4月28日香格里拉大飯店，聯想集團董事長楊元慶，在眾人簇擁下一身熱氣地走入專訪間，他先是繞著桌子與各位記者打一遍招呼，然后坐下擦了擦額頭的汗。
北京確實過早地進入了夏季，正如中國智能手機市場忽然進入白熱化的競爭局面一樣。
楊元慶對《財經》記者說，國內手機市場增速放緩是不爭事實，甚至還有可能進一步放緩。中國已是目前世界上智能手機競爭最激烈的市場。
他認為，當下手機市場存在兩種不正常現象應被抨擊：一是認為手機是進入互聯網市場的唯一入口，過分夸大手機價值;二是一些參與者將手機市場看得過分簡單。術業有專攻，手機市場不是貼牌生產就能形成自己的品牌價值的，要有獨家的設計能力和生產制造能力。
對于很多“后起之秀”不惜血本沖入智能手機戰局的行為，楊元慶稱之為“不理智”，決定“少趟一些渾水”。
即便環境如此惡劣，楊元慶在聯想新財年的誓師大會上，提出了今年銷售1億部手機的目標。
他認為，聯想的視野和市場早已跳出中國本土(中國本土市場銷售目標僅為4000萬部)，近些年一直通過并購、融合加管理的方式開辟海外疆土，“我認為聯想是中國企業走出去的排頭兵，是國際化和多元化做的最好的企業。業務上，國內占三分之一，國外占三分之二。管理層上，中外友人各占一半。國際化的文化也滲透著聯想的肌膚內部。海外當地人才利于發展本地市場，帶來更廣闊的視野。”
因此，當《財經》記者問起，聯想與小米2015年近一億部手機的銷售目標誰更有勝算時，楊元慶正色道：“我們不與競爭對手作比較，聯想是全球性廠商，我們的目光不僅僅是在中國，我們有聯想和摩托羅拉兩個品牌，摩托羅拉現在能夠覆蓋北美、拉美和印度，聯想品牌能夠覆蓋中國以及其他新興市場，這些都非常平衡。所以我們對于我們目標設定是非常合理的，達成我們是非常有信心的。”
實際上，攘外與安內一個不能少。
“中國市場面臨嚴峻挑戰，說在懸崖邊上并不為過”，楊元慶要求，中國團隊必須拿下智能手機開放市場，對運營商市場則以盈利為前提，“不再虧本賺吆喝，為了數量而數量”。
聯想轉型進行時
迎戰國內目前混亂戰局，轉型是必由之路。
“先把自己視做傳統企業——我們也的確是，通過變革轉型的方式適應互聯網的要求，包括生產制造模式、市場布局、數字化以及社交媒體化等。”楊元慶微微停頓了一下，繼續說道，“就像我之前，幾乎很少用微博，微信朋友圈也很少發。現在為了轉型、為了順應客戶需求，逐漸養成使用社交媒體的習慣。
在轉型方向上，楊元慶稱，公司會形成獨特的小分隊作戰方式：一個小分隊研究需求，明確產品功能，包括何時上市、何時定價、銷售渠道等。同時公司大后方在研究開發、市場推廣、銷售渠道、生產制造等方面提供專業化團隊資源服務，做到真正的細分且高效。
轉型的另一方面，聯想從過去只做PC，到并購IBM的Server、并購摩托羅拉，逐步開始了多元化征程，戰略布局也越來越清晰系統。“蘭奇、Gerry smith負責PC與服務器，為我節省下時間精力，與劉軍、旭東、賀志強一起研究移動設備、智能家居設備以及云服務等新方向。”
2014年12月11日成立的神奇工場仍是公眾關注的熱點，包括自身定位、業務重合與否等。楊元慶說，神奇工場的自身定位在于移動互聯和智能家居等方面，以互聯網輕資產的模式發展，而大型生產制造方面由聯想大兵團幫助完成。
至于劉軍的MBG，楊元慶稱收入來源主要是運營商渠道，開放市場和在線模式等方面還很欠缺，未來同樣需要開放市場，和渠道合作，“比如劉軍他們和京東的合作就取得一定的成果，樂檬手機做得也不錯，大家各自獨立又齊頭并進。”
談到轉型，失敗的案例并不少見。比如惠普、戴爾、IBM等，對此楊元慶表示，一個企業能否成功，關鍵是能否把握核心競爭力，并進行拓展。“聯想是非常高效率的企業，就像現在很多媒體說‘聯想愛折騰’。”楊元慶笑道，“因為我們不動則已，一旦看準方向，動作會很快，這是我們發展多年累積下的優勢。”
但是對于轉型究竟需要多長時間、具體到何時會趕超蘋果、三星，楊元慶表示，公司設定目標必須現實，不能虛無縹緲缺乏依據。“轉型總是伴隨陣痛，困難一樣不少。涉及公司每一個‘毛細血管’都要進行調整和變化，所以我們是通過獨立公司(神奇工場)的方式來推進。”
同時，自2014年4月1日起，聯想集團成立了四個新的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。
聯想產品的劃分仍是PC、移動設備和企業級設備這三類。“平板是對PC的一個補充，是大PC范疇中的一個約占三分之一的小市場，不會有高速增長。但明年CES時，我們也會推出創新產品出來。”楊元慶肯定地說。
