最近一段時(shí)間，位于鄭州二七區(qū)的恒熙景觀酒店，迎來(lái)了開(kāi)業(yè)以來(lái)最大的一波業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)：在今年6月份的前11天，該酒店的RevPAR（平均客房收益）對(duì)比去年同期提升了19%；在此之前的5月份，RevPAR比去年同期提升了23%，出租率上升13%。
通常情況下，5月和6月并不屬于酒店市場(chǎng)的旺季，為何該酒店的業(yè)績(jī)卻能逆勢(shì)上揚(yáng)呢？這主要?dú)w功于酒店業(yè)主馮雷洪在今年4月做出的一次正確的選擇。
酒店業(yè)績(jī)長(zhǎng)期低迷，業(yè)主進(jìn)退兩難
據(jù)馮先生介紹，恒熙景觀酒店開(kāi)業(yè)近兩年時(shí)間，定位于經(jīng)濟(jì)型，共有84間客房，平均房?jī)r(jià)徘徊在200元左右。
由于自己事務(wù)繁忙，無(wú)暇親自打理，馮先生便將酒店委托給了當(dāng)?shù)匾患揖频旯芾砉窘?jīng)營(yíng)。但是，讓他沒(méi)想到的是，由于該公司對(duì)員工的管理相對(duì)松散，對(duì)酒店各方面運(yùn)營(yíng)管理的把控力度也不夠，導(dǎo)致酒店在硬件、服務(wù)、營(yíng)銷等多個(gè)環(huán)節(jié)“掉了鏈子”，業(yè)績(jī)一度很不樂(lè)觀。馮先生考慮再三，結(jié)束了與對(duì)方的合作。
隨后，馮先生又試圖加盟市場(chǎng)上成熟的連鎖酒店品牌，可高昂的加盟費(fèi)和改造成本令他望而卻步。他一下犯了難：當(dāng)?shù)鼐频晔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果靠自己?jiǎn)未颡?dú)斗，始終拼不過(guò)已成規(guī)模的連鎖酒店。可要委托給專門的公司打理，又很難保障經(jīng)營(yíng)效果。真是進(jìn)退兩難！
馮先生的困惑，實(shí)際上也正是全國(guó)數(shù)十萬(wàn)中小單體酒店業(yè)主面臨的問(wèn)題。這些業(yè)主往往沒(méi)有時(shí)間精力親自打理酒店，團(tuán)隊(duì)中又缺少專業(yè)人才，經(jīng)營(yíng)管理水平和獲客能力不足，收入和利潤(rùn)都很低。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，它們往往率先被淘汰出局，業(yè)主的投資和心血打了水漂。他們迫切地需要向“正規(guī)軍”靠攏，卻難以邁過(guò)較高的加盟門檻。
不過(guò)，即便如此馮先生還是堅(jiān)持認(rèn)為：?jiǎn)未颡?dú)斗不可取，抱團(tuán)發(fā)展才是正道。所以，他一直沒(méi)有放棄尋求更靠譜的合作伙伴。
選對(duì)合作伙伴，兩個(gè)月打出一場(chǎng)“翻身仗”
今年以來(lái)，一些新興的中小單體酒店連鎖加盟品牌引起了馮先生的注意。它們宣稱能夠幫助酒店進(jìn)行低成本的“輕改造”和輔助運(yùn)營(yíng)，僅收取少量加盟費(fèi)甚至不收取加盟費(fèi)。馮先生相繼洽談了好幾家品牌，但一直沒(méi)有找到令他能夠下定決心托付的合作伙伴。
直到今年4月，馮先生接觸到由華住集團(tuán)戰(zhàn)略投資的H連鎖酒店，后者全國(guó)范圍內(nèi)簽約合作單體酒店，還不像傳統(tǒng)連鎖酒店那樣，可以免收“加盟費(fèi)”和門店改造費(fèi)用。在他看來(lái)，H連鎖酒店有華住集團(tuán)在IT系統(tǒng)、專業(yè)人才培訓(xùn)和供應(yīng)鏈集采等各方面提供戰(zhàn)略支持，而且還實(shí)施“店長(zhǎng)模式”，有專職店長(zhǎng)駐店，在經(jīng)營(yíng)管理能力上，應(yīng)該比一般的酒店管理公司更可靠。
事實(shí)證明，馮先生的判斷是正確的。在簽約H連鎖酒店后的第一時(shí)間，總部對(duì)酒店制定并實(shí)施了改造方案，同時(shí)還派遣專職店長(zhǎng)駐店負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理。短短不到一個(gè)月時(shí)間里，酒店由內(nèi)而外煥然一新。在查看業(yè)績(jī)報(bào)表時(shí)，他更是喜出望外：5月份，酒店客房出租率從去年同期的69%，提升到了82%，RevPAR則從150.93元，上升到185.46元，提升了23個(gè)百分點(diǎn)。進(jìn)入6月份，從前11天的數(shù)據(jù)來(lái)看，依然保持了旺盛的增長(zhǎng)勢(shì)頭，RevPAR對(duì)比去年同期提升了19%。
除了數(shù)據(jù)上的變化，馮先生對(duì)自家酒店“看得見(jiàn)、摸得著”的改變，也是贊不絕口。他認(rèn)為，這些改變正是促成酒店業(yè)績(jī)翻盤的原因。
店長(zhǎng)來(lái)了，“三核驅(qū)動(dòng)”讓酒店收益猛增
今年4月初，總部委派的專職店長(zhǎng)正式入駐恒熙景觀酒店。自此，一系列改變?cè)谶@家小酒店遽然發(fā)生。馮先生將這些變革措施總結(jié)為“三核驅(qū)動(dòng)”——
第一“核”是升級(jí)入住體驗(yàn)。針對(duì)酒店“內(nèi)功”不足，競(jìng)爭(zhēng)力弱的問(wèn)題，從裝修、管理、服務(wù)、衛(wèi)生等多個(gè)維度上進(jìn)行改造，全面提高酒店入住體驗(yàn)和議價(jià)能力。
例如在裝修層面，總部免費(fèi)為酒店設(shè)計(jì)和安裝了新的室外招牌與室內(nèi)背景墻，讓酒店的“臉面”變得簡(jiǎn)約、時(shí)尚而醒目，明顯拉升了檔次感和規(guī)范感。
更重要的是在軟件層面。酒店引入了由華住集團(tuán)研發(fā)的全套PMS（物業(yè)管理）系統(tǒng)，內(nèi)部包括客房管理系統(tǒng)、中央預(yù)訂系統(tǒng)和會(huì)員管理系統(tǒng)，外部還連著智能門鎖、開(kāi)發(fā)票、支付等一系列技術(shù)。“原先我們酒店也有IT系統(tǒng)，但無(wú)論是穩(wěn)定性、完善度還是操作性，跟這個(gè)真是沒(méi)法比。”馮先生感慨道，“成熟酒店集團(tuán)做出來(lái)的東西，到底是不一樣！”
在店長(zhǎng)主導(dǎo)下，總部還對(duì)酒店員工進(jìn)行了技能、服務(wù)、銷售、安全等各方面的培訓(xùn)，并著重升級(jí)了酒店服務(wù)細(xì)節(jié)和衛(wèi)生品質(zhì)。
馮先生描述了幾個(gè)細(xì)節(jié)——
一是酒店的迎賓前廳。此前，這里僅配備了一臺(tái)簡(jiǎn)易咖啡機(jī)和共享充電寶，而前者的使用率非常低。改造之后，可制冷飲水機(jī)取代了咖啡機(jī)，還免費(fèi)供應(yīng)菊花茶和各式小點(diǎn)心，讓顧客到店后的第一時(shí)間里，感受到酒店方的細(xì)致關(guān)懷。
二是早餐服務(wù)。總部為酒店重新規(guī)劃了早餐菜品和擺臺(tái)，升級(jí)后的早餐服務(wù)堪比五星級(jí)酒店。此舉不僅明顯提升了服務(wù)品質(zhì)和入住體驗(yàn)，也抬高了酒店的附加值。
三是酒店最核心的區(qū)域——客房。此前，酒店的地毯長(zhǎng)期得不到清洗，窗紗年久失修，外窗玻璃積了不少灰塵，而員工對(duì)此熟視無(wú)睹。簽約后，總部組織專人重點(diǎn)整頓了客房區(qū)域的衛(wèi)生品質(zhì)，雖然是一些細(xì)節(jié)上的改進(jìn)，卻讓入住環(huán)境有了明顯的改善。
“其實(shí)我們酒店的底子并不比外面那些連鎖差，就是之前確實(shí)是缺少管理，細(xì)節(jié)上做得不到位。”馮先生坦言，“管理水平一上去，入住體驗(yàn)肉眼可見(jiàn)地變好，酒店的議價(jià)能力自然也上去了，還贏得了不少回頭客。”
第二“核”，是增強(qiáng)獲客能力。此前，獲客難一直是馮先生的一塊“心病”，投入了不少費(fèi)用在OTA平臺(tái)，實(shí)際效果卻很一般。去年5月，酒店客房出租率為69%。
在店長(zhǎng)的操持下，酒店重新梳理了OTA平臺(tái)營(yíng)銷體系，優(yōu)化了線上引流效果。同時(shí)，還狠抓線下獲客渠道，通過(guò)派單宣傳、異業(yè)聯(lián)盟合作、挖掘企業(yè)協(xié)議客戶、老客戶回訪等多種方式，為酒店拉攏到更多的線下訂單。
“到今年5月，我們的客房銷售價(jià)漲了不少，但出租率卻攀升到了82%，大約有7成顧客來(lái)自線下渠道。”馮先生稱。
入住體驗(yàn)的升級(jí)和獲客能力的提升，直接拉動(dòng)了酒店的出租率和銷售收入。除此之外，還有第三“核”——優(yōu)化收益管理。店長(zhǎng)根據(jù)酒店實(shí)際情況和大數(shù)據(jù)分析，精細(xì)化地調(diào)整靜態(tài)房?jī)r(jià)和動(dòng)態(tài)房?jī)r(jià)，出臺(tái)各項(xiàng)優(yōu)惠活動(dòng)方案，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)酒店收益的最大化。
馮先生表示，正是基于這一系列落到實(shí)處的改造措施，讓酒店在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的飛躍。他判斷，“店長(zhǎng)模式”未來(lái)將成為中國(guó)單體酒店連鎖加盟行業(yè)的主流趨勢(shì)，“只有這種積極、實(shí)效的制度，才能真正為業(yè)主創(chuàng)造實(shí)際的價(jià)值，雙方的關(guān)系才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。”
近百萬(wàn)單體酒店亟待轉(zhuǎn)型，只靠“貼牌”行不通
恒熙景觀酒店的遭遇，折射的是中國(guó)中小單體酒店行業(yè)的生存困境與出路。
據(jù)《中國(guó)酒店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)酒店市場(chǎng)約有92萬(wàn)家單體酒店，占比超過(guò)85%，可觸達(dá)的市場(chǎng)規(guī)模接近1萬(wàn)億元。這些酒店大部分瞄準(zhǔn)中低端市場(chǎng)，雖然總體體量和市場(chǎng)規(guī)模不容小覷，但論到單個(gè)酒店，卻往往業(yè)績(jī)低靡、利潤(rùn)微薄，深陷經(jīng)營(yíng)困局。在酒旅行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的浪潮中，它們時(shí)刻面臨著“出局”的危險(xiǎn)。
在這樣的情況下，以低門檻的加盟方式將這些中小單體酒店整合起來(lái)，打造統(tǒng)一品牌的“正規(guī)軍”，就成為一門擁有巨大想象空間的生意。來(lái)自印度的品牌OYO打響了第一槍，入華不到兩年在全國(guó)吸收了超過(guò)1萬(wàn)家酒店。本土玩家方面，除了H連鎖酒店以外，美團(tuán)孵化的輕住、同程藝龍旗下的OYU等也爭(zhēng)相在這一市場(chǎng)掘金。一時(shí)間經(jīng)濟(jì)型酒店品牌對(duì)單體酒店整合蔚然成風(fēng)，讓數(shù)十萬(wàn)單體酒店業(yè)主看到了新的出路。
盡管行業(yè)看起來(lái)一派欣欣向榮，可馮先生卻顯得有些憂慮。他表示：“有些品牌過(guò)于激進(jìn)地進(jìn)行擴(kuò)張，不收錢甚至倒貼錢吸引酒店加盟，卻沒(méi)有把針對(duì)酒店的改造升級(jí)工作做深做透，最后就會(huì)淪為給酒店’貼牌’，到頭來(lái)并沒(méi)有實(shí)質(zhì)上的改變。這是一條歧路，不是出路。”
中國(guó)旅游協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)張潤(rùn)鋼則指出，當(dāng)下市場(chǎng)的“繁榮”并沒(méi)有真正解決行業(yè)的問(wèn)題。“整合單體酒店市場(chǎng)不是只靠簡(jiǎn)單的’貼牌’，關(guān)鍵是要提升單體酒店的品質(zhì)，幫助單體酒店進(jìn)行專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)。”
這也符合“創(chuàng)業(yè)教父”季琦對(duì)行業(yè)的判斷。近日，季琦在其署名文章《企業(yè)的根本在于價(jià)值創(chuàng)造》中表示，這個(gè)行業(yè)不能靠燒錢、靠補(bǔ)貼非理性地瘋長(zhǎng)，而是堅(jiān)守“價(jià)值創(chuàng)造”這個(gè)中心點(diǎn)——給客人和業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值。
由此看來(lái)，單體酒店行業(yè)的終極戰(zhàn)場(chǎng)或許不在別處，而在于幾十萬(wàn)單體酒店業(yè)主們的心——唯有真正為業(yè)主解決問(wèn)題，才能獲得業(yè)主“用腳投票”。
