星空時間創始人及CEO 周自強
周自強是創投圈里的老臉了。在11月10日接受采訪當晚，他剛從廈門回來，原由是北大創業訓練營在那兒有個活動，邀請了這位前聯想之星創辦人站臺發言，以讓活動產出更多干貨——這可是培訓過800多位創業者的“教務長”。
不過周自強也是創業界里的新面孔。直到2016年5月4日，他帶著柳傳志親筆寫就的賀信宣布創立“星空時間”時，外界才被告知這位前柳傳志秘書，在聯想集團服役19年的老兵，已于2015年10月1日離職，并開始了真正屬于自己的第一次創業征程。
周自強生于1975年，1997年大學畢業剛工作那會兒，正是中國第一波互聯網創業浪潮風起云涌的時候。他回憶說創業念頭出現在地鐵里：鋪天蓋地的互聯網創業公司海報，刺激到了身體深處某種不安分的基因。
不過，周自強當時可不知道如何開始，也不知道可以找誰問。然而其后機緣巧合，他加入聯想，成了柳傳志的助理，而且趕上了屬于聯想的高光時代——在聯想收購IBM個人電腦業務登頂全球時，他既是助理也是翻譯，在越洋飛行和國際談判中，時刻伴隨柳傳志左右。此后，又在柳傳志的直接授意下，參與聯想控股旗下集孵化、培訓和投資為一體的聯想之星的創辦，并從無到有建立起一整套培訓體系。
然而，等到聯想之星七年之癢到來之際，創辦者周自強說：那種身體深處的不安分基因再次襲來，并且這一次，他模糊可見地抓到了解決之道。
創業者檔案：前聯想之星創辦人 現星空時間創始人周自強
從聯想自立之后
“星空時間”是周自強的解決之道，這是他從聯想自立門戶之后的開始。
在聯想之星的7年，周自強和團隊開創了“免費創業培訓+天使投資”的創業服務模式，其核心產品“聯想之星創業CEO特訓班”連續舉辦過8期，共培訓600多位創業者;天使投資管理基金15億人民幣，已投資上百家創業公司。
于是當周自強開始創業，外界特別在意他“創業感受如何?”
他告訴新浪科技：“好多人知道我創業后都來問我感受，我說你們都經歷過，我也不會比你們輕松，無論當初跟別人說的怎么好，到自己做發現要走的坑還是都得走。唯一的好處是看見別人怎么摔過，所以摔倒前心里會有預警。”
周自強還表示，因為多年下來還是多多少少形成了自己的方法論，知道遇到問題后怎么分析、怎么解決，不至于摔倒了一下子起不來，但該趟的坑都得趟，不會直接跳過去。
而且自立門戶之后，面臨的挑戰和在大公司旗下創辦業務是完全不一樣的，周自強向新浪科技總結了三點不同。
首先是責任和壓力完全不同。即便在聯想時感覺很有主人翁精神了，但整個過程中還是會感覺背后有人、有靠山，面臨的壓力感和完全獨自承受是不一樣的。
“那個時候我管這一攤，但是在我拿不定主意我可以跟我們老板商量，我拍不了板，我讓我們領導去拍板，領導拍不了板，我們就討論，我們五個人管委會討論，達成不了一致意見，我們就再調研調研……”
周自強還認為，在大家都等著有個人拍板做出決斷的時候，最終責任人面臨的創業壓力也是之前不能想見的。而且同樣的很多方法論，以前當案例分享和現在自己親自嘗試，感覺也會不同。
比如以前分享和培訓時，總是會強調創業的專注，但直到自己創業，才開始體會到整個專注的過程，明白什么叫專注，以及為什么要專注。
一方面，創業要專注是形勢所迫，“小公司資源有限，浪費2、3個月就可能玩完了，所以要把所有精力都放到一個點去打，這是被迫的。”另一方面，則需要不斷去人欲，“一定是有很多想法的人才會來創業，沒想法的人那就不會創業。所以他很多想法，如果他有足夠多的資源他一定會都去做的他都去試試看，但是其實他可能有的人真的就是一上來什么都做，迅速把錢燒光，然后就死掉了。”
這其中涉及“取舍”，也是周自強創業后最大的感受之一。具體到星空時間，周自強的取舍是：做服務、做培訓，不做孵化、不做投資。
從物理角度來看，星空時間現在是一處位于北京望京創業園區里的創業空間，200多個工位，開放式裝修布置，提供水電暖氣等“人需服務”，也提供財務稅務法務行政等“企需服務”。這是目前最常見的“創業空間”，當然，也有人管這種商業模式叫“二房東”。
在中國，由于創業在近兩年成為國策，創業創新空間幾乎遍布所有省市自治區，特別是資源集中的北上廣深，創業空間成為一種看起來能夠“躺著賺錢”的營收模式：整租、裝修布置、提供基本和必需服務、收費或占股、伺機投資，等入駐項目富貴了跟著狠狠賺上一筆。當然，商業本身也門檻不高，如果能夠和地方政府搞好關系，還能得到從資金到場地的支持……
不過，周自強的星空時間不想成為“又一個”創業空間，這對他來說沒有吸引力，也不是讓他中年創業的原因。用周自強自己的話來說：“星空時間是線下布局，不做投資，不搞孵化，只是一個據點，我們真正要做的是服務于人的商業。”
為什么不做孵化不做投資，這不是目前看起來最舒服的商業邏輯嗎?周自強認為其間問題很大。
首先，孵化服務和投資是兩種完全不一樣的邏輯，團隊節奏也不盡相同，這會在整個管理上挑戰很大。“你做服務的時候就是現金回報，投資是長遠的，所以投資人的時間的分配和做服務的時間分配也是不一樣的，在聯想之星時我就覺得這兩個東西是不兼容的。”
其次是眾創空間+投資基金的模式走不通，因為其核心在于：一個優秀的投資人是不需要線下的。此外周自強還認為，國內對于硅谷的創業孵化存在認知盲區，比如YC，會普遍被認為是搞孵化的，但是YC的核心邏輯還是投資。
“YC它其實不是孵化器，它是投資公司，它那個地方就是說三個月把所有的團隊召集到一起做一個三個月的培訓輔導，輔導完了做路演融資，然后融到A輪你們就走了，它是這樣一個模式，并不是說常年在這兒有一個孵化器這種方式。”周自強舉例說。
另一個空間+投資的模式走不通的原因在邏輯。一方面，有錢的基金可以選擇跟所有的孵化器合作，但投資需要看的項目數量絕不會局限于孵化器本身。“一個投資經理，可能平均要看幾十個項目才會投一個，雖然他投的數量多，但是他看項目數量也巨多，我們那個時候投資經理一年能看將近六七百個項目，一個投資經理，他會接觸到各種各樣的BP，但是孵化器你做得再大，一年能流轉多少項目?”
星空時間自強之前
然而，如果只是把星空時間的場地作為依托，做創業服務，再展開培訓，周自強認為有條件有機會，未來也能依此發展壯大并實現規模化。
一方面，周自強自立門戶開始創業的重要動機是認為中小企業會在未來大批出現。并且與80年代下海經商的創業不同，形態變了、環境變了、企業組織也變了，但是中國目前的創業基礎設施并不如美國和硅谷那樣便利，工商、稅務都還沒到十分便利友善的地步，所以如果幫助中小企業解決其核心業務以外的所有事情，這會是一個“雪中送炭”的生意，而不再是房地產服務的“錦上添花”。
周自強認為，在未來的中小企業組織形態里，行政、稅務、法務、人事等統統都可以是直接外包的，企業自身并不需要專門擁有，而且中小企業養這些方面的業務人員還有個巨大的隱患：一旦離職就得重新再招人并且重新梳理一遍，會極大牽扯中小企業組織的效率——星空時間所做的服務，第一項就是在線下幫助空間內企業解決這些問題，這是二房東周自強認為空間服務里的最核心事項。
另一項服務與周自強的優勢有關。在聯想之星的七年時間內，周自強最大成績展現在于“培訓”，作為聯想之星的“教務長”，他不僅發起設計了所有的創業培訓課程，而且在內容生產模式上形成了方法論，既能幫助企業解決實際問題，又可以讓管理者在其中得到進步提升。
不過與培訓者為中心的方式不同，周自強認為星空時間培訓服務里的核心內容需要來源于參與者自身。在聯想之星CEO特訓班進行到第四期時，周自強開始看到這些“同學”之間產生的價值。當時開始鼓勵學生分享更多自身案例和問題，然后同學之間相互交流，而老師本身只作為話題引導和串場，這在當時產生了意想不到的效果。
“這種問題產生和回答發現的效率有提升，以前大家是很難的，比如說一個公司苦苦掙扎，可能隔壁公司這個問題對他來講迎刃而解，但是他不知道從哪兒找，現在通過這種形式就能實現。”周自強總結說。
值得注意的是，自立之后的周自強認為培訓聚焦的主體也應該有所變化。在聯想之星，聚焦的是CEO、創始人，是希望幫助他們解決企業從0到1中的困難和問題。但到了星空時間，周自強表示在中小企業快速崛起的大趨勢下，企業從1到100的過程中，對于高管的要求會迅速提升，但此前并沒有地方可以給這些人以較好的解決方案。
之前的方式是送商學院，學MBA、EMBA。但現在來看，商學院的模式開始產生問題。
一方面是內容生產模式上跟不上時代，比如商學院最重要的就是案例教學法，但以前一個案例可能需要教授教師長期追蹤一家成功公司，并且花兩年時間去提取總結方法論，但現在企業崛起的速度在快速加快，這種傳統的方法已經不能滿足所需了，比如滴滴在這四年里的快速崛起，商學院是沒法兒一下子研究清楚的。
另一方面是商學院方法與現實管理過程中的脫節，只能提供形而上的建議，但對于具體事情指導價值有限。周自強說前幾天剛跟一個企業家朋友見面聊天，他最近參加了一個培訓課程，老師來自斯坦福，課程帶來了相當大的啟發，但是實際回來一復盤，發現自己企業用不上。然而當他去找一個阿里高管交流經驗時，就發現好多問題能夠提供實際借鑒，并且對當前遇到的問題提供行之有效的參考。
此外，周自強認為最核心地是解決企業快速變化之后，創業團隊中的管理身份問題，他說：“今天這個時代就是企業變化太快了，那么多公司年輕人快速成長起來，很多人昨天還是同事，明天就變總監，然后他就開始管理你了。可能昨天咱倆還是哥們，今天你就突然上升為領導了，怎么管?這個人很尷尬，那個人也不知道怎么弄，所以整個東西如果都是一個混沌狀態的情況下，那怎么讓已經壯大的企業再去快速成長?”
周自強堅持認為，企業的中層管理團隊應該來自于企業自身的培養，而不是采取空降的方式，但現在企業在快速崛起的情況下，自己培養一個中層管理干部的條件已經大不允許，特別是學習培訓方面，出現了市場空白。
于是，星空時間的專注將聚焦在獨角獸公司的高管培訓上，內容生產方式還是案例，但來源于參與者分享和討論，組織者只是作為話題引導，并不再充當“老師”的角色，而且這種模式的好處在于交流的全是最一線的經驗，能夠趕得上企業快速崛起過程中的節奏及速度。
而且就痛點來說，目前諸多獨角獸公司的CEO在這個問題上曾多次和周自強聊到過，因為每一個獨角獸快速壯大的過程中，面臨最直接的問題是組織壯大，但相應的高管在此前是“業務骨干”，還不是一個做決定和會管理的人——與CEO不同，CEO是通過實踐捶打出來的，而高管們則沒有經歷取舍拍板的成長過程。
何以自強？
就這個商業模式來說，周自強認為最核心在于能夠幫助星空時間走向自強。無論是空間成本控制上，還是企業未來營收模式上，都是一種安全且可規模化的方式。
現在形勢來講，創業空間遍地開花，但是基本到了“創業者不夠用”的階段，整個大環境不好，市面上的孵化器、創業空間大多處于“開一個賠一個”的狀態，周自強認為這種模式不可持續，也不能跟進。
但培訓業務卻能夠實現規模化，具體玩法方面，周自強給自己定的年度目標是第一期30個名額，會員制，年費3萬，但永不結業。實際上，他希望打造一個關于人才的圈子，通過這個圈子可以讓這些優秀的年輕人相互交流，并且產生實際碰撞和思想結晶。
周自強還說，短則3年，長就5年，也能實現一個億的小目標，這樣企業就會相對安全，走入資金上的正軌。
“我后來想想王健林說的小目標是有道理的，他為什么說一個億而不是十個億，而不是一千萬，我后來一些投資人聊，投資人也說，企業收入達到一個億的時候，企業才基本上安全，吸引力就比較大，接下來企業最大的挑戰你愿不愿意往一百個億去走而已。”
他還認為這個時候對于自己的投資方也算有所交代，周自強算了一筆投資賬：“為什么一個億呢，其實幾個方面，因為企業相對安全。這個時候的利潤在一兩千萬的時候是很好的，第二公司里的員工的收入可以提高，一個億的營收其實你保持一個精干隊伍且大家的收入比較好。第三點很重要，對股東的回報是OK的，比如說三到五年能夠做到一個億利潤達到兩三千萬的時候成長性還很好，這種情況下你的PE在10倍到20倍的情況下，那你這個估值就是三四個億，保守估計就是兩三個億，兩三個億給他們的回報，至少能拿到十來倍的回報，我覺得對投資人也有交代，所以我覺得對得起大伙兒，這就挺好。”
不過豐滿目標達成之前，周自強面前依舊是創業以來的骨感現實，當新浪科技問他是否擔心招不到人時，周自強不無玩笑地回答說：“擔心有什么用?招不到就接著啃唄，刷臉，實在不行我給人跪下行不行?”
