導(dǎo)語：愛普生把自己定位為一家致力于核心IT電子設(shè)備領(lǐng)域的顛覆性創(chuàng)新公司，其關(guān)鍵秘訣是對“省、小、精”技術(shù)基盤的持續(xù)累積，并形成創(chuàng)新閉環(huán)。
(前言)
精工愛普生公司(Seiko Epson Corporation)的前身是1942年成立的一家手表制造商，1964年她迎來事業(yè)發(fā)展的“起爆點(diǎn)”——成為東京奧運(yùn)會計(jì)時(shí)設(shè)備的贊助商，并從此走上了“創(chuàng)新與挑戰(zhàn)”的發(fā)展道路。
全球第一塊具有革命意義石英電子手表，世界第一臺小型電子打印機(jī)EP-101、全球第一款液晶數(shù)字手表、全球第一臺個(gè)人電腦用針式打印機(jī)MP-80等等新發(fā)明先后在愛普生問世。近年來，該公司平均每年發(fā)明專利的注冊量是7000件左右，平均每個(gè)小時(shí)，都有一個(gè)屬于愛普生的發(fā)明專利誕生，目前，該公司的打印機(jī)、投影機(jī)、手機(jī)用液晶顯示器的銷量均居世界首位。
盡管創(chuàng)新已經(jīng)成為愛普生的基因，但現(xiàn)任CEO碓井稔在2008年上任之前的幾年里，愛普生面臨了前所未有的壓力，當(dāng)時(shí)激光打印機(jī)迅速占據(jù)了商務(wù)打印的主流，一直走噴墨打印機(jī)路線的愛普生產(chǎn)生了動搖，發(fā)展了激光打印機(jī)等新業(yè)務(wù)用以應(yīng)對市場壓力，結(jié)果卻效果不彰。
技術(shù)出身、有“微壓電打印機(jī)之父”之稱的碓井稔上任之后，進(jìn)行了日式企業(yè)中罕見的大刀闊斧式的改革，他果斷賣掉了激光打印業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)，此舉一度令愛普生股價(jià)大跌。而在過去的兩年中，伴隨墨倉式打印機(jī)等新產(chǎn)品的成功，愛普生股價(jià)上漲了10倍有余，證明了碓井稔主導(dǎo)下的愛普生進(jìn)行戰(zhàn)略變革的成功。
2015年4月24日，蘇州，HBR中文版獨(dú)家專訪了精工愛普生集團(tuán)全球總裁碓井稔，他溫文爾雅，開放直接，有問必答，不說多余的話，展現(xiàn)了極高的情商。在總計(jì)90分鐘的采訪中，我們將話題鎖定在愛普生如何通過“創(chuàng)新四要素”打造“創(chuàng)新閉環(huán)”。
(正文)
HBR中文版：你如何定義創(chuàng)新?
碓井稔：我們認(rèn)為創(chuàng)新就是從用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，通過自己獨(dú)特的技術(shù)做出別人無法取代的、具有壓倒性的競爭優(yōu)勢。
HBR中文版：創(chuàng)新是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)重重的過程，大企業(yè)創(chuàng)新也經(jīng)常失敗。愛普生如何最大化降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)?
碓井稔：我們談創(chuàng)新，通常涉及兩個(gè)層面，一個(gè)是文化層面，一個(gè)是體系層面。有一個(gè)利于創(chuàng)新的文化環(huán)境是前提，因?yàn)閯?chuàng)新本質(zhì)上是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程，在試錯(cuò)的過程中，需要我們不斷地摸索和改善方式、方法，其實(shí)這也是我上任以來一致努力去做的。從整體上看，要做出一個(gè)關(guān)鍵創(chuàng)新，需要累積足夠多的失敗，只有積累起失敗，才能真正掌握技術(shù)。所以，一個(gè)公司對于創(chuàng)新失敗的態(tài)度，是這個(gè)公司創(chuàng)新環(huán)境的關(guān)鍵要素之一。如果大家都是“成王敗寇”的認(rèn)知，員工就會很浮躁，這就不是有利于創(chuàng)新的環(huán)境。從根本上講，企業(yè)之間競爭，拼的是能力，能力是怎么來的?打個(gè)比方，做一件事，可能要嘗試100次才能找到正確的路徑，如果一個(gè)人試了99條路，都錯(cuò)了，只有最后一次，他成功了。那么，你如何評價(jià)這個(gè)人的能力?我們的評價(jià)是，失敗最多的人的能力是最強(qiáng)的，因?yàn)樗e累了最多的失敗，所以他的能力最強(qiáng)。但經(jīng)常的情況是，人們會認(rèn)為這個(gè)人失敗得太多了，太笨了。
HBR中文版：在愛普生的創(chuàng)新體系中，最關(guān)鍵的因素是哪些?
碓井稔：愛普生有創(chuàng)新四要素，這是愛普生不斷創(chuàng)新過程中的總結(jié)。首先是志向。你也可以把“志向”理解為“心情”，員工們帶著什么樣的心情來創(chuàng)新，結(jié)果是不一樣的。愛普生的志向是把“整個(gè)世界變得更加美好”，大家以這樣的心情去工作，每個(gè)人就會更主動、自主并富有創(chuàng)造性，也就是說，不是老板讓我們做什么事情，而是我們主動地、自發(fā)地去做，去創(chuàng)新。從另一個(gè)角度講，我們的志向拒絕我們?nèi)ツ７潞透S，我們不會看到別的公司做什么就去做什么，那樣的話，就沒辦法創(chuàng)造出我們獨(dú)有的新東西。其次是能力，它包括技術(shù)和人才。其三是理念。愛普生的創(chuàng)新理念是，所有的發(fā)明創(chuàng)造與技術(shù)研發(fā)要以用戶需求為第一準(zhǔn)則。其四是戰(zhàn)略，我們的創(chuàng)新戰(zhàn)略可以概括為“省、小、精”+垂直整合的商業(yè)模式，這是保證我們持續(xù)創(chuàng)新的方式，可以保證我們做出其它公司不能做到的事情。
HBR中文版：創(chuàng)新四要素是怎樣的關(guān)系?
碓井稔：創(chuàng)新四要素是一個(gè)有機(jī)的創(chuàng)新系統(tǒng)，彼此不能割裂，把創(chuàng)新四要素匹配好就可以把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。愛普生所有的創(chuàng)新都以用戶需求為源頭，工程師們要把的注意力集中到用戶身上，以此為基礎(chǔ)，我們始終致力于積累與眾不同的創(chuàng)新能力，“省、小、精”就是我們一直堅(jiān)持的技術(shù)路線，愛普生所有業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新符合這一路線，這保證了我們持續(xù)打造出獨(dú)特的“技術(shù)基盤”。以上我們談到了用戶需求、人才、技術(shù)路線與儲備，上述要素要想真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成果，還需要挑戰(zhàn)習(xí)慣與偏見，這就需要“志向”去支撐，否則，就很容易“跟著人家后面走”，那樣風(fēng)險(xiǎn)就低得多，那你就沒有辦法成為創(chuàng)新引領(lǐng)的公司了。
HBR中文版：2008年你上任愛普生CEO后，為什么做出放棄激光打印業(yè)務(wù)——全力發(fā)展噴墨打印業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇?
碓井稔：如果只為了股價(jià)表現(xiàn)好，順從人們的偏見，我們就不會放棄激光打印業(yè)務(wù)，但那樣的話，我們只會達(dá)到10%的成本減少或者是10%的增長速度，但這并不是愛普生的追求。愛普生追求的是為用戶創(chuàng)造出全新的體驗(yàn)，這要求我們真心真意地去了解顧客的需求，運(yùn)用我們技術(shù)基盤的強(qiáng)項(xiàng)，把資源聚焦在噴墨打印領(lǐng)域，創(chuàng)造一個(gè)新世界，去打破人們的偏見。
HBR中文版：打破偏見是個(gè)冒險(xiǎn)的過程，如何確保這個(gè)冒險(xiǎn)是正確的?
碓井稔：就拿我們的打印機(jī)事業(yè)來說，行業(yè)中很多人認(rèn)為，辦公打印一定是激光打印機(jī)的天下了，如果我們的員工也屈從于這樣的“偏見”，噴墨打印的事業(yè)就無法創(chuàng)新了。我們是怎樣做的?首先，我們從顧客的追求出發(fā)，顧客追求的是不計(jì)成本地完成高質(zhì)量的打印并確保環(huán)境得到保護(hù)。好吧，以此為源頭，我們的工程師持續(xù)地與顧客互動，持續(xù)在愛普生“省、小、精”的技術(shù)基盤中進(jìn)行各種創(chuàng)新嘗試，我們堅(jiān)信通過愛普生獨(dú)特的技術(shù)，可以把打印成本降得比激光打印還低，同時(shí)更加環(huán)保。終于，我們創(chuàng)造了墨倉式打印，它為用戶徹底解決了打印機(jī)購買后使用成本居高不下的問題，免除了用戶因追求低成本改裝連供而失去原廠保修服務(wù)的困擾。最終，我們今天發(fā)布的A3+商用墨倉式打印機(jī)實(shí)現(xiàn)了88%的能耗削減(相對于同等級彩色激光打印機(jī))，打印成本只有同等級彩色激光打印機(jī)的1/3。資本市場的眼睛也很亮，最近兩年來，愛普生的股價(jià)上漲了10倍多，這在日本股市并不多見。
HBR中文版：產(chǎn)品創(chuàng)新要與商業(yè)模式創(chuàng)新相配套嗎?
碓井稔：一切取決于顧客體驗(yàn)，要到讓顧客產(chǎn)生驚異的變化，光有獨(dú)特的技術(shù)還不行，還需要商業(yè)模式的革新。圍繞墨倉式打印機(jī)，我們推出了一個(gè)全新的商業(yè)模式叫OPS(Outsourcing Print Service)打印合約服務(wù)，即用戶根據(jù)辦公需要，選擇適合自己、量身定制的打印合約，愛普生OPS打印合約服務(wù)使顧客不用在購買打印機(jī)上投入巨額資金，還能享受到低成本的、便捷的、官方認(rèn)證的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從目前市場的反饋來看，我們通過這次系統(tǒng)性的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了其他公司做不到的事情，給顧客帶來了前所未有的滿足感。
HBR中文版：技術(shù)基盤如何發(fā)展?
碓井稔：技術(shù)基礎(chǔ)的維系是非常困難的一件事，因?yàn)槟阋ㄥX，要投入很多。而且很多投入不能立竿見影地在中、短期內(nèi)得到回報(bào)。你必須做到投入與產(chǎn)出的閉環(huán)，只有這樣，技術(shù)基盤才會持續(xù)發(fā)展。為了做到閉環(huán)，我們做了最關(guān)鍵的兩件事：一，開放元器件平臺。電子元器件是愛普生一直以來具有技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域，但如果只供應(yīng)愛普生自身，規(guī)模就不夠大，無法維系元器件技術(shù)基盤的運(yùn)營，我們的辦法是，開放元器件的平臺，比如半導(dǎo)體，我們會對外接受OEM業(yè)務(wù)，幫別人制造產(chǎn)品，從而獲取利潤，這樣就可以不斷鞏固技術(shù)基盤的發(fā)展與領(lǐng)先;第二件事情是，對于愛普生自身需要，但自身還沒有的技術(shù)或材料，比如某些特殊光學(xué)、化學(xué)材料，最初，我們會從外面購買，在此基礎(chǔ)上，我們會做獨(dú)特的研發(fā)，這些產(chǎn)品往往市場很窄，需求量非常小，如果單獨(dú)把它作為一個(gè)生意，就沒法兒做，我們會通過一步一步地精細(xì)化和研發(fā)，使它符合愛普生整個(gè)產(chǎn)品體系的需求，這就可以把這些元器件產(chǎn)品的市場做大了，然后進(jìn)一步鞏固它的研發(fā)水平，把它積累到技術(shù)基盤里，實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)先，最后孵育成愛普生獨(dú)特的元器件后，再拿出去銷售，獲取利潤，這也是形成閉環(huán)的一種方式。
HBR中文版：有人說，日本公司擅長精細(xì)化創(chuàng)新——沿著一條直接把一個(gè)產(chǎn)品做到極致，但并不擅長象蘋果那樣做出顛覆性的創(chuàng)新。你怎樣看?
碓井稔：首先，日本公司一直以來就有不少顛覆性的創(chuàng)新。摩托車是日本發(fā)明的，時(shí)英表也是日本發(fā)明的。在打印機(jī)領(lǐng)域，愛普生一直致力于顛覆性的創(chuàng)新活動，包括最近幾年我們推出的墨倉式打印機(jī)。其次，從顛覆性創(chuàng)新的角度看，美國企業(yè)與日本企業(yè)的區(qū)別是，前者專注于軟件，后者專注于硬件創(chuàng)新。三，我認(rèn)為做顛覆性創(chuàng)新，關(guān)鍵是要關(guān)注核心，只有找到并始終關(guān)注你的核心并持續(xù)為之努力，才會有成績。以蘋果為例，它真正的核心競爭力是iOS，在電腦領(lǐng)域，索尼和東芝最初也把軟件作為核心領(lǐng)域，最后落后于蘋果的原因是，他們選擇的是Windows系統(tǒng)，而沒有自主地去創(chuàng)造價(jià)值，這也是個(gè)戰(zhàn)略選擇問題。對于愛普生來說，打印機(jī)的打印頭就是我們的核心。我們始終通過在打印頭領(lǐng)域的各種努力，不斷創(chuàng)造、鞏固我們的核心。
HBR中文版：人們通常認(rèn)為日本企業(yè)不夠開放，文化不夠多元，而軟件開發(fā)要建立在開放多元的環(huán)境里。愛普生如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)挑戰(zhàn)，做出美式企業(yè)的創(chuàng)新?
碓井稔：我認(rèn)為軟件開發(fā)文化與企業(yè)文化沒有什么關(guān)系，這實(shí)質(zhì)上企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的問題。在軟件方面，日本的任天堂、索尼都是很強(qiáng)的。通常，在戰(zhàn)略選擇方面，企業(yè)都有一個(gè)很強(qiáng)的傾向，一旦你在某個(gè)領(lǐng)域成功了，就會習(xí)慣性地放棄另外的領(lǐng)域。19世紀(jì)80年代，日本成為全球制造領(lǐng)域的第一名，美國在制造方面輸給了日本，于是，美國企業(yè)在戰(zhàn)略選擇方面就轉(zhuǎn)向軟件領(lǐng)域發(fā)展，然后，以蘋果為代表，美國很多企業(yè)取得了成功，今天美國企業(yè)的成果實(shí)質(zhì)是軟件的成功，這是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。
HBR中文版：你擔(dān)任CEO以來，對于愛普生來說，你繼承了什么，改變了什么?
碓井稔：強(qiáng)大的凝聚力和執(zhí)行力是我們繼承下來的。在愛普生，一旦決定了一個(gè)事情，大家會努力克服困難，朝著同一個(gè)目標(biāo)去行動，一直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)Power我們一直沒有變，但是現(xiàn)在也略有不同。同樣是決定了一件事，大家在努力去做的過程中，如果發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)了，就會不停地在行進(jìn)過程中糾錯(cuò)，這是第一個(gè)改變。第二個(gè)改變是，我們更加關(guān)注員工的個(gè)體素質(zhì)，力圖一切從個(gè)體的員工出發(fā)，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，這方面我們有很大的變化，為此，我們正在推動結(jié)構(gòu)變革，使公司變得更扁平化，使公司決策更加快速地反應(yīng)顧客的需求和市場的變化。
