潘談會現(xiàn)場
12月22日消息，京東創(chuàng)始人兼CEO劉強(qiáng)東在潘談會上發(fā)表演講，與創(chuàng)業(yè)者分享了自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與對創(chuàng)業(yè)的看法。
劉強(qiáng)東表示，團(tuán)隊、用戶體驗、成本與效率是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中需要注意的，這四點(diǎn)基本上能夠判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值。“你的團(tuán)隊有沒有比別人強(qiáng)一點(diǎn)，你的用戶體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業(yè)成本，有沒有提升行業(yè)的效率，四點(diǎn)都做到了，我告訴你，終究會成功!”
同時，劉強(qiáng)東透露，京東內(nèi)部在討論O2O模式時，自己也曾是“懷疑派”，并不看好燒錢買用戶，然后瘋狂融資的一些O2O公司。
“如果你的商業(yè)模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識的。”劉強(qiáng)東說。
以下劉強(qiáng)東演講實錄：
尊敬的潘總、張總，各位女士們先生們，大家好，三年前，跟老潘做了一期節(jié)目，今天看到我們潘總一切都已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化了，講話都是移動互聯(lián)網(wǎng)化了，拿手機(jī)講。像老潘說的，未來一定會更加美好，這點(diǎn)我們都充滿著期待和信心。
我從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了，我們回過頭來看，過去這么多年，有一點(diǎn)我們可以預(yù)見，就是未來不管是互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念，有一點(diǎn)能夠確定，就是迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。
所以，今天和大家分享一下，根據(jù)我12年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)的一個基本規(guī)律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪業(yè)，發(fā)現(xiàn)一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)最重要，而且這四點(diǎn)基本上能夠判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值。
一是團(tuán)隊。人確實永遠(yuǎn)是最重要的。我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，老潘出的書我也看過，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢，我們那兒除了米和面沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農(nóng)村一旦一個家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實說確實是一個沉重的負(fù)擔(dān)。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè)，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。所以都是非常簡單的目的。
一直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險投資，才拿到第一筆融資。2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時候內(nèi)部制定了一個“倒三角”的體系。今天在做的創(chuàng)業(yè)者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團(tuán)隊”，是最基礎(chǔ)的。今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了，昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當(dāng)然，并不是這個創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題，確實是行業(yè)選擇，對融資的把握，現(xiàn)金流的控制等等因素影響，作為一個初創(chuàng)企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團(tuán)隊，看好這個人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。
對于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機(jī)凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機(jī)、小型機(jī)，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是90年代PC機(jī)還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時候，IBM居然說要轉(zhuǎn)型，要做服務(wù)，做軟件。而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后，整個IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn)，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會遇到一次大的轉(zhuǎn)型。至少IBM在90年代，整個PC行業(yè)非常有利潤的時候，他就預(yù)見到了未來，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。為什么?核心就是IBM的團(tuán)隊在適當(dāng)?shù)臅r候提前能夠做出轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個新的增長點(diǎn)，也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個硬變軟的過程。
如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實不是因為團(tuán)隊。大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團(tuán)隊不行。我們中國很多企業(yè)經(jīng)常會說，我這個企業(yè)困難是市場不好，消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等，其實核心還是團(tuán)隊沒跟得上。創(chuàng)始人對這家公司是要承擔(dān)絕對的責(zé)任，所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降，往往都是我們核心管理團(tuán)隊，特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候，團(tuán)隊很重要。
第二，用戶體驗。不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗。經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗，IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個軟件和服務(wù)巨大需求，他的用戶體驗會做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。
后面還有什么，就是成本和效率。任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。
大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)，比如航空公司，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了報復(fù)，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結(jié)果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。為什么?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運(yùn)營成本大幅度下降，給以票價很高的競爭力。
全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式，其實就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什么成功了，標(biāo)題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點(diǎn)跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。我從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則，第一，我的成本比毛利率更重要。當(dāng)然很多人不明白，他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。其實核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因為他有巨額的會員費(fèi)收益，他公司在全球的凈利潤主要來自會員費(fèi)。Costo的成功是因為把零售行業(yè)的成本，過去整個行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷售產(chǎn)品，而且能夠獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。
所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運(yùn)營成本大幅度的降低，因為自己的成本降低之后，才有持續(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費(fèi)者提供一個低價，最后注定是死路一條。
第二，四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率。現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業(yè)，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等等，他們的費(fèi)用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。
所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時另外兩點(diǎn)又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。
我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O項目，很長時間內(nèi)部一直是兩派爭議，我當(dāng)時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到洗車的時候10-20塊錢就洗完了，結(jié)果跑到你家里三個人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業(yè)模式也很難成功。
再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗很好，今天這么多人在京東有過消費(fèi)，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點(diǎn)，可以更簡單一點(diǎn)，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。但是這樣，你的成本大幅提高，你運(yùn)營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。
去年在北大，我記得老潘說他帶團(tuán)隊參觀了很多互聯(lián)網(wǎng)公司，當(dāng)時我就想說老潘你要是做中國的O2O，立刻可以做到最大。北京1000萬一套的房子賣100萬，再送你80萬家電，還不過癮，再送20萬的京東禮品卡。可不是一天賣一萬套房?十萬套也賣出去了。是不是?你用戶體驗好了，但是這個能行嗎?這樣的商業(yè)模式能夠成功嗎?
所以我還要再提一點(diǎn)，你不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果你的商業(yè)模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識的。
所以“一拖三”：團(tuán)隊、用戶體驗、成本和效率，希望各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計自己的公司的時候都回答一下這些問題：你的團(tuán)隊有沒有比別人強(qiáng)一點(diǎn)，你的用戶體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業(yè)成本，有沒有提升行業(yè)的效率，四點(diǎn)都做到了，我告訴你，終究會成功!但是有兩點(diǎn)你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉。
謝謝!
