“這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。生活就是一件讓人傾盡全力，充滿智慧的作品，一切都不能任意所為。”
——史蒂夫 喬布斯
一直以來，喬布斯身上似乎都承擔著很多不同的角色：有人說他是一名優秀的表演家、一個天生的推銷者，也有人說他是一個改變現實的魔術師、一個專橫的完美主義者。由于考慮的角度不同，大家對喬布斯的定位和評價也有所差異。但幾乎所有人都會承認，喬布斯是一位出色的領導者。應該說，喬布斯的獨特個性造就了他獨特的領導風格，正是在他獨樹一幟的卓越領導下，蘋果才能神奇地復活，并逐漸成為一個龐大的數碼帝國。
圖 喬布斯的領導風格
保持品味，堅持專注
喬布斯總是不斷強調：蘋果產品必須“高貴而尖端”。在喬布斯看來，一切東西都有“品位”，偉大的產品是“品味”的勝利，而商業就是一個把最出眾的藝術品賣出去的過程。多年來，蘋果公司一直保持著一種無法復制的高雅品位，它所推出的每一款新產品都猶如藝術品一樣令人心醉：不管在任何場合、任何角度，你都可以感覺到它的美。蘋果的品味已經不止是一種審美上的品位，更是一種精神上的品位，這種讓比爾·蓋茨都為之欽佩的高品位已經成為蘋果的一種品牌形象。
在一次訪談中，喬布斯曾用“專注、自我陶醉和完美主義”來標榜自己。他認為只有真正的藝術家才會這樣，也只有真正的藝術家，才能取得商業上最大限度的成功。當年，面對瀕臨滅絕的蘋果，喬布斯清醒地意識到，拯救它的唯一辦法是，將工作重點聚焦到最擅長、最有價值的事情上。喬布斯說：“公司根本沒有焦點，每一個小組都在做一些同樣的事情。如果蘋果公司要生存下去的話，我們就一定要砍掉更多的項目，我們要有焦點，做我們擅長的事情。”因此，喬布斯果斷地取消了數百個軟件項目以及絕大部分硬件項目，包括顯示器、打印機以及最具爭議性的Newton掌上電腦項目，并實施了聚焦戰略：在消費者上，聚焦于大眾消費者和專業人士;在戰略上，聚焦于數字娛樂和家庭消費市場;在競爭優勢和組織執行力上，聚焦于最擅長的專業領域。成功拯救蘋果以后，喬布斯也一直保持著產品陣容的簡單與集中。蘋果真正的復興和巔峰的抵達，還是在確定“數字中樞”戰略之后。喬布斯敏銳地從消費者身上看到了即將來臨的數字娛樂革命，隨即將全部注意力放在了數字娛樂市場上，相繼推出的iPod、iTunes和iPhone都迅速走紅。在這場革命中，喬布斯對蘋果公司的組織結構和他個人都做了聚焦。蘋果的組織結構，變得更加簡化、有效而且直接。喬布斯說，“這樣的組織非常流暢、簡單，容易理解，且責任明確。一切都簡化了，這正是我的信條——聚焦與簡化。”
喬布斯曾表示“總有一些市場我們不會選擇加入，有大量的客戶仍待我們開發，我們并不追求占領所有的市場。”所以，當很多企業都在想盡辦法推出更多產品來搶占市場的時候，蘋果公司卻不之為所動，他們總是專注于自己的設計和產品，堅定地按照自己的步伐前進。蘋果已經習慣了在一段時間里，將其所有研發、市場和推廣活動都只專注于一項或少數幾項產品，有時甚至只有一個型號一種顏色，不留任何后路。所以，在這十年的時間里，除去Mac電腦，蘋果僅推出了五個型號的音樂播放器、三款手機和一款平板電腦。這個數字對于蘋果這樣規模的公司而言實在太少，諾基亞、摩托拉羅等公司，一年可能就會推出幾十種型號的產品。喬布斯指出，“人們以為‘專注’的意思就是對你必須關注的事情點頭稱是。但這并不是‘專注’的全部內涵。‘專注’意味著必須對另外100個好點子說不。你必須謹小慎微地做出選擇。”正是這種專注，讓蘋果把每一款產品都做到極致。
追求完美，注重細節
一直以來，蘋果公司都崇尚一種開放、自由的工作環境，以鼓勵員工最大限度地發揮想象力和創造力。與其他很多大型的世界級企業不同，蘋果公司似乎并不愿意將太多的時間和精力用在制定規則、規范流程這樣一些事情上，而是采取了一種較為寬松的管理風格。不過在對待具體的設計和產品時，他們卻非常嚴格，不容許出現任何的差錯，這在很大程度上是受到喬布斯近乎瘋狂的完美主義的影響。
在很多人眼里，喬布斯是一個天生的演說家，他總能準確地把握演講的節奏和尺度，并營造出輕松活潑或詼諧趣味的氛圍，使嚴肅的主題在不斷推進的同時直接觸及每個人的神經，使與會者都沉迷其中。不知情者可能會以為這是演講天才的即興發揮，但其實喬布斯的每一場講演都需要幾個星期的預先準備，上百人的協同工作。工作小組會從公司內外搜集充足的視頻和圖像，從中選出最滿意的給他。喬布斯會毫不留情地砍掉其中的大部分，以至于工作小組不得不數次返工，保證最終選定的材料一定是最好的。進入彩排階段以后，喬布斯要求每段演示都要精確無誤，每一個圖片和手勢都要尋找影響最佳的契合處。就在經過數次的秘密彩排、多人的協作配合和精確的細節控制后，喬布斯才能將精彩絕倫的演講呈現給蘋果愛好者們。
在涉及產品的問題上，喬布斯的這種完美主義更是顯露無疑。在Mac OS界面的設計過程中，柯戴爾·瑞茨拉夫(Cordell Ratzlaff)帶領的設計團隊每周都會向喬布斯展示最新的設計方案，包括新界面中每個要素(菜單、對話框、按鈕等等)的多個備選方案。通常，喬布斯都會提出很多改善意見，設計團隊只有根據這些意見不斷地修改，直到喬布斯滿意，一個功能才能最后確定下來。之后，設計團隊向喬布斯展示程序原型時，他更是深入到每個細節中進行詳細勘察。有時他會俯身向前，并將鼻子幾乎貼到電腦屏幕上，仔細檢查程序和動畫演示之間、甚至是每個要素之間是否匹配。這種嚴格的要求不僅給設計師們增加了工作量，也施加了不小的壓力。經過多次返工、修改和細化，瑞茨拉夫的團隊才達到令喬布斯滿意的程度。
在蘋果公司，幾乎每個大項目都有可能被喬布斯要求推倒重來。第一次看到iPhone的封裝設計時，喬布斯并不滿意，他告訴iPhone團隊的成員：“我就是不喜歡這個東西。我無法說服我自己愛上這個玩意兒。而這是我們做過的最重要的產品。”于是，他要求iPhone團隊返工，并在最快時間拿出不同的封裝設計，而這時已經離iPhone上市沒有多少時間了。iPhone團隊還是不得不按照喬布斯的意思重新再設計，這才使iPhone成為了后來公眾看到的那樣。不僅如此，喬布斯對產品內部也有一種苛刻的美學迷戀，他曾以“丑陋”為由拒用某塊電路板，他堅持要求哪怕消費者看不到，蘋果產品的內部也必須美觀。在喬布斯看來，產品的一切細節都反映出企業的精神與性格。
當然，喬布斯對完美的狂熱追求常常會給設計、技術人員的工作增加很多意想不到的難度。為了達到喬布斯的苛刻標準，蘋果的技術人員會竭盡所能將每一個細節都做到極致：這是一種超越了技術、超越了理性、超越了現實的直覺判斷力。無論是蘋果的技術人員還是合作伙伴，他們都認為與喬布斯打交道并不是一件容易的事情，而且對于喬布斯的有些要求，他們也很少能當場理解和認同。但他們中的不少人也承認，喬布斯的壓力讓他們做出一些超越自己能力的成果。即使那些他參與不多的產品，也會因為他的最終審核而提升水準。喬布斯不是技術人才，卻是“一個技術標桿”。從某種程度上說，正是喬布斯偏執地追求每個細節的完美，才使蘋果的產品如此賞心悅目，深受消費者的喜愛甚至追捧。
全面控制
喬布斯有著強烈的控制欲，這與他對細節的高度重視有著密不可分的關系。曾與蘋果合作多年的Chiat/Day的創意總監肯·舍加爾說，“喬布斯會關注一些你簡直沒法相信一個CEO會關注的事情。在新產品發布之前，甚至在對廣告組介紹產品之前，喬布斯會說‘第四段第三個字用得不好，最好還是換一個。’”
在經營管理上，喬布斯控制著公司的軟件和硬件設計;控制著市場營銷和網上服務;控制著組織的每一個方面，從員工的飲食到他們能向家人透露多少工作方面的事情。喬布斯表示，他并不想控制人們的所作所為，而是希望為“正確的人為公司做正確的事”創造機會。他的任務并非創造偉大的產品，而是為公司所有其他人創造偉大的產品而提供自由和空間。他清楚地要求員工：“去做那些對蘋果來說最好的事情，而不是對自己、對斯蒂夫或者任何其他人來說最好的事情。”
在競爭策略上，喬布斯相信“蘋果的創新在于對每一個零件的掌握”，因此蘋果必須做到“全盤掌控”：從硬件到軟件，從設計到功能，從操作系統到應用軟件，蘋果的產品全部由自己打造。這使得蘋果在關注自己每一項技術的過程中，可以站在消費者的角度以更為整體、全面的眼光看待問題，可以根據變化隨時進行調整，自行掌握創新的節奏和主動權，最終將每一項創新順利地變為產品。有人認為，構建封閉系統的思想就是喬布斯極具控制欲的一個表現。
在設計第一代Mac時，為將其打造成為一個封閉、完美的產品，喬布斯堅決不允許設計人員在電腦上安裝擴充槽，還用特別的螺絲將機箱緊緊鎖住，以確保用戶不會胡亂地拆卸電腦，這在快速發展的個人電腦行業是非常罕見的。之后，為了把電腦和智能手機之類的復雜設備變成真正意義上的大眾產品，喬布斯也要求蘋果公司對一些關鍵設備和業務領域進行“必要”的控制，這不再是為了控制而控制，而是一種具有實用性的控制。例如，運用“iPod+iTunes”這樣一種硬件和軟件緊密結合的模式，形成了一個更加便于管理和可預測的系統;通過對iPhone OS上可合法運行程序的限制，控制了在iPhone OS上所產生的絕大部分附加值。在一次采訪中，喬布斯談到：“沒有其他公司能夠造一臺 MacBookAir 出來，因為我們不僅控制了硬件，我們還控制了操作系統。得益于操作系統和硬件之間的緊密互動，我們才可以實現目標。在 Windows 和戴爾筆記本之間就沒有什么緊密互動可言。”近幾年，喬布斯“控制欲”在不斷升級：蘋果的收購步伐明顯加快，雖然公司對大部分收購活動的原因都沒有做出解釋，但其中一個重要的可能原因就是，蘋果公司希望能將更多的核心技術掌握在自己手中，降低對外界的依賴性，同時也避免這些重要技術落入其他競爭者手中。
信奉精英主義
“人要么是天才，要么是笨蛋!”這是喬布斯常掛在嘴邊的一句話，雖然這或多或少有些極端主義的傾向，但已足以證明喬布斯是一個絕對的精英主義推崇者。喬布斯認為與其同平庸的公司合作還不如不合作，因為那樣只會降低蘋果的產品的品質，而在選人用人方面更是如此。無論在蘋果公司、還是在NeXT或皮克斯，喬布斯總是能辨識出誰是真正聰明的人，并與其交往。這是一直以來都讓喬布斯引以為傲的才能，他說在自己所參與的那些工作中，沒有一項主要工作可以由單獨的一個，或者兩、三個人來完成，為了做好事情，他就必須找到能力非凡的人。
喬布斯認為在工業設計或編寫程序方面，優秀與糟糕之間的區別很大，他注意到在他以前所關心的硬件設計領域，如果將最優秀的員工與平庸的員工可以完成的工作進行相較，動態范圍是50或100比1。所以，喬布斯非常注重人才的選拔，認為尋求最優秀的員工、精英中的精英是最重要的任務。同時，他還開創性地提出了“A級小組”(詳見第六章)的概念，讓最優秀的員工通過小團隊的作戰方式發揮出最大的潛能。
十年最佳CEO
有人說喬布斯是具有超凡魅力的企業家，具有驚人洞察能力和激勵頂級人物向前的特殊本領，也有人說他是才華橫溢又傲慢自負的夢想家、是電腦時代的第一個搖滾巨星、是高科技和神話般暴富的象征;也有人說他是最有創造力、最富想象力、最具影響力的領導者。甚至連蘋果公司長久以來的競爭對手比爾·蓋茨也多次在節目中對喬布斯及其為蘋果所作出的貢獻給予了很高的評價：“喬布斯干得非常好，蘋果現在的軟硬件兩手抓的策略很有效。喬布斯當年重新回到蘋果的時候，蘋果公司的情況可是很不樂觀的，甚至可以說是瀕臨破產。但是，喬布斯為蘋果組建了一個很好的團隊，為蘋果設計、開發產品帶來了靈感。我們為能有這樣的一位競爭對手而剛到非常榮幸。盡管我們之間存在競爭關系，但是我認為喬布斯仍然算得上是科技產業中最具靈感的領導人，他拯救了蘋果公司。”當然，喬布斯的專制、霸道、狂妄讓他受到了很多爭議，甚至有人將其稱為“一面是天使，一面是魔鬼”的兩面領導人，但也不得不承認，他是一位出色的領導人。最近幾年，喬布斯贏得了很多贊許和榮譽。
圖 喬布斯第七次登上《時代》周刊封面
2006年7月，英國《衛報》根據候選者在文化、經濟和政治上的影響(偏重其在英國的影響)評選了媒體大亨100 強(MediaGuardian 100)，喬布斯名列第二。他們對喬布斯的評價是：“他改變了我們欣賞音樂的方式。喬布斯正在計劃推出像電視機一樣的視頻 iPod，可以在視頻 iPod 上觀看從網上下載的電影及TV。”其中一位評審總結如下：“世界上幾乎沒有一個媒體交換行業是喬布斯無法進入的。任何人都在猜測他接下來會做些什么。他影響了每個人的想法。”
2008年12月22日，美國知名商業雜志《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)評出了過去10年來全球50大杰出CEO排行榜，喬布斯位居榜首。2009年11月，喬布斯又被美國《財富》雜志評為“十年最佳CEO”(CEO of the Decade)。喬布斯之所以能當選是因為在過去的10年里，他帶領蘋果公司進入并改變了音樂、電影和手機行業。與此同時，他保留了電腦業務，繼續著數十年來的電腦技術創新。2010年2月17日，在巴塞羅那舉行的世界移動大會上，喬布斯出人意料地擊敗谷歌CEO施密特等人，被授予“2010年全球移動大獎”(Global Mobile Awards)。2010年7月，《福布斯》雜志又公布了一份有趣的調查，喬布斯被100名權威專家和學者評選為全球科技行業最聰明CEO(首席執行官)，選理由是：影響了電腦、手機、音樂和電影行業的喬布斯是硅谷CEO的代表，一個人能夠改變一個行業可能來自運氣，但是如果他改變了4個行業，那只能被稱為聰明絕頂了。
在經歷了被掃地出門和健康危機的考驗之后，喬布斯正在逐漸改變過去那種目中無人、狂妄自大的處世風格，我們看到的是一個逐漸成熟的領導者和精神領袖。而這樣一種風格的轉變直接地影響到了蘋果公司經營思路的變遷，蘋果公司在喬布斯的帶領下也不斷展現出成熟的魅力。
