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  疫情復工初期,兩家明星公司宣布倒閉。

  一是兄弟連,曾經中國最大的PHP培訓學校;二是K歌之王,王思聰曾一夜消費250萬的高檔KTV品牌。

  多數人認為,他們是疫情下第一批扛不住的企業。但刨除正常春節假期,這兩家公司連1周都沒有扛過去。

  什么樣的明星企業,現金流1周空窗期都堅守不住?

  只能說明,經濟大潮被疫情擋住后,裸泳的企業現了原型。

  一、抵御黑天鵝的,不是規模而是模式

  海底撈停業15天損失了大致11億,年入50億的西貝莜面村也稱“撐不過3個月”。武漢肺炎疫情對于線下業態的重創,這兩個案例展現得淋漓盡致。

  后來也有人問:西貝、海底撈都關門了,為什么麥當勞還在營業?

  有人說是標準化運營。比如獨立外送團隊標準化消毒、2003年SARS期間積累的標準化熟食處理,以及高度標準化的供應鏈管理……

  但追蹤到本質,其實是商業模式的區別。

  旗下“得來速”汽車餐廳,是麥當勞大面積保持運營的核心門店。他們從點餐到取餐都無需用戶下車,點單員直接通過對講機確認訂單,最先做到了全程無接觸。

  度過SARS,撐過2019-nCoV,只有在數次黑天鵝事件中屹立不倒,才能驗證商業模式對企業持續性發展的重要性。

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  除開大家熱議的餐飲行業,這樣的邏輯同樣適用于其他線下業態。

  有這么一個傳統行業,在疫情期間2萬多家門店停業,4000多家工廠關門,單個品牌春節期間損失可能在5000萬左右。

  它就是傳統眼鏡行業。這個行業如果在疫情期間爆出倒閉新聞,估計也在意料之中。

  早在疫情爆發前,有媒體報道:武漢700多家眼鏡店就有30%以上虧損;安徽韓星眼鏡破產欠薪;溫州眼鏡巨頭信泰集團倒閉,老板欠款潛逃……

  但值得關注的是,這個行業也有一個麥當勞般的存在——視立美。

  這是一個專注青少年近視、弱視防控的眼鏡品牌。2019年末,視立美在全國20多個省市,一共布局了400多家門店。其中湖南長沙一家門店,曾實現單店單月營收30萬,用戶裂變轉化率達到800%。

  面對疫情,視立美看上去也并沒有那么慌,其創始人余俊毅還在抖音上直播“抗疫”鼓舞人心。他告訴「快刀財經」,該品牌還剛獲得了天九共享的戰略投資。

  記者從天九共享了解到,他們此前成立了一個“獨角獸加速器”,這里面每個細分行業里只投資一家企業。2019年,天九共享從國內7135個項目里篩選出了200多個,視立美即其中之一。

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  行業本就式微,何況又是在疫情之下,視立美為何能夠脫穎而出?

  是的,答案依舊要從商業模式說起。

  自13世紀,眼鏡從意大利威尼斯的玻璃作坊傳到中國后,眼鏡門店的經營模式就是“前店后廠”。顧客進入門店,先裸眼測視力,然后通過電腦驗光儀打出一張驗光單,接著帶上試鏡架調整鏡片度數,最后由師傅在后面現場打磨鏡片。

  打磨過程一般在30分鐘左右。這段時間,剛好夠顧客挑選鏡架、付款等。

  這種模式其實有兩個問題:

  第一,這是一個重資產模式,驅利的商家會不自覺陷入一種商業悖論。

  他們為了給顧客提供更多的款式選擇,就會去采購更多的貨品。如此一來,大部分款式成為了展示的庫存,資金占用高企,每天的流水都緊巴巴的。

  所謂的10倍暴利,在這里成為了笑話。一組數據顯示,雖然鏡架、鏡片的毛利高達80%左右,但攤薄房租、水電、人工,其凈利率僅有10%。

  為了能夠多賣點貨,2010年前后,其他品牌甚至打過一些夸大療效的廣告,比如“7天摘掉眼鏡”“治近視,一次見效”“降度數”等。

  第二,店里簡易設備直接打磨鏡片,其實很難做到精確。

  泛科普視頻自媒體回形針PaperClip,就曾表示:按照傳統4個步驟配出的眼鏡度數并不準確,反而可能進一步損壞視力。

  但走進視立美的門店,我們只能看到三個系列。

  當顧客通過更為負責的儀器驗光后,門店直接將數據傳輸到生產基地。基地根據數據,要進行至少7天的生產,然后才能寄送到顧客手上。

  這種先下單再生產的模式,在互聯網科技領域被成為C2M定制模式。其取代了鏡框、鏡片和生產等成本擠壓,還不會產生庫存。

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  二、模式重塑后的聯動效應

  線下業態之所以一遇疫情便是危重癥,主要是3個環節出了問題:租金、工資、庫存。視立美C2M定制模式,在這場沒有特效藥的疫情中展現了自身抵抗力。

  01.租金。一旦經營停擺,門店租金成為直接損耗,視立美也在所難免。

  02.工資。由于門店無需打磨師傅,人力配置數量更少,工資成本低于同行。

  03.庫存。由于先下單再生產,無論鏡片還是鏡架,視立美都沒有任何庫存。

  C2M定制模式讓門店經營變得足夠輕。這樣一來,視立美就有余力去完善同行很難兼顧的東西:產品和服務。

  首先是產品專業化。

  專注青少年近、弱視防控,在光學和醫學角度上其實并不是一件容易的事。

  余俊毅介紹到,目前市面上流通的普通眼鏡,基本上都是單焦鏡片。(若對視立美項目感興趣,可添加問視立美創始人余俊毅為好友微信號:shilimei688888)這使得眼睛只能通過一個焦點看物體,很容易產生像差并導致眼部睫狀肌疲勞,最終眼軸拉長、近視加深。

  此外,目前整個眼鏡行業,并沒有“青少年標準”。目前中小學生戴的眼鏡,其實是以成人標準來設計的。

  這樣一來,青少年近、弱視防控就不能從根本上實現。一份全國預防近視專家小組調查數據顯示,國內城市小學生近視率為49%、初中生為76%、高中生為84%。

  這個數據還在攀升。當下中國青少年近視數量,每年還將以8%-9%的速度增長。主要原因除了環境污染、電子產品普及、飲食結構不均等,就是不良眼鏡產品的使用。

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  通過C2M定制模式,眼鏡制作聚集在專業化生產基地完成,視立美能夠打磨出怎樣的產品?

  這個品牌采用全焦軸控鏡,其引進了美國OEP 21步國際眼視光標準檢測流程、人工工程學學生專用鏡架,整個生產流程經歷108道工序,歷時7天。

  據視立美科普短片介紹,全焦軸控鏡分布著上萬個光學焦點,能夠模仿眼球曲面成像原理,實現物像與視網膜的全面契合,有助于延緩近視加深。

  去年11月,視立美鏡架實驗室更是落地深圳。這個實驗室專門研究適合青少年佩戴的鏡架,其中包括記憶中梁扭曲、記憶臂材料壽命、硬力測試、拉力測試、人工汗液測試、讀圈測試等17項專業測試。

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  余俊毅說,他希望能夠推出眼鏡行業青少年群體的產品標準,不然這些孩子將永遠戴著和成人一樣標準的眼鏡,近視防控成為虛談。

  2019年9月,視立美與中國保健協會合作進行青少年視力健康普查。這能幫助視立美獲取海量的數據,為制定標準提供基礎。

  和不同校園篩查不同,余俊毅介紹,視立美與阿里體系軟件團隊和溫州醫科大學聯合打造的解決方案。

  該方案從硬件設備、技術開發和眼視光專業支持層面都做到精益求精,適用于視力篩查建檔、日常檢測、視力預警、科普宣教、數據分析等,提供完整的中小學生視力檔案,并通過復診實現近視及斜弱視學生跟蹤干預。

  而早在這次活動之前,視立美的中國青少年綠盾愛眼護眼健康中國行,已走遍中國23個省,200多個城市,累計舉辦超過3000場愛眼大課堂。

  這些普及,都是免費的。

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  其次是服務精細化。

  《經濟學人》報道,中國首個政府資助的近視防控熱線,于1月7日開通,這恰好成為了疫情期間父母咨詢的熱門。

  超長假期刷視頻、停學不停課在線教育,孩子注視屏幕的時間越長,父母對他們近視問題的擔憂也在正向放大。

  在此之前,不少父母會帶著問題咨詢視立美門店。

  為了讓這些中小學生近視度數零增長,視立美提出“不管是否為視立美會員,關于視力方面的問題均可零成本獲取;只要在視立美配過眼鏡的孩子,就能享受終身免費的的健眼訓練治療。”

  睫狀肌雙向鍛煉、Ushili云智能視知覺學習訓練……這些在其他視力保健機構收費昂貴的訓練,顧客只要在視立美消費一次就能16歲之前全部免費。

  這其中也有一門轉化生意。

  盡管是專業訓練也不能直接防控近視增長和弱視恢復,還需要護目眼貼、舒緩儀、睫狀肌鍛煉儀等周邊產品輔助。這些產品,消費者可以在視立美門店,或是線上商城直接購買。

  2019年末,視立美這些輔助產品與眼鏡銷售的比例一般為1:1。

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  這也是疫情期間,視立美各個門店營收的一大支撐。

  疫情爆發后,視立美連夜趕制了諸多視力方面的內容,通過微信公眾號、小程序、抖音等線上載體,傳播給了盯著還在上網課的父母。

  通過對各大線上內容平臺觀察,視立美近1周內容閱讀量已經超過了以往的100%。

  據視立美線上商城負責人介紹,線上攬客的效果每天都看得見。春節期間,商城新客消費數量曾出現過小幅增長,而也同樣出現老帶新800%的數據。

  三、輕模式下的重情懷

  在C2M輕模式的支持下,因疫情停擺的視立美門店,在春節期間均微乎其微。

  可以找到的對比,是中小餐飲連鎖加盟企業數據——《中國經營報》報道,其春節期間單店備貨損失一般都在20萬-50萬元。

  但余俊毅依然擔憂這些加盟門店。用他的話來說,盡管視立美幸運地在天晴時修好了房子,但大雨傾盆還是要密切關注漏不漏。

  他始終認為,背負著場租和員工工資,每天基礎支出可能接近1萬,加盟商的資金鏈一旦斷裂則難以為繼。

  這是整個連鎖環節中,最為脆弱的一環。

  諸多問題面前,最讓加盟商們棘手的,莫過于現金流短缺。在清華北大聯合調研中發現62.78%的中小企業最大的支出壓力來自于員工工資;而對于租金等成本補貼的訴求,也超過了50%。

  疫情爆發以來,余俊毅每天都一個個給加盟商詢問情況,門店現狀如何?員工安全如何?目前店里的現金流是否支撐得了?

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  “這次疫情,無疑對中國整個商業都是殘酷的考驗。事實證明,視立美投資小、用人少、無庫存、小而精的商業模式經得起殘酷的考驗。”

  本著久久共贏的價值觀,1月31日,余俊毅還是在朋友圈發出了一封致加盟伙伴的信。他決定,拿出100萬元為一線終端補貼部分房租和員工工資。

  在那封信中,視立美品牌方宣布:為湖北門店的房租補貼是3000元/店、人員費用補貼是2000元/店;對于湖北行政區域以外的門店,則根據不同注冊日期進行階梯補貼。

  此外,他還部署:一切以視立美人的健康為綱,除物流等服務崗位外,辦公室伙伴一律改為居家辦公,每周僅一天輪換到辦公室處理必要業務,直到所在城市中小學開學。

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  疫情之下,繼“中國好房東”之后,這里又出現了一位“中國好老板”。這讓我們不由想起在此前一天的那則視頻。老鄉雞董事長束從軒手撕員工自降工資的請愿書,并表示就算賣車賣房也要保證員工有班上、有飯吃。

  看似幽默的視頻背后,同樣是束從軒一夜未眠的擔憂。他表示,“企業損失和經營倒是其次。我們每天都在自查自檢,天天測體溫,最緊張的就是接到電話說哪個員工體溫異常,真的會整夜睡不著。”

  天下企業落寞有不同的借口,但持續發展卻有共通的道理——企業家這個人。

  正如陳春花曾自問:何以兩家公司的外在環境相同,創立者的出身也類似,卻在幾年后有著全然不同的結果?何以環境對于一些企業來說極其重要,而對于另外一些企業來說只是經營的條件而已?

  她的答案是:領導者的經營意志力不同使然。

  未來幾個月后,我們可以將挺過這場疫情的企業歸結于商業模式、雄厚規模、銀行授信等多個原因。但其中有一點必然存在,那就是如余俊毅、束從軒這樣的企業家精神。

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