本報記者 屈麗麗 北京報道
對于樂視手機來說，2016年年底是個喜憂參半的時刻，一方面，它用一年半的時間實現了2000萬部手機的銷售額，實現了手機銷售史上絕無僅有的神話，另一方面，樂視手機供應鏈困局所暴露出來的問題，也將樂視手機及其背后的整個樂視生態一步步推向輿論的風口浪尖。
與此同時，作為樂視手機掌舵者，樂視手機總裁的馮幸也一度被傳出要“下課”的消息，圍繞樂視手機的各類負面消息也接踵而至。人們困惑于樂視手機的下一步到底該何去何從，供應鏈問題的嚴重性到底如何，是否足以影響到樂視手機既定的生態戰略?改變負利定價的策略到底能否真正解決問題，樂視手機模式創新的出路到底在哪里?
針對上述問題，本報記者在《中國經營報》社第十四屆中國企業競爭力論壇上，獨家專訪了馮幸本人，當然，專訪的問題中就包括了“馮幸，你為什么還沒下課”這一倍受業界關注的問題。
樂視手機何時才能實現盈利（?。?/strong>
記者：在遭遇種種之后的此時此刻，您如何評價樂視手機的生態戰略，未來的盈利之路又該如何設計？
馮幸 ：所有公眾和行業對樂視手機有兩個階段的認識：第一，從無到有，快速成名。這是第一階段。我從生態手機戰略跟你說起，沒做手機之前就定好戰略了，戰略自信是很重要的，戰略不是隨便定的。要堅定自己的戰略自信，與此同時把握好節奏，這是樂視現在手機業務的基本方針。戰略從何而來，戰略是什么，自信從何而來，如何把握節奏，走新新的成功，我講一下。
樂視生態的戰略，簡單的說就是要用極致的硬件快速發展規模用戶，用豐富的生態資源快速服務規模用戶，進而形成規模的服務性收入，來反哺做出更好的硬件，更極致，發展更多的用戶，創造更大的服務性收入。如果你熟悉中國的三大運營商就知道，運營商就是用各種資源先把用戶發展起來，用通信剛需服務用戶，獲取了更多服務性的收入之后，再用更多的資源發展這些用戶，它使用的資源之一就是手機終端。這是我們的基本戰略。
為什么能堅定自信呢?在這個模式下，我們快速的取得了一大成功，它的標志是一年半的時間發展了將近兩千萬部手機，我的兩千萬部手機就是兩千萬部用戶。像賈總在中企年會上的演講的一樣，這種速度沒有之一，而且現在是紅海市場，增長率幾乎為零的市場，無非就是拿了別人的份額。 所以，我們的戰略的第一階段，就是快速的用極致的硬件，用強大的傳播、營銷、市場推廣，以及全渠道銷售，這三個大部分組成的前端作戰能力，快速的形成規模用戶。在我們生態的戰略里，第一步走成了，這是我們的自信，我們堅信這個路可以走下去。
另外，我們已經產生了很多服務性收入，主要來自會員收入、商業廣告收入、游戲運營收入，前兩大方面，純硬件廠商沒有，他沒辦法在手機上做商業廣告，因為他沒有容器和載體，只有通過樂視這樣的生態內容平臺才能做。
記者：這是我們敢于在早期采用負利定價策略的原因？
馮幸 ：對。自信的同時也出現了問題，這個問題就是賈總說的，我們快速增長的銷量放大了供應鏈短板，因為我們在前期的定價上是有戰略虧損的，但200萬臺虧損的絕對值和2000萬臺虧損的絕對值是絕對不同的，閉著眼睛就能算出來。由于前端的超高發展速度，后端的供應鏈短板(被放大)，所謂的短板，就是我們的成本有更大的競爭力，就不用戰略虧損現在這樣的絕對值。
這是在解釋賈總那天的兩句話：第一句話是手機銷量高速增長，不僅是成績，同時放大了手機供應鏈的存在的短板，所以就出現了資金的壓力。這個資金的壓力，是既定的戰略虧損還沒來得及被規模的服務性收入彌補的時候，時間差就形成了供應鏈的資金壓力，就這么簡單。我們非常清楚這個資金缺口是哪兒來的，這是我們既定缺口。
記者：當初對這個問題有預判嗎？
馮幸： 有預判，這種預判是有多重解決方案的，之所以今天還能夠逐步逐步恢復運行，就是原來的預判在逐漸發揮作用?，F在確實有媒體和友商夸大和放大了這個問題。否則我怎么還能坐在這兒侃侃而談呢。我們的預案，有沒有缺口在意料之中，缺口大了在意料之外。這個缺口大了點的原因，就是前端的增速太快了 ，放大了這個缺口。賈總也說了，60%左右的都解決了，在逐漸恢復。第二句話是我們迅速改變了定價策略，我們現在所有的產品都是正毛利。
記者：這時會有一個問題，原來的機型渠道策略是既定的，如果調整定價策略，會不會對既有的渠道策略產生影響？還是要通過推出新的機型來解決這個問題？
馮幸 ：所有新機型都改變了負利定價，全部都變成了正毛利定價，我們非常清楚我們的虧損不是我們經營無能造成的，不僅不是經營無能，而且還是作戰有力，所以要把握節奏嘛。預案里的資金支撐和快速奔跑之后，快速增長之后的資金需求之間有缺口。這個缺口就靠把握節奏和調整策略。我認為調整策略要優于把握節奏，還要保持奔跑，但要逐漸的減少既定的戰略虧損，所以我們采用了正毛利定價。
記者：新機型在未來銷售中會占多大比例？
馮幸 ：未來銷售的百分之百，從今天開始，以后發的所有機型都是正毛利。
記者：樂視手機沒有上市，外面看不到公開的財報，現在有收入的三塊業務能覆蓋掉虧損的多大比例呢？
馮幸 ：現在不大，解決不了性質問題。這就是下一步要抓的，一個是改變定價策略，一個是狠抓生態收入，因為現在的規模不足以在性質上解決我們的資金缺口。
記者：規模到多少的時候才能解決？
馮幸 ：兩位數的億，至少超過10億。我們對生態收入的期望值是10億起步。
記者：這一目標多長時間能達到呢？
馮幸： 一年時間肯定能達到。
記者：除了既定的會員收入，廣告收入和游戲的收入，會創造新的收入來源嗎？
馮幸： 把這三樣做好就很多了，因為這里面有兩項都是傳統手機廠商沒有的。我們之所以收入慢，還考慮了很多用戶的體驗，哪能輕易上廣告呀。
記者 ：策略調整了，有正毛利的定價，2017年的銷售速度會不會受到影響?
馮幸 ：節奏上會有略有影響。
記者：手機定價方式的改變，包括收入的增值上來了，在用戶體驗上的影響，兩者疊加起來會不會影響到我們手機在銷售市場上的競爭力？
馮幸 ：我認為會有一些。從定價來講，消費者端定價提升了，渠道這一端空間并沒有增長，所以無論在推力和壓力上，我們都會面臨一定的挑戰，但關鍵還是要有好產品，好產品好服務?，F在整個手機市場的趨勢是消費升級，中國市場都是消費升級，這是我們的機會。
尋找下一代手機的剛需（?。?/strong>
——樂視手機最終要成功，核心是要找到下一代手機的剛需
記者：如何將大屏的成功復制到小屏，目前是全球比較關注的問題。對于樂視來說，您覺得樂視電視的成功能否復制到小屏上？
馮幸： 可以借鑒，很難完全復制。
記者：原因是什么呢 ?
馮幸 ：大小屏的用戶群不一樣，而且應用場景不同。以家庭為單位和以個人為單位不同，雖然都是網絡終端設備，雖然都是顯示設備，播放設備，但屏幕的大小有很大的區別。24小時貼身的手機小屏和只有到你們家客廳才能踏踏實實坐在那兒看的大屏，性質肯定不一樣。
記者 ：這么理解下來，手機應該更有市場，更有前景的 。
馮幸 ：是的。我們電視成功的經驗，用戶屬性不同，應用場景不同，用戶剛需不同，買電視的用戶剛需就是要看內容，任何買電視的人都是我們的會員，買手機的人，至少不百分之百是為了看視頻，如果有也愿意看，但不是為了看視頻而買手機。用戶屬性、應用剛需、應用場景，這三條不同，無法百分之百拷貝電視的成功經驗，如果我們電視是一個視頻終端，你試想一下，我只做視頻手機，有多少人為視頻而買手機的用戶，那有多少。
記者：今天我采訪了一個人，他要做圖片+視頻的即時通訊工具。
馮幸 ：可以，但是有一條得看落在哪兒，視頻+圖片的即時通訊工具，如果不做通訊工具了，就回到了小屏電視大屏電視，只是說從120寸變成了1.2寸，它還是個播放器，顯示屏，如果手機定成是一個通訊工具另說。這一代手機已經基本上到了一個瓶頸，為什么增長率幾乎為零?就是沒有什么創新的功能。
記者：我們未來手機的方向是什么？
馮幸 ：先做好現在，未來在我們的規劃之中。
記者：未來的規劃是在產品上可能有突破，有新的功能集成在里面，讓它更好、更優質，還是說有顛覆性、突破性的功能上的應用？
馮幸 ：對這個問題，我們正在做深度的思考。我認為這一代智能手機已經遇到了一些瓶頸，應該真正換代了，下一代不管是幾點零，都盡可能不要叫手機了，也不要叫終端了，叫手機，它是個通訊工具，叫終端，它是個網絡硬件。所以，我們要重新定義，下一代應該是千億級萬億級市場的與人工智能技術深度融合的智能硬件。 我們已經在模式創新上做了大量的工作，從智能手機行業來講，技術創新都不能算是顛覆性創新，下一代應該叫智能硬件。
記者：融合了AI技術的智能硬件嗎？
馮幸 ：是的，而且它會伴隨你全部應用和生活的場景，再往下我就不把研究成果告訴你了。
記者：我看以前披露說，我們幾個生態里都會把AI放進來，從而更好實現整個生態的協同和化反？
馮幸 ：都會，現在很多智能手機廠商還是停留在初期的AI上，比如人機交互，智能推薦。我們的樂見就是智能推薦，玩個三天五天的，就推薦給你喜歡的，也屬于人工智能的范疇之一。
記者：顛覆性應用的落點會是什么呢？
馮幸 ：那是下一步。
記者：我理解，電視的成功是因為用戶看視頻的需求，它跟樂視最早建立的競爭力密切相關的，在很多人沒有意識到內容的重要性的時候，我們布局了很多版權的內容，它推動了樂視電視的成功。對手機來說，我們的競爭力又是什么呢？
馮幸 ：生態模式里的這些理念，一方面我們要做一個極致的好硬件，一方面要在好硬件的基礎上承載豐富的內容和服務，這就已經和傳統的硬件有很強的區別了。樂視的生態內容一定是樂視手機一個很強的差異化賣點，建立用戶黏性的一個落腳點，至于說樂視的視頻內容，未來能產生多大的付費收入，我們可以拭目以待往下走。 記者：能在手機上建立剛需嗎？
馮幸 ：探討中。我們肯定在理念上先走了一步，而且也快速發展用戶了，只不過是如何找到手機硬件用戶的剛需，這是個挺關鍵的事， 現在買手機用戶唯一的天然剛需，就是上網和打電話，語音和數據。這個剛需只誰擁有呢?三大運營商，不交錢就給你斷了，這就是剛需。
記者：能否這樣理解，電視的成功是因為它推動了整個電視產業都在往視頻上建立剛需？
馮幸 ：這個剛需不是樂視建立的，是所有買電視機的用戶天然產生的，請問你買電視機是為什么?就是為了看內容。買電視看內容的需求是用戶天然的剛需。
記者 ：但樂視推動了整個產業，包括傳統的電視制造商都在上面搭載內容。
馮幸 ：我們干的事是把內容和硬件有機結合起來了。按原來電視機的做法，就是一個廣播網絡的終端設備，就是一個顯示器，現在我讓這個播放器有了生命，帶了內容，而且豐富，又能推薦，又能搜，對手機而言，這些都做到了。
真正的KNOW-HOW不能講（小）
——手機銷量高速增長背后的能力，一個是強大的傳播營銷，一個是強大的全渠道的運作能力
記者：手機和其他的七個子生態之間的關系緊密程度是什么樣的？
馮幸 ：還是相互借勢、相互引流、相互支撐的作用。手機跟內容板塊相互的作用是最大的，未來大小屏之間也會有，但大屏用戶的規模太小，一年4000萬用戶，對我來說，規模太小了。 記者：現在手機用戶的基數是大的，但是不是很難在收入上做一些突破？
馮幸：服務性收入在快速增長。
記者：能具體講講我們的渠道能力主要體現在哪些方面嗎？
馮幸 ：全渠道，四大渠道，三大維度。第一、線上線下。第二、自有和第三方。第三、公開市場和運營商。這三大維度體現在四個渠道商：第一、樂視自有商城。第二、第三方線上(京東、天貓)。第三、社會渠道。第四、三大運營商。在全渠道整體操盤運作，樂視是做的非常好的。
記者：不同的產品渠道是有不同的策略嗎？
馮幸 ：同一個產品不同的策略，無論是定價還是銷售策略，都會有些調整，然后相互之間是協同的關系，做得好就是協同，做不好就是互搏。
記者：能舉個例子嗎？
馮幸 ：我們每個產品都是這么做的。全渠道的打法，第一是渠道能力建設;第二是渠道協同策略。在一個產品生命周期不同的階段，線上線下如何協同，四大渠道之間分別承擔什么樣的使命，這就是整體操盤的功力。
記者：你在這邊渠道上快速的成功，跟既往的努力有沒有密切的關系？
馮幸 ：有非常密切的關系，需要很強的動員能力，遇到這些事怎么建立能力，然后制定策略，能力建設是個過程，快和慢很重要。
記者：您剛才提到很多競爭對手是缺腿的，樂視以前在手機上也是一片空白，迅速建立的能力背后是什么？
馮幸 ：迅速建設的隊伍的能力。
馮幸：你為什么還沒下課
——這可能是樂視組織結構變革引發的，無意的叫誤讀，有意的叫惡讀。
記者：您在樂視手機立下了汗馬功勞，為什么還有很多人說您下課，這種謠言是從哪里出來的？
馮幸 ：第一，它是從我們的組織變革里出來的，叫誤讀或者惡讀。因為銷售組織由我親自具體抓，變成建成了一個平臺組織，這個平臺組織既有手機銷售，又有電視銷售，又有其他產品的銷售。在生態平臺下，可以共享很多營銷的資源，這個平臺上所有手機的隊伍，繼續向我直線匯報。由于我過往一兩年雖然是總裁，但主要精力抓的是銷售，?，F在前端到了平臺之后，雖然繼續向我匯報，他們就認為我下課了。無意的叫誤讀，有意的叫惡讀。
記者 ：您剛才說的銷售組織的變動，是早就已經開始在做，還是賈總那封信出來之后做的？
馮幸 ：早幾個月就已經商量好了。
記者 ：但有一個問題，電視現在是在上市公司里，如果大家都放在一個平臺上銷售，有很多協同資源的使用，這個在財務上怎么處理？
馮幸 ：這是平臺管理的問題，應該不難處理。
記者 ：在平臺上，手機借勢其他資源會更多一點，還是別的板塊在手機上有更多的借勢？
馮幸 ：相互的。
記者：這個架構的變革是基于什么樣的初衷，您現在等于是端到端的控盤，這會給樂視手機的業務帶來什么樣的變化 ?
馮幸 ：第一大變化是能夠整體把控業務的節奏，不至于使某個部分高速奔跑，另外的部分沒有跟上。
記者：供應鏈以前是您主抓嗎？
馮幸 ：不是我主抓，(供應鏈)是直接向其他負責人匯報的，現在手機供應鏈是一個大平臺，供應鏈平臺的手機部分向我直接匯報。這個組織變革之后，我會真正端到端抓業務，把控節奏，提高效率，而且要預警風險。
第二大變化是銷售端效率更高了吧，原來前端組織相對割裂。
記者：現在協同的作用發揮的更大一些，還是也會事業來其他的變化？
馮幸 ：能夠協同這就夠了。
記者：未來手機業務上還會有什么組織能力方面提升的空間嗎？
馮幸 ：就是要把剛剛做好的組織變革落到實處。
記者：在供應鏈的問題上不斷優化，著力點會在哪些方面？
馮幸 ：著力點就會進一步加大我們在上游供應商的話語權，進一步優化成本和提高產品質量，具體的舉措都會在2017年的戰略規劃里實施。
記者：在供應鏈的一體化格局上我們會重點做哪些工作？
馮幸 ：加強和上游廠商，和戰略合作伙伴的聯系。
記者：有些上游廠商原來跟傳統廠商關系是比較好的，加上我們快速銷量的增加是動了別人的奶酪，在這種競爭格局之下，我們靠什么吸引上游廠商（供應商）的合作？
馮幸 ：我們的未來，靠對我們模式的認可，靠對我們未來的期待。無論如何，現在兩千萬不是大廠家，還是對模式的認可，以及對這種模式潛力的期待。
記者：您在這個問題上很有自信是吧，改變既有的供應鏈格局？
馮幸： 對供應鏈的改變談不上，把自身做強之后，全業務鏈都會加強。
2017 年的挑戰（小）
——我在傳統企業已經做了二十年，如何把傳統企業的精華和互聯網企業的創新有機有效的融合在一起，產生更大的價值，我對這個實踐是充滿期待的，我是為這個實踐而來的。
記者：2017年最大的挑戰是什么呢？
馮幸：調整策略的前提下，還能保持一定的規模增長。在規模增長與經營效益兩方面找到平衡。在保證經營效果的前提下，還能實現一定的規模增長。
記者：你們內部通常是如何制定KPI的，是自己報一個還是上面下的硬指標？
馮幸 ：我們還是很正規的做戰略規劃的程序。我未來要負責的事，是對樂視手機業務最終結果負責，最終結果有兩個組成：經營損益和市場份額。
記者：您的目標是占到多少份額呢？
馮幸 ：我們今年做到最好的時候，某個月接近了5%。我認為一個好的業務，未來健康以后，應該有10%。我的業務在相關行業和市場是什么樣的地位，我的損益在樂視生態里是什么樣的貢獻，這是我對手機業務要負責的。
記者：您覺得樂視手機未來在生態圈里是什么貢獻？
馮幸 ：第一大貢獻還是入口規模，第二大貢獻是生態收入，拉動全生態業務的增長。
記者 ：會是一個增長的引擎嗎?
馮幸 ：我認為是。特別是規模越大入口越大，樂視所有的業務都可以在我的平臺上承載。
記者 ：您跟其他業務緊密結合肯定越來越高?
馮幸：肯定的，特別是內容生態。
記者：您對個人有什么期望或要求，在樂視有沒有使命感之類的東西？
馮幸 ：我在傳統企業已經做了二十年，如何把傳統企業的精華和互聯網企業的精華有機有效的融合在一起，產生更大的價值，我對這個實踐是充滿期待的，我是為這個實踐而來的。 在這樣的環境里，如果能成功，對我來講，也是一個人生很大的收獲。
記者：做的一個突破性的創舉?
馮幸：這是一個創新，傳統里有很多精華，并不是一說傳統就是過去了。從個人來講，希望能盡早成為合格的跨界人才，成功的跨界人才。
