聯想積弱數年，楊元慶不斷進行戰略調整，總算憑借Moto Z和海外市場找到了一個支點，“手機世界前三”的夢想，究竟能否實現?
Moto Z手機的面世，似乎讓楊元慶和聯想看到了一絲曙光。
9月6日，聯想在北京舉行Moto Z產品發布會，團隊內部認為這款手機對標蘋果7，因此兩次更改發布會時間，最終定在蘋果7發布的前兩天。發布會快結束的時候，楊元慶小跑上臺，他很激動，聲音有些嘶啞，向臺下高喊“Moto Z將會是Moto品牌走向復興之路的開始”。
Moto Z發布之后，聯想內部發起一個名為“羅拉快跑”的活動，包括楊元慶在內的16名高層每人組建一個500人的微信大群，每位群成員都有一個專屬鏈接，每通過鏈接銷售出一部Moto Z手機，聯想員工就會得到一定的內部激勵，每天按銷售成績給16位老板排名。
老板們為了湊齊500人的大群想盡了招數，“中午飯點，元慶會跑到員工中間推廣Moto Z。”一位聯想高層告訴記者，“還有高層會穿上古裝，組織拉拉隊掃樓招攬員工。”一位要求匿名的高管告訴《中國企業家》，楊元慶一個人賣出19套Moto Z套裝產品。
到目前為止，聯想尚未公布Moto Z在國內的銷量，不過這款手機在海外的出貨量令聯想頗為振奮。據楊元慶公布的數字，售賣兩三個月時間，Moto Z全球出貨量突破100萬臺。而從全球激活量來看，目前Moto Z每周激活量上升至6萬臺。
100萬臺，對于一年手機出貨量達數千萬臺的聯想來說，只是個“小目標”而已，然而Moto Z對于聯想，類似于MIX對于小米，都有打破外界刻板成見的意義。對于小米來說，那層成見是“小米只會造低檔貨”，而對于聯想，外界的成見更加苛刻——“聯想創新力不足，少有讓人驚喜的產品”。
這種成見是如此的普遍，以至于連阿里巴巴集團CTO王堅這樣非常低調、很少展露攻擊性的業界達人，也在10月份的阿里巴巴Yun OS大會上，公開批評“聯想沒有創新動力”。
“他并不了解聯想。”在接受《中國企業家》專訪時，楊元慶除了指出對方的創新能力也不怎么樣，國內互聯網公司很多只是模式上的創新，而沒有在技術層面創新之外，這一次終于有了具體的聯想產品撐腰，“市場上有像Moto Z這樣的產品嗎?如果這還不叫創新，那什么叫創新?”
和楊元慶本人對Moto Z的高度評價有所出入的是，外界對于這款主打輕薄模塊化設計、售價3999元的聯想旗艦機褒貶不一，有評價說這是“未來手機專業化的發展方向”，但不看好的聲音也不少，“手機趨勢是做集成，集成大電池、好音質、好的拍攝功能，但Moto Z顯然是逆勢而為。”國內一家渠道商負責人告訴記者。
不管Moto Z是否被高估，它總算是聯想對長久以來外界批評的一次回應。過去幾年中，產品力上的疲弱，讓這個昔日民族品牌的一面旗幟，顯得有些停滯不前。
2016年5月，聯想公布2015年財報，截止到2016年3月31日，聯想集團2015財年凈虧損額為1.28億美元，2014年同期為盈利8.29億美元。移動業務方面，集團全球智能手機銷量同比下跌13%至6600萬臺，2014財年的數字為7600萬臺，從2015年6月到2016年6月，聯想股價跌幅達60%，12月8日聯想股價4.78港幣。
聯想發布的2016年首季業績(2016年4月1日至2016年6月30日)顯示，集團收入同比減少6%至101億美元，毛利同比減少15%至15.18億美元，凈利潤同比增長81%至1.76億美元，其中包括集團在本財季出售的一處北京房產，其帶來的1.29億美元收益被計入到營業利潤中。
聯想移動的頹勢尤其明顯。在國產手機轉型之初，聯想的牌面幾乎是國內廠商中最好的。2010年，聯想手機占市場份額僅為1%，但在2013年，其市場份額一度高達15%，超過蘋果，僅次于三星，成為國內市場第二大手機廠商。彼時，小米還在互聯網手機的模式中摸爬滾打，華為則處于轉型陣痛期，試圖在新的領域尋求一席之地，而聯想已經提前抵達半山腰，是離成功最近的一名選手。
但是，沒有如果。
根據市場調研機構IDC數據顯示，從2013年到2015年，聯想中國區手機出貨市場份額逐年下滑。2013年，聯想中國區市場份額占比11.9%，排名第二;2014年排名下滑至第三，市場份額為11.2%，而在2015年，聯想在中國區的排名首次跌出前五。
這種下滑在2016年并沒有停止的跡象，陳旭東此前在接受采訪時表示聯想移動業務在未來兩年內不會盈利，并且在中國市場將大幅度削減出貨量，尤其是中低端手機。
盡管楊元慶認為外界一直在誤讀聯想，“現在的問題是沒有抓住聯想的本質，沒有抓住聯想戰略的重點。聯想手機是一個全球性的業務，這個跟大多數的中國手機廠商都是不一樣的。”但面對如此頹勢，楊元慶自己，也對聯想移動業務提出了尖銳的批評。
“我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯失機會。”2015年中，在與聯想移動業務管理團隊內部溝通時，楊元慶批評劉軍帶領的移動業務幾次錯失時機。
同年6月3日，聯想宣布重大人事調整，聯想執行副總裁、移動業務集團總裁、及摩托羅拉管理委員會主席劉軍離職，由陳旭東接任。
如果將這個事件視作分水嶺，此前聯想還試圖低調度過轉型期，而在此之后，楊元慶對移動業務以及整個聯想集團進行戰略調整的想法已經浮出水面。他需要看到聯想的變化和成效。
從組織到人事，從業務到產品線，楊元慶一直嘗試通過調整來為聯想謀取一條出路。
這種調整在這兩年變得異常頻繁?；ヂ摼W品牌的獨立和回歸，移動業務重點從海外市場遷回國內，移動業務負責人一再更換，聯想調整的步伐要比同體量的公司頻繁很多。
最近一次調整是11月初，陳旭東將擔任聯想集團高級副總裁，負責全球服務業務，接替他的是原聯想集團人力資源負責人喬健。
楊元慶在內部郵件中表示，“喬健最早就是做Marketing的負責人，同時也負責過人力資源，知道怎么去激勵人、調動人們的積極性，讓團隊形成凝聚力。這對于聯想智能手機在中國的成功，將會是至關重要的能力。喬健接棒陳旭東管理中國手機業務，將借助她國際運營整合能力和營銷推廣經驗，發揮全球協同效應，在中國市場聚焦資源持續發力，打贏這場手機攻堅戰。”
在此前的一次采訪中，楊元慶認為眼下正是聯想移動的“最低點”，手機行業瞬息萬變，從來沒有常勝將軍，只要不死，或許就有絕境逢生的可能，這是聯想能看到的機會。
Moto Z的創新和聯想在海外市場的優異表現，給了他重振移動業務的信心。
在之前舉行的烏鎮互聯網大會上，楊元慶與雷軍等人煮酒論英雄，發出了豪言壯語：爭取聯想、小米和華為三家將來成為全球前三名，到那時候，我們再比拼誰是第一，誰是第二，誰是第三。
不僅是移動，在公開信中，楊元慶還公布了聯想的“三波”策略：第一波，保持核心PC業務全球領先地位和盈利能力;第二波，拓展到智能手機和數據中心業務，希望能盡快成為增長引擎和利潤引擎;第三波，押注自然語言交互和人工智能，讓聯想的硬件設備更智能，顧客在買了聯想設備后還與聯想發生往來。總之，聯想要從設備戰略，轉移到基于人工智能的“設備+云”戰略。
未來的藍圖畫得非常美妙，但問題是，聯想和楊元慶能像做PC業務那樣，再一次取得成功嗎?
銷售導向
在聯想的企業文化中，“銷售”一直占有重要的位置，如果要追根溯源，這與聯想在PC時代取得的成功相關，聯想認為，這套方法論可以移植在移動業務上。
“聯想之前一直沒有搞懂什么叫消費品，手機是地地道道的消費品，但PC是工業品”，在突遇危機的前兩年，陳旭東認為內部沒有做這種反思，“工業品追求規模，消費品追求的是用戶體驗，但聯想在之前都是用工業品的思維做手機，追求銷量，以為可以通過攤薄成本的方式獲得利潤，但事實不是這樣。”
在過去一年半中，陳旭東四易其職
2016年5月，陳旭東趕赴香港參加集團董事會，提出聯想移動業務最大的問題在于“過于追求銷量”，這導致聯想只能做大量低端手機，無法在中高端樹立品牌。最終董事會全票通過“移動業務集團未來兩年內放棄盈利、投資中國市場的計劃”，這意味著手機業務未來兩年將繼續虧損，最早也要在2018財年實現盈利。
陳旭東在接受采訪時，曾經對聯想的銷售導向做過深入解讀。2015年聯想中國區手機出貨量超過1000萬臺，其中絕大多數是千元機，只有約50萬部手機售價超過1500元，“今年調整后會有30%的手機售價在1500元以上。”陳旭東說。
“今年中國區出貨量會大幅度減少，”他表示會大幅削減中低端手機的出貨量，“打價格戰的手機都掙不到錢。”但隨著陳旭東不再執掌移動業務，對于這些決議是否還將繼續執行下去，仍然存在變數。
聯想也正在改變，ZUK一位手機負責人告訴記者，過去一年終端最大的變化是“不再提出貨量”，并且開始重視產品，“老板能夠意識到這些是好事。”
該負責人的擔憂在于聯想集團股權極其分散，“楊元慶雖然是個人第一大股東，但很多決策會受到股東和資本市場制約。”今年7月7日和8日，楊元慶連續兩天增持聯想集團股票，共計2000萬股，兩次增持后，其持股比例從7.94%上升至8.12%，是集團第一大個人股東。
聯想在人事上也頻繁進行調整。
過去一年半，《中國企業家》前后三次采訪陳旭東，每次他的職位都會變化，從2015年4月的ZUK首席執行官，到2015年6月接任聯想移動業務集團總裁，再到今年年初代任聯想移動業務中國區總經理，今年11月，在結束對他采訪后的一個月，陳旭東職位再次調整，離開移動業務，接手聯想全球服務業務。
聯想以PC業務起家，移動業務的初創團隊多是從PC業務轉過來，這樣的結果是團隊要邊學邊走，一位不具名的手機負責人告訴記者，“聯想在激烈的手機競爭中給“將領”留出的學習和犯錯的時間并不多。“聯想的戰略有時看得比較短，恨不得半年、一年就能看到改變，成長為行業第一，這對新業務的發展并不利。”上述采訪對象告訴記者。
2008年3月，聯想集團CEO阿梅里奧因為短期業績原因，當時以1億美元的價格將手機業務賣給了聯想控股的弘毅投資等投資者。對于這一舉動，聯想官方回復是出于兩方面考慮，一是集團將回歸PC主業;二是希望聯想移動可以得到獨立運營、快速發展的良機。
很快，2009年11月，楊元慶重新擔任CEO。聯想集團又以2億美元回購了手機業務。表面一進一出聯想虧損1億美金，但在外界看來，聯想集團在并購IBM PC業務之后業績并不穩定，2007年全年，聯想移動稅前及稅后虧損分別約為2.35億元和1.84億元，面對不斷下滑的業績，外國管理層希望通過出售手機業務來彌補虧空。2008年全年，聯想移動稅前及稅后純利潤分別約為3400萬元及3000萬元，扭虧為盈。
反復
在聯想歷史上，曾有不少推倒重來的戰略。
2013年1月，楊元慶發送內部郵件宣布，聯想將在4月1日拆分成Lenovo業務集團和Think業務集團，其中Lenovo業務集團包含聯想電腦和原MIDH(移動互聯及數字家庭集團)業務，由劉軍負責。
在與幾位聯想在職和離職員工的訪談中，他們都將此次調整視為聯想移動業務變革的重要節點，為聯想移動業務的落后埋下隱患。
調整之前，劉軍只負責MIDH業務，主要是指移動業務，隨著PC業務的加入，劉軍無法將所有精力放在移動業務上，一定程度造成其在某些戰略上的錯誤決定。渠道是最顯著的例子，在運營商決定取消補貼之前，劉軍曾試水公開市場，并連續推出三個系列手機：女性手機、大屏手機和長續航手機。
但在調整之后，劉軍在業務上沒有精力一竿子插到底，運營商和公開市場不再是兩個平行的渠道，而是前者為主，后者為輔，這一安排的直接后果就是聯想公開市場的進展迅速放緩。
此后，聯想的公開市場渠道一蹶不振，陳旭東接受采訪時，曾用“銷毀殆盡”來形容眼前的形勢，以至于此前在與渠道商合作的時候，陳都要親自上陣，即便如此，“跟不跟聯想合作還要另說，反正都要求著他們”。陳旭東在聯想多個部門做過業務，這兩年被他視為“進展最緩慢的一個”。
相比于其他手機廠商，聯想似乎還少了一分破釜沉舟的勇氣。2014年年中，三大運營商決定逐漸取消補貼，在此之前，華為等手機廠商已經開始降低對運營商的依賴。華為手機產品線總裁何剛曾經在接受《財經天下》周刊采訪時表示，2012年，因削減運營商定制機，“華為至少有2000萬臺的穩定生意消失。”
對于公開市場渠道，聯想一直發力較慢。在2015年以前，聯想大約還有80%-90%的銷售是依賴運營商。真正下定決心放棄是在2015年，“(運營商)在當時看起來有點不值得去做，互聯網也遇到瓶頸，在這種情況下，我們才決定把它們合起來。”楊元慶告訴記者。
與此同時，幾乎所有的手機廠商通過開設自營店和與渠道商合作的方式發力公開市場。一位業界人士認為手機行業的競爭是“端到端”的競爭，聯想并非是能力上的欠缺，而是總是存在短板，無法協調。
事實也的確如此，在最初渠道強勢的階段，聯想產品不夠過關，隨著產品水平提高，渠道和品牌的短板又暴露出來，“競爭力都在變弱，但對手都是越來越強。”一位不具名的聯想移動高層告訴記者。
聯想智能電視品牌17TV的一名離職員工也表達過類似觀點，“從產品上來說，17TV是合格的，但是從業務來說，17TV其實沒有找到成功的密碼。”
聯想創始人柳傳志曾形容聯想的團隊是“斯巴達克方陣”，“陣腳不亂，隊形不亂，稍加調整，立刻就能出擊。”但一位聯想高層告訴記者，“這種方式長期訓練后已經有所退化，斯巴達克在有明確目標的前提下，行動力極強。但如果沒有統一的目標和指令，這些勇士就會停下等，等上面的指揮。”
這位不具名的采訪對象還提及華為，華為的企業文化是“狼性”，“狼群的特點是即使沒有統一的目標，也會各自出擊，這是兩種企業文化的區別。”
嘗試
陳旭東在2015年下半年接受采訪時將手機廠商的競爭比喻為斗獸場，“只有蘋果在看臺上，安卓手機都還在籠子里決斗，聯想要盡快坐到看臺上。”當時他給出的期限是“一年”，但今天來看，很難說聯想已經逃出籠子，拿到看臺票。
ZUK是聯想過去兩年在戰略和產品上的一次重要嘗試。
2014年農歷八月十五，楊元慶與陳旭東、常程等四人一起吃飯，飯后提出聯想要做“互聯網品牌”，陳旭東沒有猶豫就答應了，10月底開始前期籌備工作。陳在聯想工作23年，銷售出身，此前并未接觸過終端業務。
第二年4月1日，ZUK宣布成立，其中聯想集團占股70%，楊元慶、陳旭東及ZUK團隊持股30%。兩個月之后，陳旭東調離ZUK，出任聯想集團高級副總裁、聯想移動業務集團總裁及摩托羅拉管理委員會主席，主要任務是負責摩托羅拉產品的研發。
在新任CEO常程的帶領下，ZUK在同年8月推出首款產品Z1，定價1799元，Z1采用電商平臺銷售，注重互聯網營銷方式，相比于聯想品牌下的產品，ZUK更注重操作系統的設計體驗。
過去一年半，常程與楊元慶直接開會的機會不多，“對聯想來說，ZUK是獨立的，如何定KPI、定產品都是團隊說了算。”此前，他只需要在董事會上向董事長陳旭東匯報工作，喬健上任后，常程改為向其匯報工作。
從2016年年初開始，業內就一直有ZUK將重回聯想集團的傳言。4月1日，傳言被證實。陳旭東發送內部郵件表示ZUK正式回歸聯想移動，不再是獨立運作的子品牌。對于未來產品線規劃，楊元慶認為目前在全球范圍內，主要是聯想和摩托兩條產品線，聯想主打中低端，摩托走中高端，ZUK主要針對中國市場，定位為互聯網品牌。但未來將統一打包到聯想旗下，摩托、ZUK、樂檬只是不同的產品線。
類似的動作也發生在華為身上。2016年初，華為互聯網品牌榮耀的中國區業務重新并入到華為手機，由公司高管組成的統一操盤委員會聯合操盤華為和榮耀手機。
常程負責的ZUK從獨立品牌退為一條產品線
事實上，一直處于調整的聯想移動在產品線上積淀不多。“聯想要賣手機，但手里根本沒有產品，ZUK回歸是必然的，”聯想手機業務一位高層在接受采訪時表示。“聯想手機現在想在中國翻身很難，只能抱團取火，五個手指都不太齊，所以你只有握到一起，沒什么可選的。”
作為ZUK從成立之初到現在的負責人，常程認為ZUK成立的初衷是為了“為聯想手機趟出一條新的道路”。陳旭東透露Z1在生命周期內的銷售數量大約在20萬臺左右，這樣一個體量能否擔起“救聯想”的重任?
常程的觀點是“ZUK要為聯想做出一款叫好的產品，如果用戶評價ZUK太差，那根本救不了聯想，但如果評價還不錯，就還有機會。”
對于ZUK，聯想并不是沒有想過獨立運作，但隨著2015年線上渠道的飽和，線下渠道占比的增加，楊元慶認為互聯網大行其道的階段已經結束。“互聯網模式走到了頂點，在這種情況下，ZUK如果獨立發展，即便是找到投資也不如聯想這個母體價值大。”
常程確認曾經拿到過投資確認書，但最終并沒有接受任何一筆外部投資。“外界會認為獨立發展會更好，但站在聯想的角度，它需要能控制ZUK的發展”。
對于國內手機環境，常程也不樂觀，“不是今天拿到錢就可以了，下一輪怎么辦?”他認為集團對ZUK的重視程度更重要。今年4月，聯想萬人誓師大會在北京舉行，期間發布的唯一一款手機就是ZUK的Z2 Pro，“迄今為止，聯想從來沒有一款產品有這樣發聲的機會。”常程說。
“聯想缺乏一款真正成功的產品，如果賭對一項新技術，就還有機會。”一位聯想渠道負責人說。事實上，任何一款產品的成功都需要幾代產品的積累，2012年初，華為推出P1，但直到2014年9月，華為Mate 7的成功發布，才表明華為在手機市場中站穩了腳跟，“一款產品就可以讓手機廠商起來，聯想需要盡快找到這款產品。”
出海
雖然外界關注點一直聚焦在聯想移動，但移動業務只是聯想集團的業務之一。今年年中發布的2016年財報顯示，本年度聯想營業額449.12億美元，同比下跌2.99%，毛利66.24億美元，同比下跌0.87%。其中，PC出貨量同比下跌6%至5600萬臺，企業級業務是唯一增長明顯的業務板塊，營收45.53億美元，同比增長73%，占聯想整體收入的10%左右。
2016年初，楊元慶表示該財年將重點布局國內移動市場。放在更廣的空間維度觀察，會發現聯想處境并不樂觀，華為、OPPO、vivo等通過打品牌、做渠道的方式在中高端市場占據一席之地，而聯想的品牌和渠道都還在準備階段;互聯網戰場上聯想也未能取得先機，小米、樂視、魅族都已經迅速成長為每年幾千萬的出貨量的品牌，而ZUK和樂檬相加也難以與這些品牌抗衡。
與國內市場相比，聯想移動業務在海外市場的表現更好。聯想2015年第三季度、第二季度及2014年第三季度，海外市場占比分別為83%、75%及59%，印度(同比增長206%)與印度尼西亞(同比增長318%)等市場的發展勢頭尤其迅速。
楊元慶承認，在移動業務上，聯想的步伐邁得太急，“PC時代，聯想在中國的市場份額是第一名，財務狀況非常好，在這種情況下收購了IBM的PC業務，但是移動業務前期的根基還不夠扎實，我們就收購了摩托羅拉移動業務，因此，我們先把重心放在海外，國內市場只要穩住就可以。”
2014年，聯想在國內幾乎沒有推出旗艦機，消化吸收摩托羅拉成了當時主要任務。
楊元慶指出，之所以暫時按下中國市場，是因為競爭過于激烈，“海外有很多更容易賺錢的地方，為什么不把重心放在海外呢?”楊元慶反問，“我當然期待剛一開始投入就能馬上見效，但這是不可能的，國內依然是競爭最激烈的市場。”
目前，中國市場占全球30%的手機市場份額，聯想移動90%的業務在海外，中國市場只占不到10%的比例。
“這是我們戰略的設計，先海外、再中國。”在今年10月份的一次內部講話上，楊元慶明確宣布，“如果能夠在海外市場很好發展，對于我們在中國打勝仗是非常大的幫助。”
目前來看，聯想在海外的擴張進行得還算不錯。今年第二季度和第三季度，聯想全球智能手機業務分別取得季比季2%和27%的增長。
根據IDC數據，今年第三季度，聯想成為印度第二大手機廠商，9.6%的市場份額僅次于三星和Micromax;而在巴西、俄羅斯、印度，聯想的市場份額也都成為第二。楊元慶在烏鎮表示，聯想在三十多十個國家的市場份額排在前五位。
楊元慶透露，如果不是因為在Moto Z的市場推廣、品牌建設上投入了大量費用，上上個季度聯想海外手機業務已經盈利了，而且海外市場訂單超過了聯想的供應能力，“我現在很大的工作量就是在幫助他們追貨。”
不過，一位聯想手機業務高層表示，“聯想不可能放棄中國市場，一旦放棄就再也不可能回得來”，更重要的是，在他看來，聯想如果不能在中國市場站住，海外份額也遲早會失去，“如果在中國活不下來，在印度也會被趕出去，在所有的地方都會被趕出去，因為競爭都會變得激烈。”
楊元慶也承認聯想移動得在國內站穩腳跟，這與聯想未來相關。在聯想的規劃中，未來轉型方式是“設備+云”，這個設備不僅包括PC，更重要的是移動端的設備，比如手機和智能終端，而如果設備撐不起來，“設備+云”的戰略也會成為空談。
陳旭東表示Moto日后將會豐富整條產品線。事實上，目前Moto在海外已經全價格段覆蓋，但他表示眼下不會將中低端產品拿到中國來銷售，“Moto的中低端手機在國內不會有市場，因為根本競爭不過同配置的國產手機。”另外一位聯想手機高層告訴記者。
據騰訊科技報道，楊元慶將對移動業務進行業務重組，Moto將成為聯想移動的唯一手機品牌，未來主流價位段(售價2000元人民幣左右)的手機品牌和產品線依然會存在，但會在前面加上Moto品牌名。比如手機全名可能叫Moto ZUK Z2。
布局
在外界看來，聯想也并非做不出好產品。盡管王堅批評聯想毫無創新動力，但阿里巴巴就曾經試圖投資聯想旗下的互聯網電視品牌——17TV。
2012年5月，聯想進入智能電視領域，推出首款產品K91，內置安卓操作系統，售價14999元。這個時間甚至比樂視第一臺超級電視都提前一年，但四年之后，聯想在智能電視領域的聲音幾乎不為用戶所知。
2015年，集團意識到內部孵化17TV存在難度，允許團隊進行外部融資。2015年7月，17TV 50i在天貓首發，很快做到了單周第一，月度第三。“阿里巴巴看到了產品實力和團隊能力，雙方接洽后，阿里巴巴決定投資17TV。”一位前17TV高層告訴記者。
當時的情況是聯想集團CFO與阿里巴巴投資部已經就投資金額、占股、合作協議等細節溝通完畢，“但最后聯想拒絕了阿里巴巴的投資，原因是給17TV的估值太低。”上述人士回憶。
在過去幾年，17TV數次變化所屬部門，銷售組織先后從移動業務集團切換到中國區，又在今年1月初的組織架構調整中劃到PC業務部門中。“電視在聯想內部的位置很尷尬。”上述離職員工告訴記者。
類似的事情也發生在ZUK當中，從獨立運營到回歸集團，再到成為一條成品線，ZUK經歷多次調整，“剛推出兩款產品，看到起色就進行調整，這對品牌的一致性不是很好。”ZUK的一位手機負責人告訴記者。
在聯想體系中，一般情況下事業部只有研發和產品兩塊，供應鏈、營銷、銷售等都是由大平臺負責，但是17TV的這三塊業務都是在事業部下，“有大平臺做不了的，也有不想做的，最終都由電視部門自己來做。”上述離職員工說。
在楊元慶看來，聯想電視算不上是聯想的主要業務，“如果再回到2012年，應該不會去做(電視業務)，智能電視是一個更加依賴于內容的產品，這不是聯想的基因。”楊元慶認為公司資源是有限的，“理論上講，一個公司可以做市場上所有有潛力的產品，但是公司投得起嗎?有無限的資源嗎?所以，公司只能在有限的資源里面做戰略的取舍和整合。”
對于未來業務的規劃，楊元慶認為，主要分為三部分，一是“碗里的飯”，也就是聯想的核心業務PC業務;二是“鍋里的飯”，包括移動業務和聯想的企業級業務;三是未來“設備+云”的業務方向。
過去的聯想只有單一的PC業務，但現在聯想業務多元化了，如何建立多元化業務的管理方式，如何孵化出新的業務成為楊元慶的重中之重。
在一個業務的成熟過程中，楊元慶認為要根據不同階段采用不同的考核方式。“按照業務成熟程度不同，每一個業務都有三個動態的發展階段：投資增長階段、盈利性增長階段、利潤引擎階段。”針對不同階段，聯想設計相應的考核和激勵標準，比如對處于投資增長階段的新業務，集團重點關注營業額增長和客戶數提升，要采取虛擬股份和期權的方式激勵;對處于盈利性增長階段的業務，員工同樣可以得到利潤分成，鼓勵利潤到了一定基數之后，把增長做大，增長越快，利潤提成的比例就越高;對處于利潤引擎階段的業務，在把利潤做到最大化之后，員工可以獲取利潤分紅，利潤超出基數越多，員工能得到的分紅就越多。
楊元慶承認，前幾年的戰略對移動業務的發展存在“虧欠”，移動業務一直沒有走上良性循環。他表示接下來會加大在品牌上的投入，通過產品樹立品牌，再追求出貨量。
看上去，似乎有好轉的跡象。在記者約訪的多位聯想離職員工中，他們依然認為聯想有著最國際化的管理體系，技術和海外市場優勢，聯想曾以巨人姿態登場，在PC時代走出海外，成為PC之王。不過在新的轉型面前，如何補齊短板，在新的領域站穩腳跟，楊元慶和聯想還要繼續面臨重重考驗。
不過，至少從10月份的那次內部交流看，楊元慶變得更有定力了。他表示，如果團隊過去急躁冒進，責任在于他，“可能我比你們還沒有耐心。”不管外界情況怎樣瞬息萬變，聯想的戰略非常清楚，不會跟風，也不會幻想一步到位，實現從硬件公司到服務公司、軟件公司的變化，“大家不要指望這個，我們吃這碗飯的，就踏踏實實把我們這碗飯吃好。”
