會搶到更大的蛋糕?
柯細興：鮮花還是有鮮花的優勢，后進入者一定要付出更大的代價，這是普天下的邏輯。未來，有實力的傳統電商進來了，純電商越來越少，真正的創業型電商將轉到移動電商、O2O等新興領域。未來在互聯網流量上，移動領域入口也會走向多元化，不再是幾大門戶的江湖。
2014年可明顯看到，垂直電商起來的比較多。首先是唯品會，受唯品會的激勵后來是聚美優品，然后是蘑菇街、美麗說，現在又出來了更多的微電商平臺，比如說微店。
目前，電商企業移動端的銷售占比節假日是40%，平常也就是30%左右，從這個角度而言，業內都處于學習和成長的過程。在這方面來，傳統零售完全可以步子邁得大一些。就移動端而言，手機本身是獲得地理屬性的，和用戶又是最關鍵的，移動互聯網對傳統零售來說，應該更有機會。
