三個月，生或者死。這就是移動互聯(lián)網時代創(chuàng)業(yè)者面臨的黑暗森林法則。現(xiàn)在已經沒有公司愿意去做三年規(guī)劃和五年規(guī)劃了。一年時間，一家企業(yè)的命運就會發(fā)生決定性的變化。
中國青年天使會秘書長，豐厚資本創(chuàng)始合伙人之一楊守彬敏銳捕捉到了行業(yè)中的這個死局：只有一個贏家，要么是0，要么是1。作為資深的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，楊守彬認為要想生存下去，創(chuàng)業(yè)者需要牢牢把控住三條生命線。本文是他的一些思考的整理。
(一)生死困局
在五年十年以前我們創(chuàng)業(yè)，我們想要做一個三年規(guī)劃、五年規(guī)劃，到今天已經很少有企業(yè)去做三年規(guī)劃、五年規(guī)劃，最多做一個一年的規(guī)劃，甚至要每個月做規(guī)劃，每個季度做規(guī)劃，以前一個融資非常快的企業(yè)就是一年、兩年融一輪，融完天使花一年兩年融A輪，之后融B輪，之后C輪。看一看現(xiàn)在，融天使到B輪短短的11月內完成，基本上是兩個月一次，瞬間估值達到非常高，過去投資創(chuàng)業(yè)融資按照市盈率，現(xiàn)在是按照市夢率。
如果你現(xiàn)在在移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)，你還特別慢吞吞的，這幾乎沒有你的空間。滴滴打車和快的在打車軟件這個領域，花了30億人民幣，最后燒出來一個100億美金的估值。滴滴打車和快的合并以后，新的估值是100億美金，它們燒出了3億多的用戶。
一方面我們可看出，表面上看起來很多公司是互聯(lián)網公司，但是真正把它的外表撕下來看，它們其實都不是互聯(lián)網公司。
移動互聯(lián)網時代一個垂直細分的領域只會有一位剩下的玩家，不會有更多。背后的原因就是0和1的關系，要么是一，要么是零，誰掌握了尚方寶劍，對方就被你擊倒了。
在PC時代我們每個人跟互聯(lián)網的接觸還有很多場景。但是到了手機端，不管你是在哪創(chuàng)業(yè)，最終都會到一個共同的競技場，這就是手機。
規(guī)則是殘忍的。所有同類的創(chuàng)業(yè)項目只有贏家通吃，只會有一個，我們競爭的就是某一個垂直細分領域當中的一個。這不是共生的問題，而是生死的問題。
我舉個例子。過去一年半的時間，滴滴打車里面有大概10個左右的快的員工，快的也是如此，他們是被訓練過的潛伏臥底，應聘到對方的公司里去，在不同崗位上工作著，領著雙薪，這個月到底你發(fā)展了多少用戶，裝了多少輛出租車，用戶留存率有多高，跟哪些投資人接觸，談到什么程度了，到底是什么估值，對方第一時間全部是了如指掌。當它們真正合并之后，開始做員工團隊的整理的時候，突然發(fā)現(xiàn)，有10幾個人的名字是重的。
這就是現(xiàn)在移動互聯(lián)網競爭。
三個月以內和你同樣的競爭對手做比拼。三個月落下的時間、用戶數(shù)據(jù)、融資額再給你一年也追不上。
這個領域當中有一家公司宣布說我已經獲得了最大用戶量，這個游戲就宣告結束，后邊那些就沒戲了。
投資人可以用更高的價格去投第一名也不會愿意用更低的價格投后面的，原因很簡單，投第一家只是翻幾倍的問題，投后面幾家就是失敗的問題，
這三個月，每三個月比拼的是什么?創(chuàng)業(yè)者一定要特別清楚投資人關注的和你真正的核心的是什么。
(二)三條生命線
第一、業(yè)務數(shù)據(jù)線。你做這個應用，或者你做這個服務，每三個月用戶數(shù)據(jù)變化是什么?注冊數(shù)增加多少，用戶APP值增加多少，留存率增加了多少?這些數(shù)據(jù)都是意義投資人最關注的，也實際上是你做創(chuàng)業(yè)最應該關注的。
現(xiàn)在看到很多移動互聯(lián)網、O2O類的項目，我本人在這個領域大概投了10家，在垂直細分的各個O2O領域，我會看到有三種搶用戶的競爭關系：最低層次的是現(xiàn)在很多創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)者還在設計做一個O2O服務平臺，匹配用戶和客戶，掙取差價;第二種方式是平價方式，平臺不掙差價;第三種方式就是貼錢。
這三種方式同時做市場，哪種獲取用戶速度會更快?毫無疑問是第三種。沒融資的還在用第一種，掙差價，用小額收入支撐公司發(fā)展。而第三種只有獲得投資人極大資金支持才能做。
半年以后下來，那家貼錢的拿到了幾千萬的用戶，收費的拿到了幾十萬的用戶，價值就差別非常大了。
所以說，業(yè)務數(shù)據(jù)線就是指你的用戶數(shù)，你的產品的競爭，你要用最短的時間，在單位時間內搶占最多的用戶量。
每三個月你要跟你的同行對標一次，到底是領先了還是落后了。為什么搶占用戶數(shù)如此之重要?因為跟你下輪的融資直接相關。就是按這個值估給你，所以跟你的融資，跟你的市場占有率，跟你都是密切相關的。
第二、PR線，你的傳播線。這個線上你是不是能夠占領行業(yè)制高點?是不是能夠掌握行業(yè)的話語權?今天每個人的時間都被徹底的碎片化，其實很多信息我們是不看的，但是我們看到很多行業(yè)內的公司相互之間不斷做PR的公關戰(zhàn)，有很多企業(yè)的創(chuàng)始人每天都出來站臺，每天出來寫文章，每天出來罵街，每天出來撕逼，為什么?就是為了做PR。
在任何一個行業(yè)內，大家在創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)小的時候一定要拿行業(yè)說事，投資人去投這些企業(yè)的時候，誰的知名度高就更容易獲得投資，尤其在新興的垂直細分領域當中，哪家的聲音大，獲得了更多的用戶，獲得更多投資人的認同，它就可能會獲得資源更多。
創(chuàng)業(yè)我們可以分兩個階段來說，第一個階段比拼的是你對行業(yè)的理解深刻程度，越理解的深刻做的商業(yè)判斷準確越容易成功。第二個階段我們創(chuàng)業(yè)同行比拼的是占有和支配社會資源的能力，比如說滴滴打車為什么那么快的把快的打車甩下去了，因為在最關鍵的時間引進了CEO柳青，這是高盛投資人的背景，也是聯(lián)想控股柳傳志的女兒，她加盟滴滴打車一下攜帶了超級的信用倍輸和資源聚合，可以更快的拿投資人的錢，可以更快公關很多城市對打車軟件的排斥，在資源聚合上一下跟快的拉開了距離。
今天做PR不像以前一樣，以前是有話好好說，現(xiàn)在時代反主流時代就是有話就不好好說，這樣才有人聽。現(xiàn)在網上有傳播的東西都不是正兒八經說話的，各種無節(jié)操、底線，這樣才會有人看。這是PR線的競爭。
成功了怎么講都是故事，沒成功怎么都是事故。今天做創(chuàng)業(yè)還悶著頭做，基本死路一條。創(chuàng)始人的故事是最好的故事，要出來站臺，寫稿，講話，還要出來打架，現(xiàn)在是一個打架的時代，尤其是打群架的時代。
第三、融資線。創(chuàng)始人在設計清楚商業(yè)模式，打造好創(chuàng)始團隊以后，你最主要的工作就是去融資，可能五六年以前創(chuàng)始人絕大多數(shù)精力也是花在融資上。是否能夠快速獲得大額融資決定了企業(yè)生死。
其實產品和融資都是企業(yè)創(chuàng)始人的一把手工程，別的都可以不干，別的都可以不管，前端要參與產品的設計和去泡用戶，后端融資，這是一把手工程，無人可以替代，不斷的融資，你就手中有錢心中不慌。
今天移動互聯(lián)網如此血腥，如果想在移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)，你不認識到三個月就是一年，不認識到有這樣極速的競爭，如果不清楚一個企業(yè)在這三條線上同時比拼，假如說我們自己的企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)線、PR線和融資線有一條線掉鏈子，你的企業(yè)就玩完了。
創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊每時每刻都要在這三條線上進行梳理，三個月發(fā)生了過去一年的事情，一年發(fā)生了過去三五年才發(fā)生的事情。要想生存，就要在三條線上同時展開競爭，和對手比拼高下。這就是我們的實踐、認識、理解。
