第十屆德魯克高層管理論壇是德魯克管理學院集團以傳播現代管理思想和實踐，凝聚中國及世界管理實踐者及研究者的成果，為其提供交流平臺，將管理的真知灼見最大范圍傳播于世為目的，而舉行的思想盛會。論壇選擇了德魯克先生的誕辰日11月19日，以“穿越時空的管理智慧”為主題，邀請了包括約瑟夫?馬恰列羅(Joseph Maciariello)、邵明路、張瑞敏、張宏江、菲利普?科特勒(Philip Kotler)，查爾斯?漢迪(Charles Handy)等眾多學者與企業家，通過互聯網線上傳播的形式，共同探討了德魯克理論在互聯網+創新時代的有效管理及實踐等話題，為中國的管理者帶來了一場管理界的饕餮盛宴。(導讀)
雷軍來“敲門”，科學家變成CEO
主持人：在過去的一兩年，媒體對您的職業轉型津津樂道。大家會很好奇，一個微軟出來的科學家竟然會到企業做CEO，而且還能把這么“老”的企業做出這么快的一個轉變。我想問一下，您當時是怎么想的?怎么會從微軟出來做生意，做CEO的?
張宏江：談到現在的職業方向，就必須了解我當初為什么決定要回國。我從1985年出國，先后在丹麥、新加坡、美國等國家待了十幾年，最初是求學，后來開始做科學研究工作，基本上是以科學家這種身份，始終沒有離開我的專業。但是從我在學術領域中的發展脈絡，可以看出我還是一個相對不太安分的人。我的本科和博士都是double E( electricengineering電子工程)專業，畢業以后，我希望在發展更迅猛的計算機行業里有所建樹，所以沒有留在舒適的丹麥，而是選擇去了新加坡。在新加坡，我把專業從double E改到了計算機領域，并選擇了自己比較喜歡的多媒體方向。
也就是在這個時候，我看到科研在產業里面的應用機會更多，所以考慮到工業方向的研究院去工作。這個時候，惠普找到我，同時，我也看到了惠普的技術發展、技術創新和技術變革，所以我接受了他的邀請，到硅谷建立他們的多媒體實驗室。那么從丹麥到新加坡再到美國，前后經歷了七、八年的時間，最后于1999年回到中國。大家都知道，我回來是創辦微軟研究院，但實際上在這之前，我心里就已經決定要回國發展了。
在98年到99年的時候，中國經濟起飛的勢態已經很清晰了，并且在2000年以后發展得非常迅猛。那時候，中國的學術界已經開始進行與國際學術界的融合，我感覺到了這種變化，如果我繼續在國外呆著的話，那就跟國家的這些變化毫無關系。作為一名科學家，是選擇做一個旁觀者，還是成為這個時代的弄潮者，我已經有了自己的選擇。
從根本上來說，我是一個非常好學的人，每一次的轉變，都希望在新的領域學到新的東西。那么這樣一路走來，從科學家到產品的研發者，到產品研發的管理者，再到企業的管理者，其實是一個非常自然的一個過程，是從學術的精、深到業務與視野逐漸變寬的一個過程。
在這個過程中，有一些共性的地方，第一點是好學，好學是一個推動力，尋找新的興奮點是另外一個動力。但最終，最根本的一點，如果還在美國，我可能仍然在工業界的實驗室里做一些工業性的研發工作。但中國整體的經濟發展的特別快，機會也特別多，我希望了解這個市場，多學一些經營和管理方面的學問。
這個時候，雷軍來“敲門”，他說我這兒有一個CEO的位置，你要不要考慮?當他來找我的時候，我正在想要不要從跨國企業跳到中國民企，尤其是一個IT業里的民企。從某種意義上講，當機會來敲門的時候，我們基本上是一拍即合。
我跟雷軍談了幾個月，主要談的是這件事能不能做成，金山的機會在哪里，怎么完成這種過渡。這個時候我考慮的已經不再是該不該做這件事，不再考慮要不要離開原來的公司，而是在想這個新的機會是不是適合我，這個機會我能不能抓得住，能不能做好，能不能真正和雷軍一起，讓這個有著20多年歷史的企業重新煥發出青春，重新走到快速發展的道路上的問題，這是我發展的整個過程。
越是靠近傳統產業的跨國公司在中國越成功
主持人：跨國公司不是針對某一個企業，而是針對管理的模式、管理的體制，這種體制經過多年建立起來，已被證明是成功的。然而在互聯網時代，特別是移動互聯的時代，在高速變化的時代，跨國公司就顯得沒有本土企業變化快。那么，我有兩個問題，第一，工業時代興起的跨國公司管理模式，是否已經不能適應今天的企業，尤其是IT企業的發展和變化了?第二，新生代的移動互聯公司，有的規模比較小，有的卻已經發展到可以上市的規模了，甚至快要IPO了。但是不論大小，有一種觀點認為在互聯網公司管理已經沒用了。管理是不是真的沒用了?
張宏江：在我看來，越是靠近傳統產業的跨國公司在中國越是成功的，比如麥當勞、P&G(寶潔)等等，他們都非常成功。我自己的感覺是，這些公司的產品換代周期至少是一年。
以前我們在微軟做軟件的時候，一個產品周期差不多是三年：一年做計劃、一年做開發、一年做測試，然后才有一個新的產品出來。在這種更新周期比較慢的情況下，你雖然可能慢半拍，但是以你強大的資源和渠道，因為你的資源強，所以還是能夠趕上去的。但是在互聯網時代，形勢變化太快，比如15年那些生存下來的互聯網公司，今天還有多少仍然占據著自己領域的領軍地位?
現在的領軍公司，一定是產品更新速度非常之快的。今天創業或者競爭的最高境界是用新的產品或新的商業模式，讓老的產品或者老的商業模式變得Irrelevant(無關痛癢)，變得無關，變得不再重要了。所以今天我們看，在很大意義上，移動互聯網使PC變得不再重要了。
以前很多公司在競爭的時候犯錯誤，就是你在一個領域里面做了一個產品，一個操作系統或是其它，我也在這個領域里再做一個，做得比你好，價格比你低。但真正的創意是你做一個PC，我做一個手機或者平板電腦，人們使用手機和平板電腦越來越多，從而使PC變得不再重要。現實也是這樣，我們在手機花的時間比在PC上的時間更多。這是新的競爭勢態，我們叫paradigm shift(范式轉換)，是越來越在加速的。
互聯時代的產品本身就是小步快跑，不是一步一個大跨躍。是很快一個產品在beta(測試版)，永遠在beta，比如谷歌，它不斷地快速更新，在weekly update(每周更新)，每個月或三個月就有大的更新，不斷地快速迭代，并且每次迭代都會加入用戶新的需求。所以它不僅是技術上越來越成熟，而是通過產品迭代實現了新的功能和新的用戶體驗。
再一個就是，如果我們看互聯網公司，產品本身就是服務。它的產品和服務的邊界已經消失了，服務就是產品、產品就是服務，不能等到產品做好了再去提供服務，比如搜索引擎，比如云，產品本身就是服務。甚至你連開發、研發人員、運維人員的界線都沒有了，因為產品在不斷迭代，不斷往前走，怎么去培訓新人做運維?比如在亞馬遜公司，產品開發人員和產品維護人員是同一批人，所有的開發人員都要24小時接電話，為客戶提供幫助。
互聯網的發展帶來的很多變化是我們原來傳統的軟件時代所沒有的，所以需要企業的決策速度要跟上，對創業、對市場的需求、反應等等都需要非常的快，尤其是中國的民企，它的創業和發展都非常迅速，對市場、對用戶的需求的反應也非常之快。這是互聯網帶來的變化，這為原來傳統的組織方式和傳統的管理模式帶來很大的挑戰，也為在傳統的工業化時代建立起來的跨國公司機制在中國的發展帶來了挑戰。
如果說管理不需要了，又有點兒過度簡化。但是，組織扁平化了，一個組織機構最多三層：一線、中間、高層，極端的情況是兩層，決策層和執行層。未來人們之間的重合度會很小了，人們之間的差異化越來越大。兩個人之間如果沒有顯著的差異，其價值就都不會太高。所謂的people manager(管理人的經理)這種崗位是基本上沒了，沒有人會告訴你只要把人管理好就行了。至少在金山，不會有人把戰略告訴你，你只要管著人去執行就行了，那是不行的。傳統“管理者”的位置是沒有了。我經常跟我的同事說，你要么市場能力很強，要么研發能力很強。假如你只是一個people manager，盡管你的communication skills(溝通交流能力)比較強，但你只是一個辦事的，或者只是一個“傳話筒”，溝通是你唯一的技能，你在公司就很難做了。在互聯網的時代，沒有所謂的管理者，只有產品的定義者、產品戰略的定義者，或者產品計劃的定義者、產品資源的定義者，然后同時也是人的管理者。
IT的未來在“云”端
主持人：您談到對互聯網的認識、對市場的認識、對變化的認識，想必您已經把這些認識融入到對金山軟件的發展中了吧?
張宏江：金山軟件已經經歷了20多年的發展，在互聯網迅猛發展的這10年，不得不承認，金山錯過了很多互聯網發展的機會，比如搜索引擎、比如電商、比如瀏覽器等等。到了2011年，金山也到了一個關鍵點，互聯網新的商業模式完全沖擊著我們過去的軟件商業模式，從某種意義來講，我加入金山的時候，也是金山面臨危機的時候，同時也是著手變革的最好時機。
1、全面擁抱互聯網，聚焦三大業務
在這樣一個歷史機遇里，雷總過來做董事長，為金山制定了一系列的發展戰略：
第一是全面擁抱互聯網，包括商業模式，包括組織形態，包括產品開發方式等。具體來講，我們做了三大業務：游戲、辦公、安全。那么互聯網特點是精兵、強將、小團隊，每個團隊都要聚焦，所以我們當時做的第一步就是關停并轉。
關停并轉，商業模式的改變：既然要聚焦三大業務，那么原來一些小的業務，包括詞吧等等都要進行聚焦，要專注。關停并轉的意義就是要把所有的業務聚焦到游戲、辦公和安全這三個點上。在聚焦以后，調整我們的商業模式，開啟了一些免費的項目。這個轉變也是在一夜之間，包括金山毒霸，包括對個人的辦公產品等等，都開始免費。這是商業模式的改變;
第二是包產到戶，這些都是借鑒了國企改革和農業改革的一些方式。包產到戶也包括責任到戶、分配到戶，所以我們做了MBO(Management Buy-out管理層收購)。我們三個業務都從事業部制變為子公司的方式，把我們的管理團隊從職業經理人變成了創始人，讓他們重新回到創業的狀態。這一系列的變革，對于在中國的跨國企業和國有企業來都是很難跨越的一個坎兒。你可以做子公司，但能不能做到把每個子公司都做成創業公司?能不能把這個公司未來價值的很大一部分讓利給這個創業團隊和管理團隊?我們當時就這么做了。我們很清晰地看到了國內的形勢，你的所有的競爭對手都是一些中小企業，都是創業公司，如果和他們一起競爭的話，你唯一能做的就是比它們還要快，或者跟他們一樣有創業的心態。但光有心態是不行的，還得有形式，所以我們子公司是拿出20%到更多的股份給了管理團隊。
第三，筑巢引鳳。在新的形勢下，在業務聚焦了，激勵機制捋順了以后，我們要清楚，誰最能打仗，誰能跟得上。我們請來了傅盛做金山安全子公司的CEO，把金山毒霸的團隊整合在一起，交給傅盛來管理，完全用互聯網的方式去做。因為金山毒霸開啟了免費模式，剛開始它的收入一下子下降為零，但是四年以后，也就是現在，它的基本收入是當年的十幾倍。這是在免費的模式下，所以這個變革也成功了。
那么不論是關停并轉、包產到戶，還是MBO、筑巢引鳳，都是在進行組織架構上的變化。有了這種基于架構上的基本保障，有了這種業務的規劃聚焦以后，還要引進新的商業模式、新的開發模式。怎樣把原來軟件的模式變成服務的模式?傅盛帶領著金山安全的團隊，后來改名叫金山網絡，去年上市以后又更名為獵豹移動。
相比最早期的免費毒霸、瀏覽器，我們的廣告能力提升了，在PC端的廣告收支遠遠超出歷史水平。
后來，我們又進軍移動互聯網，這些都是基于雷軍對方向最準確的判斷：未來一定是移動互聯網的未來，所以我們當時決定把傅盛團隊從PC擴展到移動。
看到國內很多做法同樣可以復制到海外，所以傅盛又做了清理大師這樣一款產品，很快在海外市場獲得了用戶的歡迎，加上加大推廣力度，一躍成為旗艦產品。現在，我們的清理大師在全球有五億活躍用戶，其中有70%是海外用戶。這也為我們帶來了收入的快速增長，所以2014年，這塊業務單獨在聯交所成功上市。
2、IT的未來在“云”端
我跟很多人說過，對于未來新的模式，或者新的事物的出現，在制定戰略的時候，企業需要有一種膽量。我記得華為的任總（任正非）曾經說過，當華為推IBM體系的時候，他說我們先不要討論適用不適用，先100%拿過來，先消化，然后再去談改善。也就是說你要先信它，從某種意義上，要有宗教的心境，信教不能先去理性地思考。對產品也一樣，首先是要擁抱它、信任它，然后再去琢磨怎么來做。
在這個過程中，三年前我們也做了一個很大的決定：我們要看未來。我們以前是更多是先看市場，市場需要什么，市場發生了什么變化，然后我們去緊跟市場。但是現在，我們要先看未來，所以在別人都沒有做的情況下，我們推出了獵豹清理大師。同樣，在沒有人相信手機能辦公的時候，我們做了安卓辦公。同時，我們也看到另外一個發展的趨勢，我們認為IT的未來一定是屬于“云”的。
在三年前，云的概念在中國還是受到質疑的，大家還不知道，亞馬遜云已經做得那么成功，在美國，云已經相當普及，他們對云的“擁抱”要遠遠超出我們的想象。但三年后的今天，中國對云的擁抱一點兒也不比美國差，人們不再懷疑云是IT的未來，云是未來一個更大的市場，它代表著互聯網未來的發展趨勢。
我們原來的WPS團隊曾經孵化出一個個人存儲項目，就像美國的Strong BOX一樣，叫金山快盤，它的后端是云的，是云存儲的一系列的技術和產品。因為看準了互聯網這樣一個發展的趨勢，三年前，我們把它單獨分拆出來，作為一個子公司，并以這個團隊為基礎，又推出了我們的“存儲云”，到現在已經成為中國前幾名的云服務的提供商。
除了存儲以外，我們還擴展到計算，擴展到數據庫，從負載均衡擴展到CDN(Content Delivery Network，即內容分發網絡。其基本思路是盡可能避開互聯網上有可能影響數據傳輸速度和穩定性的瓶頸和環節，使內容傳輸的更快、更穩定)，從僅僅提供存儲和技術，到今天我們進入到不同行業，比如游戲云、醫療云、移動視頻云等。目前看來，在我們能進入到的行業，我們基本都能進入到行業前三名，我們的游戲云僅僅用了12個月就做到行業第一名，醫療云也做到了最大規模，視頻云做到了最強。
云雖然不是典型的互聯網的服務，但是在開發模式的過程中，我們不是以軟件的形式提供給用戶的，而是以服務的形式提供給客戶，它的整個開發過程跟互聯網模式非常類似，這一系列的服務就是我們開辟的第四個業務。
今天金山的市值、收入，無一不是由游戲、辦公、安全、云服務這四個業務來支撐的，假如三年前不來這樣布局，可能未來我們就會失去一個非常有潛力的業務。
金山的轉型在現在來看是相當成功的，但相對于經驗的重要性、組織變革的重要性，最重要的一點是我們看準了互聯網的魅力所在，看中了互聯網的力量所在，在這個基礎上做出了一些非常準確的判斷，才能獲得今天的成功轉變。
3、準確定位未來的趨勢、快速滿足市場需求
回到我們一開始的題目，不論是大公司也好，工業化時代的組織形式也好，跨國企業在中國的發展也好，其實大家都面臨著同樣的挑戰。這是一個競爭加速，同時也是創新加速的時代，身處這樣的時代，面對瞬息萬變的用戶需求，它帶來的好處是直截了當，用戶流每天都在線給出反饋，不再需要特意去做市場調查。但是如果你的決策慢，如果你的執行力不夠，你對未來的預測不夠準確，你都會被淘汰掉。你要不斷地思考你的管理方式、管理的形式、組織架構、你所需要的人才戰略、研發策略、研發資源的分配、研發優先權的排序等等，一切都要和以前不一樣。但有一點不變的東西，就是如何最好、最快速地滿足用戶的需求。
同時，從金山轉型的經歷，我想強調得是，轉型本身是一件高風險的事，需要有很大的魄力和決心去推動。企業的轉型，其實是一個從相對成熟的業務進入到未知的新業務的過程，這個新的業務能不能成功，老業務會不會因此而衰竭，你的收入是不是要經歷一段時間的下降，這些都是要面對的挑戰。金山在過去其實很幸運，整體來說，我們新的業務的增加遠遠超過老的業務的衰減。在新的游戲推出以后，老的游戲也創造了100%的年增長，這中間要把握的細節是非常非常多的。但是最重要的一點，就是你一定要相信未來的趨勢，并擁抱這種趨勢，然后再做出一系列的規劃。在今天，金山非常堅定地相信，移動、云是整個中國IT的未來，所以我們金山整體的未來也會向這兩個方向發展。
