小米劉德
小米公司成立五年以來，從一家創業團隊成長到估值數百億美元的明星公司。這五年多，小米背后已經構建了一個超級龐大的生態帝國。
這個龐大的生態鏈中包含了手機、電視、路由器等三大核心業務之外，還有重要的一環就是小米生態鏈投資的諸多硬件企業。它們像是一支支在小米模式指導下被批量復制生產出來的雇傭軍，以貼近成本的方式定價，統一強調工藝概念營銷，像極小米手機當年橫空出世的氣勢，逐漸成為智能硬件圈迅速崛起的一股生態力量。
小米是基于怎樣邏輯在布局生態鏈故事?鳳凰科技日前專訪到小米科技聯合創始人、小米生態鏈掌舵者劉德，對小米生態鏈的投資邏輯與方向、投資模式、投資經驗等問題進行了解答。
小米生態鏈投資的的原則和體系
問：您是什么時候主要開始管生態鏈的？為什么是您過來做這件事情？
劉德：他們看著我閑唄，2013年的上半年，大概雷總其實當時發現說，可能智能硬件，萬戶互聯的這個風口差不多來了，這種智能硬件的整個方向，可能會成型了，在2013年的上半年，我們開始討論，要不要成立一個組織、所以2013年的8月，我們就開始啟動，最早就是小米移動電源，紫米那家公司。
2013年的8月份開始吧，一直搶到2014年差不多下半年，基本上這個搶的階段就過去了。因為到了2014年，整個市場都意識到智能硬件很熱，所以到了2014年的年底搶不到什么了，整個都很貴，大家都來搶了，基本上就成熟了這個投資環境。
所以小米生態鏈到現在為止，可能有兩年的時間不到，將近兩年的時間，我們第一個年呢，我們用一個詞來解釋生態鏈，第一年叫孵化，找到了大量的這種新興的小公司、小團隊，從中找出最好的，找出這里邊數一數二的，要出跟小米調性一致的，然后用小米平臺來幫忙它、孵化它，用小米的價值觀、方法論影響它，用小米的團隊幫忙它，這是我們第一年做的，更像我們的第一階段。
第二階段的時候，我們可能又稍微調整了一下思路，我們會更關注一下中等規模的創業公司和團隊，就是要關注更成熟一點的。我們把第二年的那個主旋律，定成叫做助推，第中等規模的，只要用小米的價值觀和方法論幫忙它一下，用小米的影響力幫忙它，它可能迅速的能夠在它的本行業里邊，能夠凸現出來，第二年我們更關注這樣的企業。
第二階段比較典型的公司，像納恩博，它在小米投以前也是中等規模的公司，小米投資它以后，又幫忙它把Segway品牌整個這個公司買進來，所以小米在這個過程中，助推力大家都能看到。但已經不是從零開始的創業團隊了，你會看到小米生態鏈投資兩個階段，關注的公司略有差異。
問：那搶的原則是什么？因為其實我看了一下，之所以在生態鏈上，能夠有一些明星，其實跟那些團隊背景，其實是很相關的，有很多是那種傳統的供應鏈上的一些人出來做創業。但其實在其它的生態里面，可能像這種背景的人，相對少一些。
劉德：我們這么講吧，搶只是說我們反應快，動作快，跑項目勤快，就是春種秋收。我們做項目是有原則的，比如首先我們做哪一類的項目：
第一，這個領域呢，市場要足夠大，產品有痛點，然后我們的產品可以迭代，符合小米用戶群，跟小米有結構性價值，跟手機可以互動，跟小米產品有結構性價值。對方是個非常強的團隊，在本專業領域很強，跟小米有共同價值觀。
第二，圍繞著手機，電視、路由這些方向，第一是手機周邊。耳機啊，移動電源，像這些都屬于它享受的是手機銷售的紅利。賣一千萬臺手機，一定有幾百萬臺耳機和這些可以周邊賣，這是手機銷售紅利。第二，是智能可穿戴設備，像手環、手表這一類，或者健康類，或者運動類的智能穿戴。
第三個，傳統白電智能化的技術變革中，有大量的機會。但是也有很多人問德哥，那白電里面，很多是沒有智能化情境的，比如冰箱怎么情境，怎么體驗還不知道。不知道就算了，先把知道的都投掉，先找到。
第四個是即刻酷玩類的產品，所有新興的，年輕人喜歡的新興東西，像平衡車這一類的東西。第五類是生活方式類，因為其實生活中有很多小產品，是隱形的王者，看似不起眼，實際很大，像插線板，所以我們也投一些。
問：那第二階段選擇一些中等規模的公司，主要因為時間上的考量？
劉德：到了第二年的時候，因為2014年更像是一個創業元年了，2013年底或到2014年底，整個中國智能硬件創業元年。很多智能硬件公司，團隊不行就死掉了，到了2015年，不能按照這個邏輯了，因為很多小團隊，不好的已經死掉了。其實智能硬件創業門檻還是比較高的，是非常容易失敗的。再有一個呢，我們也不能夠一直關注著這些，從零開始做的這些小公司，當然到2015年，我們依舊會關注初創團隊，但是我們主要的精力，會關注一些相對成熟的團隊。
智能硬件產業界，我們只能找一找熱點，這個熱點不是小米找到的，不是小米原創的，是說萬眾創業，大家找的，而小米要做的就是謹慎的關注，看有哪些熱點，不要放棄這些熱點，把這些熱點都參與投起來，因為這些熱點都可能組成未來版圖的一部分，未來的科技版圖也好，或者智能硬件版圖也好的一部分，是這樣的。
并非狹隘的智能硬件投資
問：像這個投資的方向，中間有過一些變化嗎？其實像插線板這些，因為其實嚴格來說，它不算是智能產品。
劉德：我覺得是這樣的，任何事情呢，我們上來以后，先要把它想清楚，就是你大方向要清楚，大框架要清楚，剛才我們講的框架，這是第一個。第二，你還要靈活，因為這世界是變化的，你在推進的過程中，你會發現我們在這個框架下，這個情境每天都在變化。前一段可能我們覺得某個領域非常有前途，但走著走著，也許會被其它領域替代。這個過程有變化的地方，我們隨著調整，再調整策略。
問：您倡導的生活方式類的，其實跟智能的關系沒有特別大對吧？
劉德：是的，因為是這樣的，第一，我們不能夠把智能硬件這個概念想的太狹窄，剛才講了，第一是智能化，因為智能化是個技術進步了，所以有巨大的機會。但是這里邊你還要考慮，所有這些產品跟小米的手機的互動，或者跟小米用戶群的匹配。比如耳機有什么智能化，能一時半會兒還想不透這些，但它是享受手機銷售紅利的，跟小米既有用戶群非常吻合。這些我們不把它狹窄的理解成是一個智能硬件的投資，實際上是一個智能硬件是我們做這個投資的一個起步的契機，這么理解就好了。所以小米，它是個科技公司，也是生活方式類的公司。
生活方式類的產品，你可以看到，移動電源他們是占小米整體的銷售額，非常小的一部分，賣1000萬只，也就4個億的銷售額，而小米今年差不多800多億。
明星企業為何逐漸變少？
問：剛才我也提到，說到大概40、50家里面，明星其實可能就那三四家？
劉德：應該這么看，這些家里，它發了產品的就這些家，你仔細算算，我們已經發了產品的可能是10家出頭的樣子，有一些在水面上，你看得到它，比如移動電源在水面上，比如我們的那個手環，都在水面上。可是有些在水下面，比如我給你舉一個例子，比如給小米做手機配件，保護套、貼膜這些，你知道小米每年幾千萬只手機的銷量，保護套和貼膜是多巨大的數字嗎?這個公司肯定是明星公司，但是大家不關注。因為它不顯眼，它并不是在做一個新的東西，是在做一個保護套，其實這也是個巨大的，商業上肯定是很成功的這些，只是沒有浮出水面，不會在意它。
問：我還很好奇，那個智能燈為什么到第二代了，銷量還賣的不好？
劉德：你說智能燈?你知道，很多領域的智能產品，任何一個產品，都有兩個緯度，第一是商家，就是開發者，第二是社會的認可度和接受度。你比如說燈泡，它是千家萬戶用的產品，其實不是一個個人用品了，你知道個人用品，更容易被關注。一個手環你戴上，天天可以，一個是跟你有互動，朋友也看得見，像手機也是一樣的，服裝也是一樣的，這種個人用品更容易被關注到。但家庭的用品，本身就比純個人的用品，要倒退一步，關注度會差一些。
比如說假設某一個小米的企業，做了一把笤帚，真的沒人關心，因為那是它不在那個最前鋒的關注度里頭。像手機是容易被關注的，現在的手環這些是被關注的。像眼鏡可能被關注的，這些產品它被關注的那個高度不一樣，離個人越近的，可能越能被關注到。
問：但是對小米內部來說，你們肯定也希望它不論是家庭產品，還是個人產品，它的這個絕對數量，應該還是要跟小米的人群用戶有一個相匹配的銷量。
劉德：我們做任何領域呢，我們心態放的都比較好，就是比如說手環，賣個單月一百多萬只，全球第一名了，我很高興。剛才你講的智能插座，可能一共賣幾十萬只，但它也是中國第一名，我也很高興，其實我們對這些心態，做的是很好的。我們不能保證說，小米的任何一款產品，都是百萬級或者千萬級的銷量，但只要我們做的是業內數一數二的，就OK了。
我們一定要從產業上來看這些產品，從消費者的熱度上看這些產品，不能夠要求每款產品都是這樣的，都成為一種風靡的產品，不會的。
記者：如果這樣的話，對小米整個生態的意義，相對來說，就沒有那么大？
劉德：不是，什么叫生態呢，就是既然是生態，我們就不單單關注中間的單一品類我剛才講了，生態我們關注的是系統性價值，是個系統性，所謂系統性，忽然有一天我們發現，你用小米手機，可以控制周邊所有的東西，這是我們要關注的。所以是系統性價值，我們并不因為它量賣的多少，比如有些市場需要培育，整個這個產業還在一個起步階段，我們不會因為這個，就不去管了。
小米生態鏈將給其他舊業務巨大補充
記者：那像在2014年以后，經過2013年那個搶項目階段之后，在2014年之后，下半年以后，大家的感覺是，現在冒出來的明星產品和明星企業，并不如之前的那么轟動，這個原因主要也是因為之后投了大部分項目，都是處于這樣的一個培育期的階段嗎？
劉德：我覺得這樣，第一呢是說，我們自己認為在過去的這一年多時間里，我們幾乎把我們能看到的方向，基本上都投到了。我只能說我們能看得到的方向，都投到了。這就是為什么我們現在，這種投資和生態鏈的拓展的步調，也比去年慢了，因為我們能投的，差不多都覆蓋住了，可能下面我們要找更精的，粗中選精，這是第一個。
第二個，目前我們發了產品的，應該都是成功的，你沒看到哪一家發了產品沒有效益，沒有哪家發了產品以后，你覺得這個產品比業界差遠了，應該沒有吧。在小米這種平臺優勢上，我們已經發了產品了，都在它的，至少在它的本產業領域，都是有優勢的，先發優勢，還不錯。
第三個，我們當然希望長遠來看，整個生態鏈的建設，如果都順利的起來以后，它會給小米以巨大的補充，給小米舊有的業務巨大的補充，這當然是我們期許的。時至今日，小米時代，這些領域里，應該全國的公司里走的最快、最早的，也是布局最完整的。
我們是最早進入這種智能硬件領域的，而且也是到目前為止，國內唯一一家有能力海量發售這樣的智能硬件，但是基本上沒有海外出貨。我所謂的海外出貨，怎么也得上一百萬吧，或者幾百萬。我覺得小米在這些里邊，都具有唯一性，我們是最早的，最完整的，速度最快的，成功率最高的。我們已經通過過去的一年多時間，摸索出一套非常系統和完整的這樣的投資智能硬件，然后孵化智能硬件公司，然后定義產品，出產品，我們已經有了這么一套相對完整的手段。
問：現在會不會形成一種經驗說，你看哪個產品，就能預判說，它在未來哪個時期，會有一個爆發增長，會有這樣的經驗？
劉德：我們還沒有這個本事，但是我只能說，我們有一點點經驗在哪些領域，我們比別人更清楚的能判斷到，這個領域，它爆發的前因，讓我們有非常好的時間來入手。這是我們的優勢。
小米生態鏈產品互聯互通 共享專利
問：現在會希望生態鏈企業之間的產品，就是相互有合作或者說相互打通嗎？你們會做這樣的？
劉德：不是說希望，我們原本對這個邏輯的設計就是這樣的，到現在為止，恰恰就是這樣，所有小米生態鏈的產品，在產品的用戶體驗方面是打通的。第二，你看看風格也是很一致的。因為很多設計都是小米的設計平臺來做的。
他們在做這些產品的時候，產業階段也是打通的，比如說我們的平衡車，它在做平衡車，這里邊需要有電池的支持的時候，可能紫米就有充沛的資源支持它，平衡車說我最好還能再做個包，可能我馬上有一家公司說，這個包我能幫你做一個很好的包。在產業層面是相互扶持和配合的，這就是個俱樂部，是個產業俱樂部。
問：你們的這種機制，不只是一個微信群是吧？是不是？
劉德：比如小米每三個月會有整個生態鏈企業的會議、培訓，我們會分享小米在專利領域的這些經驗教訓，我們在商業注冊領域的經驗教訓，財務管理的經驗教訓，融資的這種體驗，然后對目前市場狀態的分享，電商的分享，物流的分享，售后服務的分享，所有生態鏈企業參與的這樣的，我們管它叫什么呢，類似這種培訓會和分享會。
然后這些生態鏈企業之間的老大們，都會非常熟悉，成為朋友，這就是我跟你講，這就是個企業俱樂部，他們在這兒完成各種資源，而且還分享各種經驗。更重要的是，這像一個新的EMBA的俱樂部一樣，這是小米給他們的東西。
我們馬上8月要開一次，雷總每次上來愿意講上三個小時。所有這些公司，大家一起出一個專利池，這個專利是共享的，忽然哪天你告我侵權，你告訴哪個地方有問題，我沒有問題，我用我這個專利池，大家可以來打這個專利官司。這些都是，其實是超出企業邊界的。
如果全中國的企業都在小米這個體系下，都這樣的話，那美輪美奐的一個狀態，當然我們今天做不到這些。
問：其實我們能預期說，在未來的三個月或者五個月，某兩款產品之間，會有一些比較大的功能上的打通或者合作嗎？現在有一個比較實際的例子反映出來嗎？現在發布的哪兩款產品之間，他們其實在產業鏈上的某一個環節是打通的？
劉德：應用層面上吧?就是在實際生活中使用到，比如說小米手環和美的空調，手環偵測你睡著了，它可能空調就關掉了。而且小米的臺燈就關掉了，這是兩碼事，使用情景中的打通，第二你戶問我供應鏈的打通，供應鏈都是open的，每家的供應鏈，大家都打通的，小米是一個有一個巨大的供應鏈平臺的。產業層面的事，你們不是非常熟悉，這是打通的，這個價值更大。你進入了這個體系以后，你做什么東西，都要匹配，這是更有價值的。
開放和封閉的生態，誰更有優勢？
問：還有一個問題，其實有兩種模式，其它做生態的可能，就是認為自己相對更開放一些，然后小米相對就封閉一些，以您現在做兩年這個生態的經驗來看，您覺得小米更有優勢，還是這兩種更有優劣？
劉德：第一，任何事情都是各有優劣，很難絕對。第二個，硬件的門檻是比較高的，就說如果你沒有這種像小米的孵化狀態，切實的扶植它，幫它做起來了，開放也是沒有價值的。很多公司，你做一個平臺，如果這個平臺沒有舊有的做硬件的經驗，沒有供應鏈的經驗，實質是幫不上他們的，你只提供了房間，說來吧，來我這兒混吧。你是幫不上他忙的，其實硬件領域很復雜。
問：能不能給一些渠道上的支持？比如介入京眾籌，給他一個相應的電商渠道？
劉德：如果我們談硬件產品，它有兩面，一面是通道，就是賣給消費者，一面是供應鏈，就是跟那個咱們把東西做出來，其實對很多公司來說，這兩個都是很困難的。怎么把東西做出來你有沒有巨大的供應鏈的支持，所以為什么說小米呢，小米幫忙它把這兩方面都做好，有一個渠道賣掉，有供應鏈的支持。更重要的是，小米在幫它把產品精準的定義好，你要做什么樣的產品才有前途，我們都是針對我們自己已有的用戶群做定義，小米有一億的活躍用戶，我們給這些人做產品。你看到價值了，我們有供應鏈的支持，產品定義及用戶群的支持，渠道。
很多人說，小米為什么不能公開?全社會都提供這樣的平臺呢?如果我公開的話，我完全open，等于又沒有了，又沒有這些優勢了，所以我們只能短期內找到最好的團隊，我們先扶持最好的團隊，所以這種有限的開放，其實是比較客觀和務實的。
很多人在抨擊說，小米應該完全開放，我全開放，能幫你啥呢?現在有很多平臺，都是非常開放的，就是因為它啥都不幫你，它也幫不上你啥，你隨便來吧。就像學校的價值是一樣的，我學校要培養你，我至少要有個圍墻，來，你入學，我來把你培養好。你說不行，你要教育所有的人，那就不要學校了，等于什么都沒有了，社會大學，又沒有了。
所以有的時候，人們從邏輯上，好像說的挺有道理，說完全開放，實際上真的從產業層面細想的話，完全開放就等于沒開放。
在今天的中國，開放的硬件平臺上，有誰做了任何一款產品，被小米的任何一款產品銷量有可比嗎?成功過嗎?沒有，零成功率。
問：那像之前，最開始說做是做50家，后來說是做到100家，現在近期一段時間內，一兩年內的目標，還是說100家嗎？
劉德：首先多少家是個虛數，過有好的就投，發現兩千家好的，接著投，你只發現了99家好的，就不湊數，所以那是個虛數。最早小米我們動員大家的時候，我們希望在未來的三五年時間里，投上一百家生態鏈公司，總得給兄弟們一個目標。一個企業，用什么境界做事情，這個很重要。
問：那如果談境界，你覺得我們做兩年之后，現在大概處于什么樣的境界？
劉德：我覺得現在就是說，我們在智能硬件這個領域，相對有先發優勢，現在有一定的優勢了，我們也在總結過去一年半以來，我們所遇到的問題。我們處在一個一直懷揣初心的狀態，這是境界。越來越尊重創業者了，因為當我們接觸到許多創業團隊的時候，他們感動我們，不管他們很牛，還是自以為牛，實際很一般，不管怎么樣，他們都是非常值得尊重的人，看到了一代年輕人的創業熱情。這都是我們在中間學習到的。
問：你現在做一個階段性總結的話，給過去的工作打分，你會打多少分？
劉德：我是運動員，我們就不打分了，我們找裁判員打分，雷總打過分——99.9分。
問：剛才您講到這個白電智能化，現在你們其實也跟像美的這樣的公司。肯定有巨大的機會，你們也已經有一段時間的合作了，因為其實白電的公司都是相對比較傳統的，這個合作起來，是不是難度相對要更大一些？
劉德：還好，美的，當我們兩家真正的相互了解以后，發現我們共同點是很多的，其實白電企業里，有很多企業是非常先鋒的，非常有活性的，很強的學習能力，不是這樣，我們也不會一拍即合走在一起。
問：現在的產品方面，有什么樣的進展嗎？
劉德：有啊，敬請期待。你看我們前一段美的發了它的冰箱，那也是我們雙方合作的，我們以后會有更切合的戰略性合作。我經常跟別人講說，你像兩家流水都有一千億的大公司，他們達到一個默契的狀態，需要時間磨合，倆人談戀愛，還需要磨合兩年，那是兩個個體，更何況一個層級復雜的兩個巨大的公司。大家要給時間。
