Fast Company 最近對蘋果公司 CEO 進行了采訪。采訪談到了 Apple Watch、喬布斯如何影響蘋果的未來，還有就是蘋果如何“在箱子外”生存下去。
Q：史蒂夫·喬布斯的遺產如何在蘋果傳承下去？
庫克：史蒂夫認為大部分人都生活在一個小箱子里面。這些人覺得自己沒有什么影響力，或者是能夠改變什么事物。我想他可能形容這是一種被限制的生活。在我認識的人里面，史蒂夫是最不能接受這一點的。
他讓我們每個人(蘋果公司的高管)不要接受這種哲學。如果你能夠不接受，那么你就能夠改變事物。如果你不接受，那么你能夠做到的事情就是無限的，你就能夠在世界留下你的印記。你可以改變世界。
這就是他生命的巨大弧線，生命的線索。這驅使他想出偉大的想法。比起任何形式的說教，他通過自己的行動，使公司內每一個人都不甘于接受現狀。
這種哲學在公司內部還產生了其他影響，首先就是對制造全球最佳產品近乎瘋狂的追求。要打造出最好的產品，你必須擁有主要技術。史蒂夫認為如果蘋果能夠做到——為人們制造出偉大的產品和工具——反過來人們也能夠做偉大的事情。他強烈地感覺到這就是他對世界的貢獻。對此我們仍深信不疑。這仍然是公司的核心。
現在科技行業對成功的定義就是“最多”，這是一種近乎病態的定義。你獲得了多少點擊量、你擁有多少活躍用戶、你的銷量是多少?科技行業中每一個人都想要大數字。史蒂夫從來不會被這些沖昏頭腦，他的重點放在制造最佳產品上。
我來到蘋果后這一點也讓我的思想有了轉變(1998 年庫克離開康柏進入蘋果)。以前我是在 Windows 的世界里做生意，那個世界追求的就是最多?，F在依然如故。
當蘋果要決定進入某個產品類別時，我們首先會提出這幾個問題：這個產品類別后面的主要技術什么?我們能帶來什么?在這個產品類別里面我們能否給社會做出巨大貢獻?如果不能，如果我們沒有關鍵技術，那么我們就不會涉足這個產品類別。這個哲學直接來自他(喬布斯)，如今它還影響浸透在公司里，我希望它能常在。
Q：這個哲學在你們決定制造Apple Watch中也發揮影響了嗎？
庫克：正是如此!
Q：你手上戴的那個是不是（Apple Watch）？
庫克：對啊，正是。(庫克開始全方位展示)看，我的日歷就在這里，這邊是時間、日期、天氣。蘋果股票在這里。這是我今天的活躍水平。你可以看到我昨天的活躍水平，今天的又不一樣。今天到目前為止我的運動量不是很大。
你看這只手表，它的主要技術是軟件和 UI(用戶界面)?，F在我們是在一個小屏幕上交互，所以得創造出一種新的輸入方式。手機、平板或者 Mac 上的輸入方式在小屏幕上沒法用。大多數做智能手表的公司沒有完全考慮到這一點，所以他們還在使用我們為 iPhone 發明的捏拉縮放和其他手勢。
試著在手表上用這些手勢你就會發現根本行不通。因此才有了新的點子，比如 Force Touch。(在小屏幕上)你需要另外一種維度的用戶界面，只要按壓得用力一點，你就能夠調出另外一個隱藏起來的界面。某種程度上，這能讓屏幕看起來比實際大。
這是我們在制造方面多年累積下來的深刻見解，是仔細謹慎、深思熟慮后的結論……不斷嘗試、嘗試、嘗試……然后完善、完善、完善。千萬不要在產品準備好之前就推出來。要有耐心把它做好做對。這就是我們在做手表上堅持的態度。我們并不是第一個。
我們不是第一家生產 MP3 播放器的公司;我們不是第一個推出平板的公司;我們不是第一個智能手機廠商。但我們可以說是首個推出現代智能手機的廠商，我們也會是首個現代智能手表廠商——首個重要的智能手表廠商。
Q：2001 年 iPod 推出的時候行業沒抱什么期待。2007 年蘋果推出 iPhone 時，期望卻是極高。那么在這個連續體里面 Watch 是屬于哪一邊的呢？
庫克：iPod 推出的時候，當時行業對蘋果本身沒什么期待。還有很多人對 iPod 的售價不滿。誰想要這個?誰會買這個?這是那時我們聽到的最多的評論。而推出 iPhone 時，我們設定了一個期望值。我們說希望可以拿到 1% 的市場，第一年銷量 1000 萬。我們就把目標設定在那里，最終還超過了這個目標。
對于手表我們沒有設定特別的目標。它需要 iPhone 5、6 或者 6 Plus 來協同工作，這就有了一個上限。不過我相信它會有好的表現。對此我很興奮?，F在我天天用著它，我不想沒有它。
Q：iPhone 首發的時候，外部應用還不是很多。18 個月后，因為蘋果向應用開發者開放了，那是一個完全不同的價值主張。你認為在手表這方面會有怎樣的變化？
庫克：就像你說的，開發者對于手機來說很重要，對于 iPad 來說也是如此，特別是他們還針對平板優化了應用，而不是就把智能手機應用版本給拉大加長而已。他們也是手表發展的關鍵。絕對是。
當然這一次我們是從一開始就知道他們的重要性。11 月中旬我們就發布 SDK(軟件開發套件)。所以 4 月份手表上市的時候就會有大量第三方應用可用。雖然不是一開始就有 70 萬應用可用，但是會慢慢增長到這個數字，會有足夠的應用來捕捉人們的想象力。
Q：很多人還無法想象這款手表的實用性。
沒錯，但是人們以前也不知道他們需要 iPod，沒有 iPhone 的時候他們也不知道自己需要 iPhone。iPad 誕生的時候還全是抨擊的聲音。批評家問，“為什么你需要這個東西?”說實在地，我覺得當初我們發布的任何革命性產品也沒有人預測過它們會大熱。只有后來回望大家才會發現它的價值。或許這次也是一樣。
Q：剛才你說到喬布斯創造的無限性，有一部分就是對瘋狂的卓越標準的堅持。他好像是個人在推行這么一種標準。你現在是在發揮同樣的作用嗎，或者說這種質量控制的影響范圍已經更加廣泛了？
庫克：其實它的影響在不斷擴大。史蒂夫在世時他也無法顧及公司的每一方面，現在公司的規模和 2010 年相比擴大了 3 倍。所以我能事無巨細都顧及到嗎?不，絕對做不到。這是公司里很多人努力的結果，是文化使然。
史蒂夫更像一個微觀管理者，他從外部進行觀察，確保每一個“i”不少點，每一個“t”不缺橫線，每一條線路都不會出錯，每一種顏色都選得完全準確。當然，他做了很多決定。他能力非凡。但他也只是一個人——他知道這一點。
是他選擇出來的人推動了這項文化。你應該聽說過他走在走廊里，突然就對自己看到的一些東西瘋狂起來的故事，沒錯，發生過這種事情。不過如果從這些故事延伸想象他在蘋果所做的事情，那么你就是低估了他。他所做的是建立一種文化，甄選出一支優秀的團隊，這支團隊會選出另外一支優秀團隊，就是這樣不斷延續。
雖然沒有人稱贊他是一名老師，但他是我遇到過最出色的老師。他身上沒有老師那些傳統的東西，但他最出色。他絕對是最好的。
這么說吧，去年公司創造了價值 2000 億美元的交易額。我們既不是全球最大的智能手機廠商，也不是幾大智能手機廠商之中的一大。如果他是那種不得已而為的微觀管理者，公司會有這樣的成就嗎?顯然不能。
喬布斯最大的貢獻、留下的最珍貴的禮物就是公司及其文化。對此他非常關心。在設計新園區概念時，他投入了巨大的時間：這是給下一代的禮物。Apple University 也是例子之一。他想利用它來培養下一代蘋果領導人，也希望以前的各種教訓會被后人所銘記。
Q：史蒂夫的小團隊概念讓蘋果贏得了回報。但是現在蘋果規模越來越大，要保持高效、靈活，不出現官僚主義好像也變得越來越難。
庫克：現在我們的合作次數越來越多，因為很明顯如果我們想獲得巨大的成功，那我們必須成為全球最優秀的合作者。從產品的角度來說，蘋果的魔法就出現在硬件、軟件和服務的交匯點上。就是那個交匯點。沒有合作，你拿到的會是 Windows 產品。一家公司推出操作系統，另外一家公司做硬件，然后還有一些公司做其他的。這也正是 Android 陣營的現狀。把這些東西放到一起并不能創造出優秀的用戶體驗。
史蒂夫早就知道開發垂直產品能夠讓我們創造出優秀的客戶體驗。在很長一段時間里，外界都認為這是一種瘋狂的邏輯。不過現在越來越多的人發現他是正確的，你需要讓這些東西相互協作。
Q：史蒂夫常常說蘋果和其他計算機公司之間的區別就是蘋果做“整機”。最開始這是指為電腦、或者像 iPod 這樣的設備同時開發硬件和軟件。而如今它的意義更廣泛了，指整個“蘋果體驗”，即 iPhone、iPad、Mac，現在還有手表都能與云服務無縫協作，與來自音樂家、制片商以及視頻制作方的內容等無縫同步。這是一個非常龐大的體系。它是真正可控的嗎，或者開始出現裂縫了，因為要在這么不同的界面間進行維護并不容易？微軟曾試圖讓自己的操作系統能取悅所有人，但他們遇到了同樣的問題。
庫克：我想這不一樣。微軟遇到問題的原因之一是他們不愿意放棄舊東西。
蘋果能夠自律，敢于大膽決策，敢于放棄舊技術。當很多用戶都還在使用軟盤的時候，我們放棄了它。比起采用傳統做法，將風險多樣化最小化，我們選擇使用小眾人喜歡的光盤。即使很多人喜歡使用 30 針連接器，但我們還是更新了。有些東西已經不受青睞很久了。你必須做好看不到岸邊的準備然后前行。我們現在還這樣做。
所以我并不認可你拿微軟來進行對比。我認為這完全不一樣。事情變復雜了是沒錯。開發 Mac 的話，那就一件事。但是如果做手機，你就必須優化，減少所有用戶的掉線率，與全球 300 或者 400 家運營商合作，這些運營商的網絡都有點不同——所以這就更復雜了。
要做到像連續性這樣的東西就更難了?，F在的客戶他們想開始在 iPhone 上編輯郵件，然后在 iPad 或者 Mac 上完成所有的操作。他們希望能在所有產品之間獲得無縫體驗。如果你只做 Mac，那么無縫體驗就是其中一部分。現在你要兼顧 3 個方面，還有云。所以就更加復雜了。這點毋庸置疑。
我們試著對用戶隱藏這些復雜的東西。我們不讓用戶知道這是非常難解決的工程難題，這樣他們就可以按照自己的意愿去使用我們的工具，而無須擔心。在這方面有時我們不能做到完美。這就是你剛才談到的裂縫。有時候我們做不到，但是我們也會進行彌補。
在我看來，我們的模式并沒有不對的。這不是能不能做的問題，而是我們是人，我們都會犯錯。我沒有成為非人類的目標，但是我希望我們能夠不犯錯。過去我們犯過錯，以后我們也無法做到完美。好在我們有勇氣去承認然后改正錯誤。
Q：但是，你還是對必須對抗重力。你不擔心這會變成一項過于龐大的工作嗎？
庫克：不會，因為我們不是生活在箱子里的人。我們生活在箱子外。在我們看來我們應該繼續有條不紊地定義問題，然后才能解決這些問題。如果你想把它變得復雜，那么它就會變成一個根本無法實現的夢想。但是如果你退一步從另外一個角度看問題，想想你嘗試做的事情，那么我想它就不會變成一個無法完成的任務了。
總的來說，我想我們已經證明了這一點。比如 App Store，它的規模是空前的，商店中有 150 萬款應用。幾年前有誰想過會有這樣的場景。我們還在管理這些應用。我們的客戶也希望我們能進行管理。如果他們購買一款應用，他們就希望這款應用的功能能如其描述的那樣。
Q：那么在放任喬布斯的部分遺產方面你有什么根本方法？
庫克：我們每天都在變化。他在的時候我們每天都在變化，他不在的時候我們也在變化。但是核心，核心中的價值觀和 98 年、05 年、10年的時候是一樣的。我覺得價值觀是不應該改變的，但是其他任何東西都可以改。
當然會有我們今天說某個事情，但是兩年后我們對這個事情有完全不同看法的時候。其實，甚至可能有一周之后我們對今天所說的事就有完全不同態度的時候。對此我們覺得 Ok。說實在的，我想我們有勇氣承認這一點也是很好的。
Q：史蒂夫也會是這樣？
庫克：他肯定會是這樣。我是說，史蒂夫是最善于改變的人。因為他不是一輩子守著任何一個位置、或者某個觀點的人。他是和哲學、和價值觀“結婚”了。我們想改變世界的想法從未改變。這是宏觀的觀點。這是我們每天努力工作的原因。
Q：你是否期待蘋果的新園區？如果你是 CEO，你是否會建設這樣的園區？
庫克：蘋果做一切能做之事來保持自己的非正式性是很重要的。而保持非正式性的方法之一就是大家在一起。你能夠保證合作的方式之一就是讓大家遇見彼此——這不僅僅是指定期的會議，還包括每天在咖啡廳或者是四處走動時遇到的各種偶然事情。
我們沒有預測過員工人數的增長，所以我們沒有一個園區足以容納這么多人。我們的員工分散在幾百座不同的建筑中，我們沒人喜歡這樣子，真是非常不喜歡。而很快基本上我們就能在一個園區中共事。所以，是的，我完全支持。
Q：公司員工人數不斷增加，一代接一代會有新的員工進來，在新員工中蘋果文化如何傳承？是否有需要系統化的東西？
庫克：我不覺得這是系統化，而是我們做的很多事情都始于新員工培訓。其實比這還更早一點就是在面試中。你需要找到那些適合公司文化的人。你需要一個非常多樣化的小組，這里面有不同的人，能夠從不同的角度看問題。同時你需要那些相信蘋果哲學，不僅僅是相信，而是深信不疑的人。
然后才是員工培訓，我們在全球的公司都會進行員工培訓。還有 Apple U，我們會仔細剖析過去發生的事情，讓他們知道如何做決定、為何做決定、成功和失敗又是如何出現的。所有這些都能起到作用。
不過最終還得是公司的領 導人奠定基調。不僅僅是 CEO，而是公司的所有領 導。如果你謹慎選擇領 導人，然后他們能夠招到合適的人選，這就是一次不錯的自我實現的預言，
Q：我發現史蒂夫的名牌還在他的舊辦公室那里。
庫克：對。
Q：為什么？在新園區里你是不是也會這樣？
庫克：在新園區怎么安排我還沒有決定。但是我就想讓他的辦公室保持原樣。不久前我和勞倫斯進去了，因為里面還有孩子們的畫。夏天的時候我帶Eve(喬布斯之女)進去，她看到白板上還有幾年前她畫下的東西。
起初我個人是不愿意進去的。因為太沉重。雖然現在我也不是常常進去，但是我已經能夠接受走進里面去了。
以后怎么做我還不知道。我沒想過搬進里面去。我覺得他是一個不可替代的人，不管是什么進入那個辦公室里面……感覺都不對。所以他的電腦還是它原來的樣子，他的桌子沒有人動過，他的書還像原來那樣擺放。勞倫斯只是從里面拿了一些東西回家。
我不知道。他的名字就應該繼續掛在門上。那是它應有的樣子。這樣我才感覺是對的。
