4月15日美國報道，在今天的聯想新財年誓師大會上，聯想集團董事長兼CEO楊元慶為聯想在新的財年制定了目標: PC銷量要達7000萬臺，占全球23%的市場份額;企業級服務要營收50億美元;手機和平板要賣1.2億臺。此外，楊元慶還宣布了新的組織架構，并對聯想的互聯網轉型以及去年的兩次收購做了解讀。
組織架構調整
新的組織架構中，蘭奇為聯想集團總裁、首席運營官。新任聯想集團執行副總裁、個人電腦業務集團、企業級業務集團首席運營官Gery Smith以及聯想北美總裁Aymar向蘭奇匯報;劉軍為聯想集團執行副總裁兼移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席，賀志強則為聯想集團高級副總裁、云服務業務集團總裁。PC和企業級業務交給蘭奇和Gery這樣非常專業的人士去管;楊元慶本人及劉軍、賀志強和陳旭東則花更多的精力在移動、ECS生態環境和云服務等方面。楊元慶表示：“有了專注領域后，將能更快地做出決策。還會根據互聯網時代的要求，來進一步地變革我們的組織結構，更加面向客戶，不管PC還是移動，都得根據客戶的細分來確定組織結構。”
擁抱互聯網+
對于互聯網+時代，楊元慶對聯想的定位是：作為傳統公司，怎么改造聯想的業務流程，怎么改造客戶的認識，同時作為互聯網公司，怎么讓聯想更符合這個時代的要求，用戶的要求。楊元慶對于社交媒體很重視，并動員聯想的每一個員工都要在社交媒體上更加活躍，其本人就后悔沒有早用社交媒體營銷吃虧了，讓競爭對手鉆了空子。為了避免出現跟不上潮流的失誤，楊元慶稱要鼓勵企業家精神，即使有些東西不能自己首創，起碼要適應，跟上，不能落后。但對于那些夸大了、神化了的風口豬理論，互聯網思維，楊元慶稱即使認識得晚一點，也不難趕上，楊元慶表示：“你專注了，即使今天這個行業不在那個風口上面，產品也好，服務也好，只要它是用戶需要的，你不會死掉。風要吹到你這個地方來了，可能讓你拿到投資，股票價格更好一點，但是那不會影響你的核心競爭力。”對于熱炒的智能家居領域，楊元慶認為這確實是一個方向，但是它是一個非常分散的領域，可能需要有一個統一的標準，統一的模塊，但現在還沒看到出來一個什么新的設備或者是新的行業。對于可穿戴設備，楊元慶認為根本突破不是現在弄個手表之類的，而是有更加貼切的應用。什么時候你這個手環能夠測你的血壓了，能夠跟著后面的醫療服務連接在一起，那是一個突破，那是一個進步。楊元慶表示不用看現在某家賣了一百萬手環等消息，它不能根本地改變用戶對它的依存度。
談收購
2014年聯想收購了摩托羅拉和IBM的x86業務，對于收購后整合的情況，楊元慶表示，這兩個業務依舊處于整合期，MOTO整合的稍好一些，但離完全整合好還有很長時間，如同當年整合PC業務一樣，要做很多基礎性的工作后才能見到勢頭。勢頭一旦出來，就會延續很長一段時間。對于IBM服務器業務的虧損，楊元慶表示這在并購前就已預期到了，美國政府出于安全考慮，認為是中國企業所以減少了使用，而中國也將其視為國外企業。但楊元慶表示有信心贏得各國政府的信任，并符合各個國家對安全方面的要求，贏回訂單。(白鑫)
以下為楊元慶采訪實錄：
問：我們知道剛收購摩托和X86的時候，好像有分析說X86整合得不大好，當時股價不是很高，好像平均是9塊錢，當然現在來看當時買股票的人現在都發了，所以我想問一下，現在來看，股票已經漲到13塊錢了，您覺得過去這一年，是不是意味著這個整合已經走得差不多了?
楊元慶：我們離成功還是有比較長的路要走，大家如果記得清楚，我們的PC業務走上正軌，從2005年的5月份到2008年底，花了三年半的時間，然后走上了正軌，不斷地增長，不斷地改善盈利。當然，過去的五六年都是非常好的情況，每年都是增長的。這個得益于你要花三到四年的時間，來把這個基礎打好，把業務模式建立起來，把這個戰略調整到位。
當然了，我覺得對于這兩個業務來說，不可能再需要那么長時間。我們說建立起勢頭，這一點最重要，但是在這個勢頭見到之前，你做了很多基礎性的工作，否則這個勢頭不出來。勢頭一出來，就會延續很長一段時間。所以今天在這兩個業務上我們還沒有看到這么好的勢頭，當然，摩托的業務好一點，但是，這也還處在整合期。
問：今天看您演講的PPT，我們看到手機、服務器、平板和PC都增長得非常快，所以我想問一下現在在聯想業務集團，您整體的評價怎么樣?對哪個業務的評價特別高，有沒有不滿意的?
楊元慶：要說這三個主要的業務，當然PC業務依然是我們的現金牛。去年整個PC市場是負增長，但是我們有9%的增長。這是相當來之不易的。而且不但是增長，盈利還大幅度改善。當然，我今天不能講我們全年的盈利，但是你可以看一下我們三季度的情況，12月份底結束的那個季度，我們在PC上的盈利達到5.4%，這是在做一個設備的廠商中是相當高的，能夠做到5.4%的利潤大概是到了頂點了。當然，只有聯想中國可能比這個利潤還好一點。
而且，我們在所有的區域都是利潤年比年大幅度改善的。這里面最突出的當然是歐洲，包括亞洲新興市場，也是改善很大的，北美改善得也很大，甚至成熟市場，日本、澳大利亞新西蘭都包括，因為日本去年的市場調得很厲害，但是即使在這種情況下，我們的利潤也有很大幅度的改善。我們唯一在PC上沒有做好的市場就是巴西，巴西拖了我們很大的后腿，但是，即使這樣，我們的PC也達到了5.4%的利潤。今年只要是巴西能夠回到盈虧平衡點之上，我們的PC利潤還有進一步改善的空間。所以說我覺得這個是很了不起的。
然后，我覺得不管是手機，還是企業級的業務，我們現在應該來說都還處于整合的第一階段，還沒有把基礎打扎實，還沒有到PC那樣的哪怕是五六年前的趨勢，還沒有到那個階段，現在還是打基礎。但是我覺得這兩方面都比當時PC的業務進展得更快一些。像企業級的 業務，實際上聯想的服務器在過去的幾個季度都是高速增長，都是百分之四五十以上的增長。但是，我們買的IBM的服務器掉得比較厲害。包括在美國，也包括在中國，它的規模都掉，所以，這個對我們來說是一個比較大的挑戰。但是，我覺得這些都非常正常，這是我們預期到的，因為你在美國，IBM服務器用得非常廣泛，尤其是政府部門，包括一些敏感的領域，其實都用。中國的企業以后肯定多少都會有所擔心的，所以訂單可能會轉向我們這些競爭對手。
在中國恰恰相反，因為在過去中國政府也是把它看成一個外國企業，現在并購完了以后，我們也在做政府的工作，轉換，我們希望把它看成是國產的公司，但是這個也需要有一段時間。但是我們當然還是很有信心的，能夠在不遠的將來贏得各國政府的信任，這點我們還是很有信心的，符合各個國家對安全，對這些方面的要求，這個就可以了。但是，我們還是覺得這個并購給了我們很好的基礎，我們并購從來買的不是規模，而是能力，所以，在SystemX上，我們買的就是它的技術，就是它的產品的組合，買的它的研究開發的能力，工程師的隊伍。所以這些在將來肯定會給我們帶來很好的前景。實際上上個季度都已經比前一個季度要好了。我們兩個整合起來的業務已經不是往下走了，雖然還不是往上走，但是年比年已經持平了。所以這是一個非常好的勢頭。
至于說到移動的業務，情況要比服務器好，因為摩托羅拉的勢頭的確非常好。這個勢頭最好的主要是拉丁美洲，巴西和其他地方，其次是北美，再其次是印度，這三個地方是做得非常好的。當然，他們現在也開始進入到歐洲，進入到中國，但是這個還是處于一個起步的階段，還沒有建立起很好的基礎。所以說這個需要花費一定的時間。我們公布的三季度的業務里面可以看到摩托羅拉第一次達到一千萬臺以上的季度銷量，幾乎年比年翻番，盈利也是大幅度地改善。
這個盈利大家不太好看得懂，但是實際上有兩種盈利的考量：一種你只是考慮它的運營的利潤，其實在這個方面，過去摩托羅拉光是運營的利潤一年要虧個七八，將近十個億美元，上個季度接近平衡。而另外一個考量是你得加上這些財務記帳的成本，我們花了三十億美元買它，里面不全是有形資產，很多的是無形資產，知識產權、商譽等等這些都是屬于無形資產，無形資產你就必須要攤銷，當然有些東西可能五年攤銷，有些東西可以允許你二十年甚至更長時間的攤銷，但是，如果把這個東西攤進去，虧損就大一些。但是一般現在像美國的上市公司，大家經常看到gaap、非gaap，就是表達的這個意思，有的只是看運營的。所以在這方面摩托羅拉的情況應該說比IBM服務器這塊還要好一些，還要樂觀一些。
問：你上午演講也提到了可能未來集團有幾個重要的核心：移動、PC和ECM那邊，去年年底之前，這三個部門的營收比，65%是PC，24%是移動，9%是老賀(云服務業務集團總裁賀志強)那邊的?
楊元慶：9%是服務器這塊的。老賀那邊還很小。從營業額的角度來看，還很小。去年他們是1.6億到1.7億美金。但是，也是相當大的進步了。等于是從云服務這塊來了10億人民幣的收入，這也是相當不錯的。
問：這三大業務，您覺得未來相對比較健康的比例是什么樣的?
答：今年PC的比例肯定會進一步下降，為什么?你拿的是Q3的，Q3是非常特別的一個季度，這里面摩托羅拉只有兩個月的收入在我們這個地方，因為我們是11月1號close的。所以11月、12月在我們那，10月份的業績在谷歌那邊。所以，如果考慮全年的情況，肯定我們PC的比重會進一步下降，移動的比重會進一步上升，企業級大概占到10%左右。
問：在未來一年預期PC能到50嗎?
楊元慶：現在這個我還沒有確切的數字，但是肯定會下降。我們去年整體的收入可能要到5月份才能公布。
問：因為去年降得挺多的，PC份額?
楊元慶：那當然了。
問：一個超過80，一個到65，其實已經降了很多了。
楊元慶：對，所以這是很好的一個結果，很好的現象。從單條腿走到有三條腿，還是很大的進步。
問：你去年的時候也經常提到茄子快傳，現在它怎么樣了?還有一個，茄子快傳本身也是聯想內部創業的一個項目，您也經常提創業精神，聯想怎么樣發揚這種精神，搞創業?
楊元慶：是，這個茄子快傳我們已經讓它獨立運營了，而且獨立運營之后，管理層都擁有它一定的股份，我們也會吸引外部的投資，讓它獨立地發展。
問：現在到哪一步了?
楊元慶：你說是外部的還是?我們公司的已經注冊完了，我們自己的管理層的投資都已經落實了，現在外部的投資也有非常明確的意向投資人，下面就等close了。當close的時候，我們會跟大家宣布。
問：茄子快傳本身也是一個內部創業項目，您也經常會提創業精神，聯想怎么做這種內部創業的，怎么樣發揚這種創業精神的?
楊元慶：對，這本身就是一個很好的鼓勵創業的典范。你在這里面，那些跟著公司出去的這些人，他要丟掉聯想的認股權和股票，拿真金白銀投到那間公司里面去，當然我們會給折扣，這就是很明確的創業精神。
另外，我們也談到了老賀下面還管理著一個樂基金，就是投好的原創的想法的，種子基金。所以，在這些方面都是公司鼓勵創新、創業的一個舉措。當然，我們也特別強調，并不是說出去的人才叫有企業家精神，其實中文我們講的就是創業、創新的文化，并不只是自己搞公司才可以，你在內部，如果天天想著遇到什么樣的挑戰，我應該怎么樣應對這些挑戰，我愿意擔風險去嘗試新的東西，做和昨天不一樣的工作，用和昨天不一樣的流程，這就是一種創業的態度，創新的精神。
問：這個對聯想來說有什么利益嗎?
楊元慶：利益，當然有了，企業永遠有活力，不斷地有新點子，新產品出來，不管是業務模式，還是流程改進的，會使得你這個公司隨時都能夠面對挑戰，迎接挑戰，甚至是領先行業的競爭對手。
問：聯想一直致力于成為一個全球化的企業，無論是摩托手機還是X86業務的并購，還有今天這個新的架構和管理團隊的調整，您認為目前聯想整個國際化已經到了什么樣的階段?
楊元慶：到了一個很高的階段。如果說國際化的水平，我不認為在中國有幾個公司能夠跟聯想相提并論，應該是中國的企業里面最國際化的，甚至跟美國的跨國企業相比，我們都是更加國際化的，因為他們大多數都是美國人，你很少聽到美國所謂的國際性企業在它的最高管理層里面有中國人，美籍華人可能有可能，但是真正中國籍的很少見，而且這不僅僅是美國公司，大多數的國際化的公司都是這樣的，基本上最高管理層都是本國的。
你看看聯想多國際化，我們今天上臺的，有中國人，有美國人，有意大利人，有加拿大人，有法國人，我們現在北美的頭是法國人，所以，我們能夠在一間中國公司里面融下那么到國籍的人，融下那么多文化，這個絕對在中國公司里面是鳳毛麟角的，而且上臺的中國同事也不少，大家都用英文和美國人溝通，起碼我看溝通起來不是問題，不但是能聽明白，而且能夠鼓舞人心，這些方面對我們來說是駕輕就熟的。所以，我不認為這樣一個多遠的文化很多公司具有，但是我們應該鼓勵這個方向，我們希望更多的公司做出改進。
問：這種多國之間的文化交流，你是怎么協調的?
楊元慶：相互了解，相互尊重，相互妥協。我們最早的時候進行文化融合，我就用了這三個詞，坦誠，就是把話說;尊重，說出來以后，加以相互理解，相互了解，這個時候不能求得所有的事情都按照你自己的意愿來做，所以要相互尊重;最后的是相互妥協，在做事情的方法上，不能都按照你原來做事的方式來。其實這三個詞最早的時候更多的還是給中國同事說的，我們很怕買了別的公司，什么都是按照我們過去的做法做，那我們很難變成一個國際化的公司。其實我們最大的妥協是什么?就是放棄用中文來作為公司官方語言，而是英文。所以現在聯想最高管理層所有的會議都是英文的，不是在今天這個會上，這一開始對于中國同事的挑戰是非常大的，但是好在我們這些同事們都是非常刻苦，也是非常有潛質的。
其實今天我非常高興的一件事情就是，大多數的當年跟我一起打天下、創業的這些中國的同事都跟上了，都在這個新的公司里面繼續承擔重要的角色，職位。
問：我知道聯想之前剛進行了組織架構的調整，調整的理念和對未來的意義是什么?聯想這么大的公司，怎么避免大公司常見的決策緩慢的大公司病?
楊元慶：我們覺得一個是專注，因為聯想曾經有過一些教訓，我第一次做CEO是在2001年，但是在那以后，我們當時的戰略不是做國際化，而是做多元化，所以我們當時做了很多的業務，包括互聯網的業務，包括IT服務的業務，甚至是制造業這些業務的規劃，但是不是很成功。后來我們復盤下來，覺得我們沒有經歷，沒有資源，沒有專注，所以這個是很重要的原因。
自那以后，專注就變得非常重要了。所以后來我們變得非常專注，我們只做PC一個業務，在很長的時間里面，但是我們是縱向發展的，從中國走向海外，的確是做得非常成功，這是專注帶來的。但是專注也會遇到天花板，我們當時在中國要做多元化，是因為我們的PC在中國遇到了天花板，但是現在我們PC在全球的發展也已經遇到了天花板，我們已經全球第一了，我們已經有了很大的市場份額，再往下面走，當然我覺得還能繼續增長，但是不能有那么高速的增長了，在這種情況下，我們要多元化，所以我們要做移動，要做服務器。當然做移動也是對PC的一個保護。你可以看到今天只做PC的廠商，那跟我們的境遇差得很遠。所以這個戰略的選擇，我覺得是非常正確的。
在這種多元化的情況下面，你怎么樣依然不失專注，那就要在組織結構和人事安排上做考慮了，所以今年我們做了大的調整。調整的一個主要的訴求就是專注。所以我們把PC、服務器這些相對比較成熟的業務，一個是這兩個業務本身有很多的協同效應，可以放到一起，節省成本，互相借用彼此的優勢。比如說生產制造可以合在一起做，做服務器和做臺式電腦沒有太大的不同，從生產制造的角度可以省很多錢，甚至開發我們都可以有很多可以共享的地方。
當然了，在前端銷售端，我們可以共用渠道，同一個客戶，我們可以進行所謂的交叉銷售，賣PC的可以買我們的服務器，賣服務器的可以買我的PC，所以這些要放在一起，但是放在一起以后，現在我們主要的核心業務，像蘭奇和Gery，他們都是非常擅長，非常專業的人才，所以交給他們管。而我帶著像劉軍、老賀和旭東，我們就可以花更多的精力在移動上面，在ECS生態環境和云服務等等方面。所以這個就會變得更加高效，專注以后，后面就是高效，做決策快。但是，僅僅這樣還是不夠，我們現在還沒有做。我今天上午只是把課題提給大家了，我們還會根據互聯網時代的要求，來進一步地變革我們的組織結構，我們要更加面向客戶，不管是PC也好，移動也好，都得根據客戶的細分來確定我們的組織結構。
未來我們這些主要的產品線是針對哪一類客戶的，我們應該有一個小的團隊，能夠針對這類客戶做出更快速的決策，而讓我們的研究開發平臺，生產制造平臺，銷售的平臺，服務的平臺，真正的都變成平臺，而他們這些資源可以給真正的業務主體或者是客戶的主體來服務。所以這是我們下一步要進一步變革的方向，因為過去只是一味地強調規模效應，規模大了以后，我們研究開發就是一個大的部門，然后是市場、銷售、服務、生產制造，五個大的價值鏈，彼此都是作為一個整體來跟對方溝通的。所有的產品都是在產品部門規劃，研發部門進行研發，所以，沒有針對客戶這條線進行打通。這個事未來不行，下一步我們還要進一步地實現變革。
問：IT領袖峰會上今年您講了聯想以用戶為中心的概念，今年也講到了以云為中心的變革，看到組織架構的變革已經有了，但是人的思維意識的變化可能是一個更有挑戰的問題，您有什么樣的措施來解決這個問題?
楊元慶：我覺得你說得非常對，意識的變革比什么組織、流程的變革可能更難。我們的做法就是把事情逐步地分解，越來越細化，細化到逼著你去變，逼著你去想。你可以看到，我們今天已經把所謂的面向互聯網的轉型說得更加透徹了，我不知道你們是否認為是更加透徹和可操作了?產品，我們要做什么樣的產品。業務模式，我們要用什么樣的業務模式。甚至在業務模式下面，我們說多接觸點，當然這不是全部，但是這些東西就可以逼著你先把這些東西給我做到，當然這也只是一個啟發，你還得再去想。當然我們也不排除不行的人我們也得換一批，肯定是要多管齊下的。
但是我覺得你可以相信聯想，我們要么沒想去做，要么沒想清楚怎么樣去做，一旦想清楚了，要做了，我們就會很堅定，很堅決，我們的執行力從來不是問題。所以，我們在這個方向上，我們一定會下大力度地去推進。
問：您剛才講到以前是單點接觸，未來需要多點接觸，您覺得除了硬件這個點以外，最核心的點，哪個是最重要的?
楊元慶：我覺得都是很重要的，從開始用戶的注冊，到用戶社區的形成，到我們的激勵獎勵政策的形成，到服務的環節，到換機的環節等等的，我們都是很重要的接觸點，到一些針對特定人群的活動，所以這些事我們都會大力度地加強。我知道你們都是互聯網公司，剛才我接受彭博社采訪的時候，他也問到了這個問題，未來我們做設備的公司和你們的互聯網公司是什么樣的關系?我跟他打了個比方，買衣服，你去第五大道的百貨商店里買，和這個關系是一樣的，你那個衣服可能是巴寶莉的，但是你在第五大道里面買的，那你是兩家的客戶，你既是第五大道的客戶，也是巴寶莉的客戶，這沒有什么矛盾的。第五大道只是給你提供了賣你的品牌的一個通道，所以這個事沒有任何的關系和影響的。所以我們將來做的事情只是讓我的這個平臺，讓用戶使用你們的應用更加方便，下載更加容易，在使用多個應用的時候，他的機器還能在最優良的狀態下運營。
現在也有一些應用的提供商或者是服務的提供商對用戶不是以那么友好的方式在運營，你只要用設備，一啟動就都打開了，結果造成這個設備用電量特大，或者是消耗流量過大，這種情況都會有。所以我們要幫助用戶更好地管理他們的設備，保證你們的應用，在用戶真的想使用你這個服務的時候是很順暢的，是很方便的。所以這就是我們的價值。所以這個事一點都沒有矛盾。
問：我有一個問題，剛才您提到PC市場在巴西沒有做好，是什么原因導致的?
答：巴西有很綜合的原因，一個是這個市場本身就不太好做，幾乎沒有哪一家在那里做得比較成功。說得確切一些，巴西市場和二十年前的中國比較像，很封閉的一個市場。你不能直接進口去做，你要做，稅就很高。你只能做本地制造，本地制造的話，如果市場規模不夠，你又要賣多個品種，每一個品種的生產制造規模又太小，所以這個事本身就很難做。而且這里面不光是生產制造，你還得研究開發，你如果不做研究開發，它的稅也很高，你做研究開發，就可以抵稅了，所以是非常麻煩的一個業務模式。
雪上加霜的事情是我們買的硬件公司也是買得不太好，我們在巴西買的這間公司也不是很成功。一個是有買的方向上的問題，也有很大的整合中的執行的問題，也是做得不太好。再加上巴西的匯率變化也非常大，這個對業務的影響也是非常明顯的。所以這幾個加在一起，使得我們去年在巴西不是一般的不好，是非常的不好。但是，大家要從正面的角度看，即使在巴西拖了那么大后腿的情況下，我們依然交出挺不錯的業績。所以說我們現在也很有信心，新的財年，巴西會大幅度地改善，因為我們的問題都找到了，我們過去該清理的舊帳都清理完了，計提完了，所以可以說新的一年現在是輕裝上陣。你可以說它去年的虧損就是我們新一年改善的基本的保障。所以，這個是好的一面。
問：您之前在IT領袖峰會上對互聯網+時代做了比較到位的解讀，包括今天上午的誓師大會，您也提出了公司向互聯網+這個方向轉型，想問一下您對未來的一個趨勢做一個判斷，聯想對未來互聯網+的時代是怎么判斷的?
楊元慶：聯想在互聯網+階段，首先是要做+后面的那個公司，我們得首先把自己看成一個傳統的公司，然后我們得要用互聯網的精神，互聯網的工具來改造我們自己，所以我今天上午講的絕大多數都是跟這個有關系的，都是要變革公司的業務模式的，變革公司的產品形態的。所以，這個是一個方面。
但是，因為聯想的特殊身份，所以我們也不光是傳統的企業，我們也是一個互聯網時代的先鋒，我這個產品是不是能夠給互聯網時代的用戶提供最好的體驗，那是我可以有所作為的地方。所以，我們也在這個方面要把自己看成一個互聯網公司，我們要走在前面，走在用戶體驗的前面，用戶需求的前面。所以，正是本著這樣兩個想法，所以我覺得今天上午我所闡述的基本上是圍繞這兩項，一個是作為傳統公司，我們怎么改造我們的業務流程，怎么改造客戶的認識，第二個是怎么樣讓我們更符合這個時代的要求，用戶的要求。所以，這大概就是我們現在的這兩個定位。
問：過去一段時間您很大的精力投入到微博和Twitter的社交營銷中，不知道這段時間的使用感受如何?在社交營銷方面，您覺得聯想有哪些可以借鑒成功對手的地方?
楊元慶：我覺得的確是用了以后覺得以前沒用挺虧的，給我們的一些競爭對手鉆了空子，但是，我們用了之后，我們肯定要用好。在這方面，我們就不能再吃虧，而且我們得要比我們的競爭對手有更多的創新，有更多的創意出來。我今天上午也舉了個例子，我們那個樂檬上市的時候，我們用了一款非常有創意的游戲，就是你的朋友可以給你加錢，也可以給你減錢吧，反正游戲變得很好玩，370多萬人玩，所以騰訊就把我們那個廣告費給豁免了。所以這個事就是很好的一個例子。
所以，我們首先不會再落后了，然后我們還要再創新。其實我今天花了很大的工夫談社交媒體，我們動員我們的每一個員工都更加活躍，在社交媒體上。我們一動員就六七萬人，一個人影響一百人，就六七百萬人了。所以，這個也還是很有價值的，而且我們會鼓勵我們所有的業務部門，都要把自己的員工首先當成自己的客戶，讓他們用上我們的設備，樂于用我們的設備，成為我們的粉絲。
問：會有一些激勵和督促措施嗎?
楊元慶：我覺得在互聯網時代你不能督促，不能強迫，而是用你的產品，用你的服務去贏得客戶，即使內部的員工，我們都是這樣要求的。當然，我也有一些小手段，你要用iPhone的話，你用公司的一些應用，那就不那么方便了。這些事我可以使點絆子，但是我不能強迫要求他你必須要把iPhone變成聯想的產品，你得贏得他。其實到今天，聯想的員工當然電腦都是配的聯想的，但是手機我還沒要求大家都用聯想的。
問：你說進入社交網絡晚了一點，或者是吃了一些虧，這個可能跟聯想的風格有關系，或者是文化有關系，那現在這個浪潮是社交網絡，未來不知道會出現什么新東西，下次我們怎么確保跟上?
楊元慶：對，剛才談到了企業家精神，企業家精神里面就包括了創業和創新的精神，如果我們能夠鼓勵這種文化，我覺得聯想會立于不敗之地。我們即使有些東西不能自己首先創出來，起碼要適應，跟上，這點不能落后。而且我覺得有些東西也被有些互聯網公司給夸大了，神化了。比如上次在深圳的論壇上談到的豬理論、風理論，什么互聯網思維，我覺得很多的東西還是被夸張了，有些東西，即使認識得晚一點，但是也不難趕上，最終的還是你這個企業的核心競爭力，還是你專注不專注。你專注了，即使今天這個行業不在那個風口上面，產品也好，服務也好，只要它是用戶需要的，你不會死掉。風要吹到你這個地方來了，可能讓你拿到投資，股票價格更好一點，但是那不會影響你的核心競爭力。
所以，我很同意李彥宏的說法，所謂的風理論就是鼓勵大家都往風的那邊去鉆，去跑，我們這個社會不能只需要那一個行業、兩個行業，所以還是你把你擅長的地方給做好，這一點是更重要的。所以我是加上了一個別都想著風去，想著自己怎么樣練好翅膀變成雄鷹，不管風來不來，你都能飛起來，風來了，你可能飛得更快一點，更早一點。所以這個大概是我們應該推崇的一種方向，否則的話現在我們的社會太浮躁了，大家都向風那邊去追，去趕去，都急著把業績吹大了，拿到投資了，趕快上市了，這些事我覺得有些做法違背了客觀規律。
問：元慶，現在聯想的業務調整和管理架構調整，各方面都已經變化非常大了，您作為聯想的領軍人，您希望未來能夠帶來聯想成為怎樣的公司?就是聯想未來發展的愿景會是什么樣的方向?
楊元慶：我們現在就是這四個方向，主要是三個，PC依然是一個很好的業務，它不會像有些行業就消失了，現在大家都在用平板，我們把它也看成是PC的一部分，所以說PC不會消失的。再一個就是移動，移動在新興市場上還會有很大的增長。服務器、存儲，我們還有很大的發展空間。當然我們也講了未來的設備不僅僅只是硬件，而是軟件+服務，所以這就是為什么我們需要老賀的那支團隊，做生態環境和云服務的一個團隊，我覺得他們首先是保障了我們所有的設備都有好的客戶體驗，能夠留存住客戶，與客戶增加接觸點。其次才是業務表現。所以說我們會圍繞著這幾個業務來做，來發展。
當然了，我們在這幾個業務的范疇下面，我們也希望繼續增加規模，我覺得聯想成為一個一千億美元的公司，不會是太遙遠的目標。
問：在智能硬件這塊，大家也看都炒得很厲害，但是沒有真正殺手級的應用出來，聯想在這方面有什么想法嗎?
楊元慶：我覺得肯定是一個方向，但是它是一個非常分散的領域，有些是新出來的比較小的東西，有些對傳統的設備或者是行業的改進、改造，比如說空調，家家都有，但是未來的空調，所謂智能空調，什么叫智能空調?就是你能夠控制它，什么時候開，什么時候關，你能控制。這樣的話，能夠保證兩點，一點是你的客戶體驗好，你想它冷的時候它冷，你想它熱的時候它熱。第二個是幫你省錢。最終的空調不就是這兩點嘛。然后是控制簡便，你可以用手機來控制，當然這些東西都是噱頭。很少有人說從辦公室回家就把家里的空調開開了。
但是，你要做到這樣的話，需要有一個統一的標準。用手機能控制，當然這也是一個進步。你可能需要有一個統一的標準，統一的模塊，家里的各種設備，包括燈、空調這些用電的東西，都可以讓它更加智能化一些，讓它的溫度、濕度，包括燈光等等的，基于對你的了解，通過大數據的分析，什么時候需要開，什么時候需要關，無外乎就是這些東西。反正現在我還沒看到出來一個什么新的設備或者是新的行業。
所以，在這些方面，我覺得它會是一個比較分散式的對家居設備，對家居環境的一個改善。所以這是我的看法。包括對可穿戴式的設備，我認為根本的突破不是現在你弄個手表，弄個什么，而是有更加貼切的應用。什么時候你這個手環能夠測你的血壓了，那是一個突破，那是一個進步。今天的話，大概能測測你的脈搏就不錯了，能夠跟著后面的醫療服務連接在一起，否則的話，我現在質疑的是智能手表是下一個智能手機還是下一個平板電腦?智能手機就變成了你真的是離不開，而且是經常換的東西。而平板電腦當做一個小玩具，玩一玩就沒興趣了，也不需要再更換。所以不用看現在某家賣了一百萬等等的東西，平板電腦也有同樣的情況，但是它不能根本地改變用戶對它的依存度，我覺得這個是更重要的事情。
也許這個結論不是很正常，但是我們還得再走走看。
