導讀：2015年，聯想智能手機出貨量只有7400萬部，同比下滑21%。用柳傳志的話來講，聯想如今正面臨第四道大坎。
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兜兜轉轉，手機業務還是回歸國內
作為未來重點的移動業務，聯想在三年前錯過了高速發展期。不知有多少人記得，2013年，聯想智能手機業務在國內市場還是僅次于三星的第二大智能手機廠商，到了2014年，聯想就排在了小米和三星之后，位列第三。而到了2015年年底，聯想已跌出前五。
面對這樣的表現，聯想也坐不住了。曾經是楊元慶“看不上”的國內手機市場，如今卻成為聯想翻盤的支點。
2016年2月3日，聯想集團第三財季報告出爐后，楊元慶一改炮轟國內手機市場的論調，稱要在國內打翻身仗。
資深IT評論人士孫永杰認為，按照2014年之前的市場情況，處于上升期的聯想，其手機和平板電腦出貨量做到了全球前三名的位置。聯想收購的目的在于獲取專利及開拓海外市場，戰略很明確，即Moto品牌主打海外市場，自身品牌競爭國內市場。
收購MOTO移動業務后，聯想借船出海、征戰高端市場。遺憾的是，聯想美好的規劃未能如愿實現。
據IDC數據顯示，收購MOTO移動業務后，2014年聯想和摩托雙品牌智能手機出貨量總計9370萬部，成為2014年全球第三大手機廠商(市場份額7.2%)。但截至2015年底，聯想智能手機出貨量實際上只有7400萬部，同比下滑21%;全球份額5.2%，也將全球第三的位置讓給了華為。
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戰略搖擺 收購Moto效益不及預期
聯想在智能手機業務上的大滑坡，歸因于兩點：一是中國市場的變化，一是聯想內部戰略的搖擺。
聯想此前未能料到的是，在等待并購Moto批文將近一年的時間里，市場形勢發生了重大變化，小米崛起的勢頭不減，甚至超過了聯想;聯想原來制定的Moto主打海外市場的計劃也變成了Moto回歸國內并瞄準高端市場。Moto品牌定位的搖擺，導致聯想智能手機業務線在去年中期有摩托羅拉、聯想、神奇工場及聯想Vibe系列4個品牌同時運營，3個品牌定位高端市場。目標太多、力量被分散之后，這些定位重復的品牌都沒有做好。
在孫永杰看來，Moto品牌定位的搖擺，源自聯想對Moto品牌影響力的高估。“Moto和當年IBM類似，有品牌影響力，但PC產業和手機產業不同，Moto的影響力已不再是高端的象征，這一點在南美市場的表現就很明顯。”
根據2015財年第三財季報告，在中國以外的市場，聯想智能手機銷量同比增長15%，主要是在印度、印尼等新興市場。當季Moto貢獻了20億美元的營收，占聯想移動營收的62.5%。新興市場的手機價格偏低(公開資料顯示，聯想在新興市場的手機售價只有100美元)，這對于聯想營收和利潤的提升有限。
與之相比，去年華為、Vivo、OPPO定價在2000~3000元的機型出貨量均有增長——國內市場的利潤率還可能高于海外市場，尤其是聯想主攻的海外新興市場。
孫永杰認為，智能手機發展了八年，接近當年PC市場的游戲規則，盡管增速放緩且競爭慘烈，但基于龐大的用戶基數，其市場空間還是存在的，未來靠規模取勝或是聯想的優勢。
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相似的境遇 奇跡能否重演？
據新浪報道，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志1月29日在聯想年會上發表演講，他指出聯想現在正遇到第四道大坎。
柳傳志稱聯想曾經有過三道大坎：第一個坎是在1994年，國外品牌大舉進入中國，本土品牌幾乎全軍崩潰，聯想成立了以楊元慶為首的微機事業部，一舉突破了這個坎;第二個坎是在90年代后期，戴爾的直銷模式來到中國，聯想與之大戰3年一度被唱衰，直到2004年底終以雙模式營銷取勝;第三個坎是聯想并購IBM的PC業務后出現短暫虧損，但后面實現突破。
如今，柳傳志認為，聯想面臨的第四道坎是：由于技術和商業模式的創新，聯想PC業務被壓縮，手機、服務器等新業務尚未形成氣候。
但柳傳志還是給聯想的團隊打氣。他表示，楊元慶是個不服輸的人，有追求，有韌性，懂得建班子、定戰略、帶隊伍。聯想所處的行業依然是個大行業，有著足夠的回旋空間。另外，聯想集團是個國際企業，70%以上的業務發生在海外，有足夠大的發展空間。
在業界看來，聯想此前挺過的三道坎中，“PC和中國市場”是最重要的因素，尤其在第三次過坎中，柳傳志重回聯想掌舵，將聯想PC市場的重心從海外轉向中國市場，不僅挽救了聯想的PC業務，并為其隨后問鼎全球PC市場打下了堅實的基礎。
和當年收購IBM的PC業務相似，如今聯想在手機業務上遭遇了同樣的困局。楊元慶現在決定回歸，將智能手機市場的重心從海外轉向中國市場——同樣的解決之道，能否讓聯想順利渡過第四道坎?
