2009年以來，斐訊以平均每年超過200%營收增速崛起于通信行業。擅長借助資本市場力量的顧國平，希望以資本并購推動以斐訊為主體旗下企業進入“百億美元俱樂部”。在他眼中，“百億美元”既是斐訊事業起飛線，也可能是一條生死線。
在行業整合方面斐訊也有動作。今年8月7日，UT斯達康大股東在美國公告了顧國平作為董事的公司與其簽署的意向性收購協議，有意向其收購UT斯達康11,739,932股普通股，構成約31.6%的已發行流通的股份，以嘗試行業整合。
隨著小靈通被淘汰，UT斯達康逐步在通信人士視野中淡出。不發展小靈通的UT斯達康，通過經營光網絡傳輸、IPTV等電信和廣電產品，成為一家年銷售額約2億美元的中等規模公司。
UT斯達康主要開展海外業務，其產品市場包括泰國、日本和美國。而斐訊在海外市場拓展中，歐洲進展相對順利，而美國市場還缺少一個突破口。
通信業“黑馬”
今年38歲的顧國平，有人將他稱為通信行業的“野心家”。
顧國平將斐訊定位為一家“創業公司”。如成功跨越百億美元營收門檻，則進入第一陣營，前途無可限量;如若無法進入，長期來看則可能存在被擠出市場的危險。畢竟，行業巨頭華為，2014年營收已突破2890億元，年度研發投入近400億元。
成立于2009年的斐訊，前身是顧國平等經營的眾翔科技，主要代理阿爾卡特朗訊企業網業務。
2009年，斐訊營業額0.56億元;2010年，營業額達到4.2億;2011年進入10億元俱樂部;2012年營業額突破30億;2014年營業額突破100億，營收平均年度增速超過200%。不過顧國平表示，“我們增長得快只有一個原因，是因為我們基數小，不是真的速度快。”
創辦斐訊之初，顧國平制定了一個極富野心的創業計劃，到2017年左右，實現百億美元規模營收。“華為的增速說明市場容量足夠大，同時市場還在迅速發展當中。這兩個要素，也決定別人是有機會的。”他解釋說。
能否跨越百億美元門檻，在他看來事關成敗，“我內心只有一個使命，規模、規模還是規模。”在他看來，斐訊及周邊產業整體營收達到百億美元，可以晉身通信產業“第二陣營”相對龍頭位置，并有機會進第一陣營。而如不能跨越，“公司是不可能存活的。”
斐訊自身的增長，是其計劃的一半，另一半則依靠并購。
2014年11月，顧國平成為北生藥業(600556.SH現更名為“慧球科技(10.16,0.42,4.31%)”董事長，布局智慧城市業務。同在2014年前后，顧國平謀劃收購阿朗企業網業務和臺灣路由器品牌D-LINK。
后兩筆收購是一個曲折的故事，顧國平透露，斐訊計劃通過中國華信接手阿朗企業網業務，2014年，中國華信宣布收購阿朗企業網85%股權。然而，諾基亞[微博]去年與阿朗宣布完全合并，人事變動，斐訊的計劃擱淺。對D-LINK的收購，顧國平透露雙方已簽訂并購協議，不過也因友訊高層突發人事變動，落地進展緩慢。
華為學徒
歷史造就斐訊的現在。眾翔科技代理阿朗企業網業務，顧國平團隊拋開阿朗單獨創業，初期開展貼牌銷售，因與代工廠合作即對研發的長期投入，逐步具備代工和研發能力，繼而不再單純代工，一面承接代工業務，一面以獨立品牌進行業務操作。
斐訊營收中，手機業務占據約三成比例。手機業務之中，面向東南亞國家及印度的手機代工業務，目前仍占據相當比例。
如何和自己看似已成功的歷史切割，是許多創業企業面臨的共同難題。一方面，斐訊仍在急速擴建新的手機生產線，而另一方面則希望“打壓”手機業務，以減少資源過度傾斜影響戰略方向，艱難地平衡。
“手機品牌沒有成功之前，做代工利潤反而比做品牌更高，但這就是每家公司的理想問題，如果僅僅是眼前賺錢，我們一直做代工沒有問題。我不認為做代工有什么錯，只是每家公司的定位不同，但我們是一點點往上走。”顧國平說。
業務線設置上，現在的斐訊與ICT設備巨頭華為布局接近。2013年，斐訊整合成立五個BU，產品線涉及個人、家庭、企業和智慧城市。華為業務線目前同樣布局于個人消費、企業網、云計算和智慧城市等領域。
顧國平不諱言斐訊對華為戰略的“跟隨”，“產品線聚焦到C還是B很關鍵，我們現在選擇一條和華為一樣的道路，就是B、C聯合。產業趨勢很明顯，思科在往C發展，而蘋果在往B發展。”
斐訊的跟隨還表現在對待研發態度上。“新的技術引領了新的產品，在我們這個行當里，只要你準備好了，隨時有機會。今天斐訊走的是這條道路，華為、聯想走的也是這條道路，這是一條正常的道路，跟今天的所謂的互聯網思維是不吻合的。”
在容量足夠大、發展足夠快的市場中，突破企業規模容易，然而要維持規模利潤，同時將利潤用在短期只產生成本的研發投入上，注定是一場需忍受孤寂的戰役。
