在美團的經歷就像一場考試，我學到的最重要心得是：人的成長大于一切。
在哪兒工作都會遇到挑戰，如何應對和理解它就顯得很重要。美團早期的大區經理湯晨勇的經歷告訴我們，業務數字一時的不如意并不那么重要，關鍵的是員工和自己要獲得成長，這些才是前進的根基。
以下為湯晨勇對美團離職員工組織三塊錢“exmeituaner”的自述。
01 我的目標一直是互聯網
我的第一份工作在神州數碼，當時做電腦渠道的銷售。大概半年，我就做到了區域產品經理，負責湖南區域的銷售。但感覺行業明顯在走下坡路，所以我經常會對未來有思考。
11年福島地震導致了我負責的索尼大規模停產，業務線也做了很大的調整，我被調回了北京，負責thinkpad的業務。當時我面臨一個選擇，是做一個新的產品，還是去找一份自己感興趣的工作。
其實在大學期間，我一直有關注互聯網，也期待做互聯網的行業，進神碼也是感覺它離互聯網比較近。所以當時沒有太多思考，也沒給自己留后路，我直接辭掉了神碼的工作，準備尋找一家互聯網公司。
因為英國留學的背景，海外的一些互聯網公司我也有面試，像亞馬遜、高朋等等。
我最終選擇美團的原因，第一個是CEO興哥。興哥之前有過校內網和飯否兩次創業，不論結果怎么樣，其實商業模式是非常正確的，我當時覺得，第三次怎么也應該成功了吧。
第二是這是家很年輕的公司，我半個小時就面試了三輪，這個公司都給人感覺很熱情、青春洋溢、效率特別高，在這里也會有自己發揮的地方吧，雖然薪酬開得確實有點低，哈哈哈。
02“我怕干不好”
“沒事兒，到時候再把你換了！”
剛進入美團的崗位是渠道經理，和之前的工作差不多。因為都是代理商為主，除了北京、天津幾個直營城市之外，全國就兩個大區。
我屬于北方大區，老鄧（現美團買菜業務負責人）是我的第一個領導，南方大區的負責人是俊哥（楊?。?。
這之后的4個月依托以前的渠道經驗，自我感覺還行，直到阿干來了美團。
他來以后美團的銷售體系可以說是發生了天翻地覆的變化，簡單說就是全國的組織架構全部重塑。當時要選拔人員做一些區域、大區的管理崗，我被選了上去。我才25歲，自己都覺得太年輕了，而且我也沒做過直銷管理。我就去找阿干，說我怕做不好，拖公司后退。
阿干跟我說了兩點，第一是公司沒幾個人干過直銷；第二是，你先做，做不好就把你換了。
我對這兩句話印象很深。年輕的好處就是有激情有熱血，我需要抓住機會，證明自己！
03當選擇面臨煎熬的時候，正是修行時
“借假修真”就是我在這期間得到的一個思維方式，意思就是，如果你以數據和要求來規束你的員工，出發點并不是幫助他從之前的懵懂狀態往成熟狀態去成長，那么你的管理是很失敗的。
在美團的員工管理中，我們不會僅因為數據不好就把員工罵得一無是處，而是去共同探究是什么原因。
如果員工做得好，可以分享的地方有哪些？如果做得不好，哪些地方需要改進？不是從數據更是要從你本身的工作方法去改進。
這些是數據背后的東西，這也是為什么美團早期述職的時候，大家會花很多的時間放在人員成長分析上。
如果從借假修真的角度去看個人的成長，這些事情都是對你的磨煉，只有通過了這些磨煉和考驗，你才有機會獲得你想要的成功。
日后我在遇到挫折的時候都會用這四個字來作支撐，這四個字讓我有更強的動力去拼搏，也更坦然地去面對挫折，它會伴隨我終身。
04 0是一無所有，0也是無限可能
美團和點評合并之后，我去了海外團隊，主要負責境外的業務板塊，包含海外購物以及海外站的搭建。當時點評還有點積累，但美團在海外的摸索相當于0，尤其是在海外設立本部團隊、開展本地化業務、以及絕大多數供給通通沒有。
海外站的搭建與其說是項目拓展，不如說是在美團的一場綜合模擬考試，一次內部創業。
我要接受角色化的轉變，以前只需關注銷量和供給的數量，開始負責業務板塊之后，還需要關注整個PV、UV、轉化率，關注如何跟產品團隊和技術團隊的協調配合。很多方面都得很重要。
所以當我們克服重重困難，業務跑通之后，真的有一種畢業的感覺，那種海闊天空，感覺自己還可以做很多事情！
05 迎接更大的挑戰
從內部創業到聯合創業，再到自主創業。從有平臺托底的海外項目到有資金實力做背書的小狗機器人，再到競爭殘酷的加盟俠，這是自我實現，也是團隊實現。
加盟俠進入的是連鎖化水平低的中國餐飲下沉市場，雖然疫情對餐飲業打擊沉重，但也不失為行業重新洗牌的契機。
很多條件差、標準化程度低的餐館將被加速淘汰，這將騰出更多的物理空間，先有倒閉再有整合，餐飲產業的連鎖化、品牌化是未來的必然趨勢。
據數據顯示，2018年餐飲服務市場規模達到4.3萬億，未來五年預計會達到7~8萬億。隨著餐飲行業，人力、房租等成本的上升、出單效率、質量穩定的保證，連鎖化、標準化的品牌會更受消費者青睞，即使按照15%的連鎖化率計算，餐飲連鎖市場也將是萬億級的。
這個市場的頭部商家相對強勢，且運營能力比較完善，大型餐飲企業大部分會選擇自建供應鏈，對腰、尾部商家來說，如何運營好門店，本身已經是一個巨大的考驗，至于供應鏈的體系和管控就更無從談起。所以這部分商家，往往在市場的競爭中處于絕對的劣勢，容易被市場淘汰，這也是每年有超過50%的商戶面臨洗牌的原因所在。
加盟俠的核心顧客，就是聚焦在腰、尾部的中小餐飲創業者，讓更多的加盟商通過更低的資金門檻及運營門檻，更標準化的供應鏈管控體系，來大幅降低其經營風險，提高生存空間，實現更高的存活率，是我們的使命。
所以加盟俠平臺上的品牌，核心費用不在于營銷費用，高額的營銷費用往往需要加盟商來買單，加盟俠更關注修煉品牌的內功以及背后的綜合實力。
我們會為加盟商提供“全套線上運營托管服務”和“標準化的供應鏈系統”，讓加盟商能夠持續盈利、細水長流。
就在前不久，從未做過餐飲的朱先生通過我們的平臺加盟了“濤爺火鍋雞”，啟動資金不到5萬元，通過平臺的體系輸出和業務支持，在疫情期間餐飲業受創的情況下，開店一個月，銷售額就達到了4萬元，毛利率超過40%，相信隨著疫情逐步緩解，盈利能力也會持續提升。
加盟俠希望用平臺來鏈接和幫助過去容易被割韭菜的中小型餐飲人。我們會保證品牌的純粹和鮮活，在未來與數十萬中小餐飲創業者，相互扶持，共同盈利。
“以餐飲創業者為核心”是平臺的服務宗旨，只有餐飲創業者賺錢，平臺才會持續有價值，這也是我在美團學到的——“以客戶為中心”。
從美團出來后，偶爾能夠聽到一些其他不同的聲音。說美團有大公司病了。其實在我來看，這也是新一輪的挑戰，是所有大型集團都會路過的山口，也是公司發展歷程上的瓶頸。
美團也不是當年的“熱血青年”了，從怎么處理事與事的關系，到怎么處理人與人的關系，是每一個公司員工面臨的新的成長挑戰。
還是那句話“借假修真”，當因為面臨選擇煎熬的時候，正是修行時！
